2022年中日企业文化比较研究.docx

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1、2022年中日企业文化比较研究 毕 业 设 计 题 目 中日企业文化的比较探讨 学 院 专 业 班 级 学 生 学 号 指导老师 摘要： 本文通过对中国和日本的优秀企业的企业文化异同的分析，中国的胜利的企业的企业文化通常都具有勤奋和进取精神，在这些地方中国企业要优于日本企业；而对于日本的企业而言，他们通常具有以人为本，和谐，遵守法律的品质，在这一点上，中国企业存在着很多的不足之处。中国和日本的企业在创新、社会责任方面都有特殊的强调，这是他们的共同点。中日企业文化各有各的优势和劣势，这与中国和日本的历史发展及地理位置非常不开的，我们要充分的了解中国和日本企业文化各自的特色，比较它们的异同，并从中

2、整合出适合中国经济发呈现状的独特的企业文化，以便更加好的发展我们的本土企业。 中国要发展，就要向外国学习。学习他们先进的科学技术，学习他们的管理模式，当然也要学习他们的企业文化以凝合企业中员工的力气进行发展。我们要通过多方对比，比较出中日企业文化在建立过程中的差异，文化根本上的不同，探讨怎么样的企业文化更有利于中国企业文化的发展，中国怎样建立自己的企业文化。 关键词：企业文化，以人为本，集体观念，共同利益 Abstract This article through to China and Japan's excellent enterprise enterprise culture

3、 analysis found that, the success of China's enterprise enterprise culture generally have courageously and enterprising spirit, in these places China enterprise is superior to the Japanese enterprise; For Japan's because enterprise is concerned, they usually has people-oriented, harmonious

4、, law-abiding quality, at this point, Chinese enterprise good there are many shortcomings. China and Japan's enterprise in innovation, enterprising, social responsibility has emphasize that this is their common ground. Sino-japanese enterprise culture all have advantages and disadvantages, this

5、 with China and Japan the historical development and the geography position is very not open, we fully understand Chinese and Japanese enterprise culture their respective features, compare their similarities and differences, and to integrate the suitable development status of China's economy, t

6、he enterprise culture unique to more good development our local enterprises. China's development, will learn from foreign countries. Learn their advanced science and technology, learn their management pattern, of course, also must learn their enterprise culture to condense enterprises in the fo

7、rces for development. Staff We will through various contrast between the enterprise culture, comparison with the differences in establishing process, the different cultural root how enterprise culture, study more conducive to the development of Chinese enterprise culture, how China to establish thei

8、r own enterprise culture. Keyword：enterprise culture，people-oriented,Collective concept, common interests 目 录 TOC o 1-3 h z u 其次章 中日企业文化相同性分析 1 2.1中国企业文化特质分析 1 2.1.1 渊源 1 2.1.2 构成 1 2.1.3特质 1 2.2日本企业文化特质分析 2 2.3中日企业文化相同性比较 4 第三章 中日企业文化差异性分析 4 3.1中日企业理念的比较 4 3.2 中日企业价值观的比较 5 3.3中日企业的经营观念比较 6 第四章 中日企业

9、文化的冲突 7 4.1冲突的表现 7 4.2冲突的缘由分析 8 4.3如何相识这种冲突 9 第五章 中日企业文化的融合 9 5.1 融合的前提 10 5.2 融合的路径 10 5.3 融合的方法 10 5.4如何发挥兼容优势 11 参考文献 13 其次章 中日企业文化相同性分析 2.1中国企业文化特质分析 2.1.1 渊源 中国是农业大国，农业是立国之本。几千年农耕文明对中国企业文化产生了深远影响。传统的小农意识使企业运行中出现专制与民本相依存，重阅历轻理论，管理规范上规避过犹不及，力求中庸之道等问题。同时，中国企业文化受到中国传统儒家思想的熏陶，受到西方文化的撞击，社会政治环境也对中国企业文

10、化有肯定影响。 企业文化作为一种微观文化，是国家文化的一部分，它是以中国传统的儒家文化为基础而衍生出来的。【1】 2.1.2 构成 企业理念，它是企业文化最核心的层面，企业理念是指企业发展的定位和将来的愿景。 企业的核心价值观，它是指企业明确的做事原则，也就是企业要求员工对待客户/对待工作的准则，以及企业对待员工的价值导向和行为看法等内容。 企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装/用语等一系列行为形象的规范。 2.1.3特质 企业文化，在我国有时还称为企业精神，是企业在经营管理过程中创建的能表现本企业特色的精神财宝的总和，能把企业员工的爱好、目的、须要以及由此产生的行为统

11、一起来，是企业长期文化建设的反映。在中国，企业文化深受儒家文化的影响，主要表现在以下几个方面： 提倡艰苦创业的特质 中国自古以来就提倡艰苦创业、自食其力。长时间的文化积累对中国企业的企业文化也有了很深刻的影响。这以“大庆精神”、“鞍钢精神”为主要代表。 人本主义 我国企业文化强调以人为本，体现在选人、用人、育人、爱人等方面，重视人才，讲究用人之道；体现“人和”、“亲和”精神，汲取员工参加管理，强调培育主子翁意识；强调“天人合一”、和谐友爱。如深圳华为公司的核心价值观：第一，以人为本，敬重特性，集体奋斗。视人才为公司的最大财宝，而又不迁就人才。其次，在独立自主的基础上开放合作和创建性地发展世界领

12、先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神。第三，爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，决不让雷锋吃亏。第四，在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 重情重义 敬重人格，促进沟通，实施心理影响，施以“人性化管理”，把“义”作为职业道德、信誉投资、责任和义务，让利于顾客、伙伴、员工；具有“家理念”，爱厂如家，建立顺畅的人际关系，培育团队精神，内聚而不排外，外争而不无序。犹如仁堂的“同修仁德”：树立“修合无人见，故意有天知”的自律意识，坚持“德、诚、信”的优良传统，提出了“建名牌，争一流”的奋斗目标，即创建国际传统医药企业中的知名品牌；争创一流的职工队伍、一流的药品质量、一流的营销服务、一流的企业文化、

13、一流的工作作风。同仁堂企业文化建设的内涵主要是：讲求经营之道，培育企业精神，塑造企业形象。包括：诚恳守信，以义取利；以质取胜，创新发展；以人为本，团结奋进；“同修仁德，济世养生”。 【2】 提倡集体主义、全局观念和文化沟通 中国企业在做决策时比较注意集体主义。集思广益，形成群体决策、民主集中的决策机制，但权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，效率较低；推崇“群体至上”，“集体利益大于个人利益”，注意全局观念、整体和谐。这在很多企业中都有所表现。如TCL实施的企业兼并扩张，主要是一种企业文化的扩张，更重要的是考虑如何把握全局、凝合人心、激昂精神，实现文化沟通，包含在企业的商品力和销售力之中的

14、文化力，才是企业发展的恒久动力。 重教化 重视教化培训，捐资助学，出资办学，以多种形式赞助科学、文化、教化、体育活动等，树立企业形象。如宝钢集团设立“宝钢奖学金”，春兰集团赞助春节文化晚会节目评比，联想集团成为奥运会赞助商，等等。 敬业报国 爱岗敬业，实业报国，服务社会，以国家利益为重，讲究大局，勇于担当社会责任。如青岛海尔集团企业文化：价值观创新。海尔创新体系战略创新是方向，观念创新是先导，技术创新是手段，组织创新是保障，流程再造是活力，市场创新是目标。人人都是创新主体，事事都是创新舞台，每天都有创新机会。海尔精神敬业报国，追求卓越。员工的普遍认同，主动参加是海尔文化的最大特色。海尔的目标是

15、创中国的世界名牌，为民族争光，这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求结合在一起 2.2日本企业文化特质分析 松下电器的企业文化战略是日本型企业文化的代表。日本企业文化突出表现在其企业哲学、企业目标、健全的企业民主、企业集团意识，以及企业形象上。松下公司在长期的生产经营中形成了“讲求生产效益，重视生产意义，事事谋求生存和发展”的企业哲学，它的基本纲领是：公司应遵守产业人的本分，激励进步，促进社会生活的改善，以及致力于世界文化的发展。企业的目标是：以质量为生命，共存共荣。松下公司多年来始终致力于企业形象的树立、巩固和提高，把他们从事的行为作为一种生活文化产业来经营，使得松下公司融入于广阔消费

16、者之中 日本企业注意对员工进行企业文化的浇灌，增加员工的认同感 松下电器公司特别重视对员工精神价值观。例如要求员工反复诵读和领悟松下精神。每天上午8时，松下遍布日本的员工同时诵读松下七条精神，即“生产报国、光明正大、敬爱精诚、奋斗向上、遵守礼节、顺应潮流、感恩图报”；一起唱公司歌。松下还有一个全球出名的“入社”教化。这样强调企业文化在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭撤自己，从而使松下精神长久的发扬下去。 日本企业关注顾客利益，强调服务质量 松下电器公司也强调努力做到能使顾客得到真正的满足、彻底贯彻“顾客第一”。松下有一句名言：“客户是我的亲家”，把每天所经营的商品看做是自己一手拉扯

17、大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾关系就是新亲家的关系。由此可见，日本企业特别注意客户的利益，对服务质量要求高。 日本企业培育人才、重用人才、以人为本 松下幸之助将“集中才智的全员经营”作为公司的经营方式。所以，他注意培育人才、集思广益、根据松下的哲学。企业经营问题归根究竟是人的问题，人犹如宝石的原矿石一样，经过磨制，肯定会成为发光的宝石，要从平凡人身上发觉不平凡的品质。松下幸之助常说：“领导应当给自己的部下以指导和训诲，这是每一个领导不行推卸的职责和义务，也是在培育人才方面的重要工作之一”。由此可见，日本企业文化强调人才的作用，注意以人为本，照看雇员

18、利益。【3】 日本企业强调社会责任 日本公司往往追求经济利益和报效国家的两重目标。当企业利益与名族利益发生冲突时，注意后者而不是前者，群体价值观念显明。这在公司的发展愿景和经营理念中都有体现。松下将其历史使命定位通过事业活动提高全世界人民的生活水平，促进社会的发展。同时，注意对生产者创业使命的理解，号召雇员必需大量生产丰富的产品来使人们摆脱贫困。由此可见。日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、社会责任相结合，将个人的历史使命和企业的历史使命定位在一个高水平上，最大限度的发挥个人的潜能。 日本企业信奉家族主义 过去日本这个国家始终是以农业为主的，所以日本民族具有明显的农场家园的某些文化特征，它首

19、先具有在共同群体中相互合作，因为农业工作，从播种到收获，绝不是靠一个人的力气可以做到的，家人和族人应当相互合作，这使日本形成了团结合作的好习惯。与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。在企业中，这种家族主义观念普遍表现为“团体精神”，一种为了团体能牺牲个人的观念。日本社会是一个社会团体，可以被视为一个企业集团，企业内部部门、小组、部门等，不同的大小；在外面的企业和企业结合成小组，亲密联系，最终形成多数集团和日本这个国家整体和族群。【3】 2.3中日企业文化相同性比较 中日两国的企业文化是不同的，不相同的企业文化确定了两国有着不相同的企业发展道路。然而，中日两国也有一部分相

20、同的企业文化。 都坚持“以人为本”的理念。 两国的企业都是以人为根本的，在中国古代，哲学家们就已经提出了“以人为本”的思想，把人们放在第一位。由于中国传统文化对日本文化产生很大的影响，因此“以人为本”的理念也在于日本的企业中存在。 都提倡企业的社会责任。 市场经济的体制下，企业在为企业股东获得利润的同时，也要履行企业的社会责任，中日两国的企业文化中都有提倡企业的社会责任，其中雇员利益是企业社会责任中的重要一环。两国对于企业雇员都有许多的实惠政策。【4】 都追求创新。 创新是企业发展的源源不断的力气，企业只有不断创新，在产品上有自己的突破，才能给本企业带来朝气，不被时代潮流所淘汰。企业才有发展下

21、去的可能性。中日两国的企业都勇于创新，尝试新的方法及事物，始终致力于企业的发展与壮大。 都关注顾客利益，强调服务质量。 中日两国企业都很注意各自产品的质量，这是把顾客利益放在首要位置的表现，既然顾客购买公司的产品，就必需为顾客负责。中国的海尔及日本松下公司这两家公司的投诉率都很低，因为公司注意服务质量，还有专人跟踪顾客资料，了解顾客的满足度。 第三章 中日企业文化差异性分析 3.1中日企业理念的比较 日本企业的灵性主义 当面对困难的、多变的商业环境以及出现的问题时，灵性主义在强调价值观、经营信念的驱动下，能够选择正确的相识角度和最好的解决方法，敏捷地、顺其自然地完成企业的经营和管理过程。日本企

22、业是将企业的价值观念及其信念作为经营管理的基石，而不是以成本利润分析法、目标管理法等理性的工具作为管理的基础，在从中引申出想象的经营管理方法，目标和法则，以便应对不断改变的状况，从而体现出经营哲学的“灵性主义”特色。【5】 中国企业的关系主义 中国企业管理的哲学基础，干脆来源于传统文化。从管理方法上来看，中国人讲究“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”。 人与人之间强调“伦理人”与“社会人” ，共存共荣、同舟共济就是人与人之间的和合关系。管理管的是理，是“灵性”，是通过管“理”服人，以己推人。所以，管理中的教化功能是中国人所提倡的，即“晓之以理，明之以道”。从管理的目标上来看，中国人强调致中和

23、、求稳定和求发展，在必定中求自由。中国的企业多提倡以群体的大目标融入个人的小目标中、企业里人心的稳定和生产的正常化运转，然后才是企业的进步，个人目标的自我实现。从管理的对象来看，中国看重对员工的管理，强调人事共有一理、情理相融、同舟共济、礼仪为先，从而达到合理、合情、合法。所以，同西方的规格化、标准化、独立化管理特征相比较来说，中国企业更常运用思想政治工作来启发人的内心道德，以发挥组织的群体影响。【5】 与日本企业的灵性主义相比，中国企业并不完全表现为那种随情顺势的灵性看法，而是强调以理通情，理在情中，合情合理，反对缺乏灵魂式的变动不居。敏捷看法应以理为精髓，以理为导，提倡的是万变不离其宗、以

24、不变应万变的哲学方式。 3.2 中日企业价值观的比较 日本企业具有团队意识 在11015一年里，日本的丰田公司收到自己内部员工创新独创想法的建议达到38.1万件，采纳率为83%，为此支付奖金3.3亿日元，而那一年只是创建部门的利益就达到160亿日元。日本的松下电器公司2101名员工一年内突出的创建独创构想达到28万个。上面的统计数据说明白日本企业内部员工的创新思维和创新实力，也说明白企业员工具有很剧烈的团队意识和作风。既要求企业在经营管理中完全发扬“团队”的整体效能，又要保持团队内部的和谐相处以及保持和发展整个团队的利益是团队主义的基本特点。日本人在加入某一集团为存在前提就是“团队意识”;个人

25、与集团的关系几乎维系终身;集团成员之间没有硬性的“契约”，义务和责任具有弹性。因此，日本人常称自己所在的公司是“家里的公司”，在公司工作也就有很强的责任观。【6】 中国企业具有集体主义意识 我国的企业，从价值观上来进行分析的话，很明显地表现为集体主义的价值取向。它的特征为:(1) 具有多重性的集体价值认同，即个人对集体的价值认同是多重性的。无论小的非正式团体、班组和车间，还是大的分厂、总厂，乃至国家、社会，这些都是同时对个人的价值认同产生作用的，这就使得人们既能相识到集体利益高于个人利益，又使得归属、跟定意向很难聚焦和集中;(2)集体意识的形成是双向的,即一方面企业员工详细地归属于某一团体当中

26、,另一方面又受到志向化、更高层次集体目标的牵引。现实归属与志向追求是共同存在并运作的;(3)员工对集团的向心力具有不完全性。由于集体认同的多重性以及集体对个人的肯定优越化,我国企业职工对集体的向心力,一方面随着指向多重目标的过程中散射和弱化了;另一方面,一部分向心力又返回个人自身,形成了集团向心力的不完全性。 两者的不同点为: 首先,日本企业里的集团意识有着深刻意义上的民族和文化背景,这就是生存的民族危机感、拟家族内部之间的关系、日式的以“诚”“忠”为核心的道德原则等。中国企业集体主义的民族文化背景并一样,传统文化中的“孝”、“礼”多表现为一种外在伦理规范,同时又强调一种“独立人格”,“忠”、

27、“诚”也是有条件的,“忠”的对象具有善变性。所以,日本的团队意识更彻底的内心认同和行为趋向的一样性;中国的集体主义则表现为心理和行为表现在不完全一样。【7】 其次日本企业以“非专业化的胜利道路”等方式,在肯定程度上解决了个人发展与集体价值取向之间的冲突。中国的企业由于人事制度的“结构性问题”尚未完全解构,集体价值取向几乎被自我发展需求所覆盖,靠“机会获得”、“位置优势”等非正式途径来实现特性发展。 企业文化的核心内容为企业价值观,它对企业的发展发挥着重要的作用,中日知名企业价值观内容，在诚信和创新上表现出高度一样性的价值取向;又因为各自的社会历史和文化背景的不同,在价值实现手段等诸多方面存在着

28、明显的差别。 3.3中日企业的经营观念比较 日本企业的“经营即教化”。 日本企业经营是以“人性”为导向的。日本企业家认为提高技术、开发产品、提高质量和劳动生产率,包括实现最终的利润,都是以人为主体的,以人为质量的,是以挖掘精神潜能为前提的。“经营即教化”成为日本企业家们的共识。“经营即教化”的企业思想包含以下内容:(1)企业和社会有一种难以说清的契约,社会托付企业,实现这一重要任务,须要企业全体员工的共同努力(2)企业全体员工的共同任务就是企业经营。(3)必需依靠教化深深地植入员工脑海中，“经营的目的是为了服务社会,利润是一种有偿服务”的思想基于上述理念,日本公司几乎是以“教化为本”。例如,松

29、下公司一年的教化投入占总成本的10%。松下幸之助提出“造物之前必需先造人”。整个丰田集团的口号就是,“既要造东西,又要造人”,推崇“以造就人为根本”的理念。 中国企业的经营特征 从我国企业管理的目的上看,具有以下特点:(1)关注创建利润的同时又尽社会责任。这是由中国企业的性质确定的,终归企业不仅是赢利单位,同时还有其它任务。例如,要承受几乎全部的社会公共事业项目和生活设施,显示了“企业办社会”的特点,种类还挺多,包括企业自愿或强迫的“赞助”等;(2)从企业家的角度来看,由于受多重身份和其它因素的制约,他们在企业运营中,追求事业胜利远大于追求最大利益。由于企业家的经济利益不是出于企业利润,而是来

30、自企业成本,企业家作为国家全部权的代理人和管理者,个人事业的追求更多是经营活动,赢取利润的动机并不强或者唯一。这就产生了双重作用,一方面,企业家自身是多具有一种“利润至上”的崇高追求;另一方面,假如志向追求由多个因素和多重身份制约而受到阻挠的话,将导致非正常现象如“企业短期行为”等; (3)我国企业的“育人”功能也是很强的。社会主义下的企业担当着培育“四有”员工队伍的职责。从企业模式方面来看,终身用工制和重视社会范围的国家全部制、思想政治工作的优良传统,为企业教化供应了独特的优势。与日本企业“经营即教化”的思想不同,我国企业更注意培育员工的思想政治素养,保证企业发展的社会主义方向。【8】 综上

31、所述，中日企业文化从表面层次上有许多相像之处，然而，它们之间却存在着实质性的、重大的差别。在中日合资企业当中，中国经理和日本经理相比，比较不重视生产工人的看法、观点和实力，实施基于团队的现代生产管理流程在中国是比较难；在合作和竞争上，日本有相互合作和协调的实力，而在中国，家庭之外的合作并不好；在忠诚方面，中国自上而下的忠诚并不像日本那样剧烈；在机会面前，中国人比日本人更加主动主动。在同等条件下，他们想自己做老板。一旦看到个人的机会，中国人会变得雄心勃勃并很有竞争力。中国人具备较强的企业家冲动或才能，而日本人则是典型的“企业人”；中国人比较倾向于短期安排，而日本人无论是在做生意上或是在个人当中都

32、有长期安排的倾向，日本人比较追求人和产品的牢靠性，而中国人在这方面有很大的差距。 第四章 中日企业文化的冲突 对于跨国经营的企业来说，它是一种跨民族、跨地域、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体。客观上存在着不同的文化模式,文化模式的差异必定会在跨国经营企业中存在相互对立和相互排斥，“在不同文化的特征、性质、力气和功能的释放过程中由于存在差异而引起的相互冲撞和对抗的状态”，即为文化冲突。 4.1冲突的表现 中日文化的冲突在企业中表现得已经越来越集中，因为近20年过程中两国社会文化的变更，使得同一个组织的员工中出现越来越多的相同点，例如接受西方的量化思想、重视企业的文化等，结果剩下的文化冲突

33、就比较尖锐而集中地体现出来了。 管理方法上 中方管理讲究人伦以及方方面面的裙带关系。特别重视“面子，尤其要给足领导面子。员工也一样，假如员工认为领导给了自己面子，瞧得起自己，就会觉得工作起来很有意义。领导的意图要特别重视，制度的敏捷性很强；而外方习惯于在以既定的规章制度下来规范行为，遵循“法、理、情”，强调数字化、程序化、制度化。这些往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化、没有敏捷性、不讲情面等等。 决策 在我们国家由于受到封建社会思想的影响，企业惊醒决策的时候往往是依靠大家在一起开会探讨。决策须要的时间比较长，过程中简单出现不必要的问题，其实这中间有躲避由于决策失误所要担当的责任。而在日

34、本企业一般是采纳有一般员工到高层，然后在从高层究竟层员工的层层裁决，逐级盖章，向上反映，与此同时各个部门之间还要进行细致的沟通，反复协商，集中众智。 人际关系 由于我们国家的传统文化强调的就是人际关系的和谐，在企业公司内部，员工和上司一般是上下级和挚友的关系。这样就导致了，有的时候上司做决策的时候，有可能的从挚友关系做出确定，下级处于挚友关系有时也不好意思不去完成。日本企业员工和上司之间的关系是显明的阶级关系，下级对上级的肯定听从，上级对下级的培训和关切也许多。 语言障碍 消退合资企业文化差异的最好的方法就是沟通。但是在实际的沟通过程中，中日企业人员由于语言差异比较大，可能对同一个事务有很大理

35、解偏差，造成沟通误会。 表达方式不同 一些基本的表达方式通常通过语言、神情、举止等表现出来的。对于具有不同文化的中日人员，相同的文化符号所代表的意义不同。一般日本人比较礼貌，从不说“不”，但是这样不代表他们的赞同。 人力资源管理体制 日本企业里的严格等级制度很难被中国人接受，日本企业的“年功序列值”和中国的“论资排辈”有些相像，中国的企业更加注意的是关系。员工把为企业做事看作是很光荣的事情，有很强的忍受实力。中国员工认为企业给的酬劳和他对企业的劳动忠诚成正比，一般简单跳槽。 评价及激励体系上 中方人员不但注意一个人的工作业绩和结果，而且还关切其思想，道德等方面的表现；而外方注意的是员工的实力以

36、及能为企业所做的贡献等等。 4.2冲突的缘由分析 文化差异及背景学问匮乏 由于对对方的文化背景学问缺乏足够的了解使得人们总是习惯于从自身的文化角度动身来推断和分析来自对方的信息，从而产生误会和冲突。这是非常普遍的，也是冲突和误会产生的最根本的缘由。 一成不变的管理风格 不同的文化所渗透的文化理念、经营思路、决策制定方法和程序也不尽相同。很多跨国公司往往不注意与东道国的文化的沟通。依旧沿用原来的管理模式，完全照搬照抄母国的管理模式，从而导致冲突和摩擦的产生，使员工由于期望和须要得不到满意而造成冲突的发生。 沟通渠道的障碍使得信息传递不畅 语言是沟通的桥梁，由于语言沟通的障碍导致信息传递模糊，也是

37、冲突的一个缘由。语言障碍已经成为跨国公司不得不面对的一个重要难题，再加之假如没有有效的沟通机制，最终影响公司高管与员工之间的和谐关系，使公司高管与一般员工间心理距离拉大。当这种距离大到肯定程度时，公司上下层的沟通便会中断，从而出现公司上下信息传达不精确、不透亮、甚至误会、曲解信息，最终导致公司经营困难。 母国文化的优越感 在人们心目中都有着一种根深蒂固的民族优越感。人们总是认为自己的民族最优秀，这是由于对其他文化和民族缺乏了解而产生的偏见。人们通常对那些与自己的文化相契合的事情和行为有亲切感，主要表现在跨国经营者忽视特性差异，缺乏沟通与沟通，对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化要求和衡

38、量，总觉得自己的文化优于对方的文化。这种文化优越感阻碍了不同文化背景员工的和谐相处，从而引发跨国公司管理在文化差异上的冲突。 人力资源管理模式的不同 不同的文化所采纳的人事制度是不同的，人须要的满意也是随着文化而相异的。比如，日本企业的员工为企业牺牲自己的时间认为是很正常的事情等等。 价值观和行为方式的差异 由于不同文化背景下人们的价值观不同，导致来自不同国家的员工必定形成具有不同的价值观念和行为准则，这就确定了他们对同一事物会有不同的认知和理解，从而实行不同的行为。所以，当两种文化相遇时，由于管理层之间、员工之间价值观和行为方式的巨大差异就不行避开地引发冲突。 4.3如何相识这种冲突 中日企

39、业文化系统各有自己的利弊，与其让一种文化限制另一种，或是实行同哪一方都不对立的折衷平安解决方案，不如主动的解决文化差异，将双方的文化融合，使得总体共同作用产生的结果优于各部分的简洁加和。形成企业文化的多样性。这就要求中日双方承认并理解差异的客观存在。对在华日资的管理者来说，应努力理解两国遵循的不同文化的规范，重视对中国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，利用文化差异的战略产生竞争优势；对在日资企业工作的中国员工来说，应当更多地从国家利益的基础上敬重日本文化，避开出现亲日或反日的极端心情。【9】 日式文化和中式文化的碰撞、冲突和磨合是中日合作企业必需经验的一段艰难时期，但这种冲撞的结果最终是走

40、向和谐。比如，进入中国的日资企业渐渐在增多。中日经济合作企业应加强文化的沟通和沟通。细致分析、思索双方在发展市场经济过程中形成的管理方式，消退或削减因文化差异而导致的管理冲突带来的负面影响。通过学习借鉴和适当引导，结合本土实际，使中日企业走向融合。 第五章 中日企业文化的融合 在全球经济一体化、跨国经营的大趋势下，有许多日本公司起先进入中国市场发展，文化上的差异管理是这些日本公司首先面临的一个重大问题。与单一文化形态管理不同的是，新出现的问题，更具有挑战性和更为困难。跨文化冲突的解决和融合是跨文化管理的核心。因为不能解决文化差异及冲突的问题，许多外商投资企业最终以失败告终。但是也有许多企业取得

41、了突破性的进展，并且走上了跨越式的发展道路。 5.1 融合的前提 文化的融合首先要承认由多种文化背景组成的组织中各个民族的异同点，是统一组织中不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出来的第三种特别文化。文化融合应本着不忽视和缩小文化差异，而是把这些差异看成是构思和组成新的组织的有利因素。文化的融合一方面伴随着异质文化的碰撞与冲突，另一方面又包含着同一文化在传统与现代的张力和平衡中的协调。因而，文化融合使跨国企业创建超过单一文化的新的管理和组织形式，使跨国企业能够有效地应对国际困难环境，尤其是文化环境的挑战，在全球范围内快速发展。由不同文化引起的管理上的差异，可通过

42、国际间沟通、借鉴和相互渗透走向融合创新。各大文化体系都有相互认同的共性基础。因此，实现文化的融合创新是跨文化管理胜利的必由之路。 5.2 融合的路径 加强对对方政治、经济、法律，尤其是对方国家社会文化环境，如价值观、生活方式、人际沟通方式、方法的了解。应站在对方文化立场、背景上，理解和对待对方的文化，并对对方文化做出推断，以免产生误会和冲突。 加强对对方文化和管理方式的了解，取长补短。每一种文化都有其存在的优点，也都有其相应的管理方式适合于它，所以对于一种管理方式，既不能简洁确定它，也不能简洁的否定它，而应当看它是否和特定的文化相适应，日本的管理模式虽然曾经创建过奇迹，但并不能说它在中国就是合

43、适的，它应当与中国特别的文化结合起来，吸取中国文化中的特长，再结合自身的特点加以融合，只有这样才能使企业在中国走的更远，更有活力。 加强对异文化的适应实力，解决异文化冲突，建立相互信任和理解的协调机制。文化的形成和变更是一个漫长的过程，任何人、任何组织都不行能使一种文化快速地变更或消逝，因此只能去适应对方的文化，了解、相识、接纳对方文化，正确的相识和解决文化中的冲突。 加强必要的沟通。无论是在工作上，还是在日常的生活中，员工与员工之间，员工与领导之间都应当加强必要的沟通。沟通是相互了解的桥梁，只有通过沟通才能使对方了解、相识到你在工作、生活中的困难，才能相互帮助，共同解决问题。虽然在企业中中日

44、员工的畅快沟通存在肯定的困难，但这并不是不能沟通，要有想沟通的愿望和真实的看法，真诚地去和对方沟通，这样才能感化别人，沟通的多了自然也就会熟悉起来，甚至会成为挚友，大家在一起做事情才会心情安逸，才会有家的感觉。【11】 5.3 融合的方法 为了实现企业效益的最大化，中日文化只能加强沟通、取长补短。假如双方员工都不能敬重及理解对方的企业文化，则企业内部会引起很大的混乱，造成看法上分歧。因此，双方必需进行文化上的融合，形成具有中国特色的日资企业管理理念和模式。 识别文化差异。 不同类型文化差异可以采纳不同的措施去克服。例如，假如是在管理风格等方面产生的冲突，我们可以通过相互学习来克服，这个比较简单

45、变更。在生活习惯以及社会风俗等方面产生的冲突，可以通过相互文化沟通和交往来解决，但这个过程是个时间积累的缓慢过程。而人们在价值观念上的差异往往较难变更。所以，学会识别文化差异的类型，培育文化差异识别的实力，就可以有针对性地发觉和解决文化冲突。 文化敏感性训练。 公司不但须要对员工在技术和管理的竞争力方面进行强化培训，而且应当从文化的角度来确定如何培训、培训的目的是什么。对公司员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本土员工，进行文化敏感性训练。把不同文化背景的员工集中在一起进行特地的培训，打破他们心中的文化

46、障碍和心中的隔阂，增加他们对不同文化环境的反应和适应实力。 建立共同经营观和企业文化。 通过文化差异培训以及文化敏感度训练，提高了员工对不同文化的鉴别和适应实力。从而建立起一个企业全体员工共识的文化。 5.4如何发挥兼容优势 文化很难说哪一个更好，或者哪一个更差。它是各国社会长期发展的产物。从以上中日两国的企业文化特点的分析来看，虽然中日两国的传统文化都以儒家文化为基础，但是由于各国的政治、经济、社会制度变迁的路径不同，还是存在很大的差异的。从长远考虑，可以发挥各自的文化优势，相互促进，形成共同的企业文化，促进企业的发展。 (1) 跨国公司须要在母国企业文化价值观的基础上，构建与所在国文化相适应的企业文化。由于不同国家的文化传统，跨国经营面临的问题，是如何解决跨文化管理这个难题。跨文化管理不仅要坚持本土的价值观，又要实现母国的企业战略，还必需考虑该国的文化传统，考虑到当地员工的实际感受，这样跨国公司才能生存下去 (2)实现员工的本土化是跨国公司跨文化管理的最有效的途径。目前