我国家族企业内部管理制度建设的最佳实践.docx

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1、摘要随着市场竞争日益激烈复杂，当前家族企业在发展中面临很多困惑、困难和问题。这 些问题被外界更多归结为企业投融资环境、市场准入和税收优惠等企业成长的外部环境， 而对家族企业机制、制度、管理水平等内在软环境关注较少。本文对我国家族企业在内部管 理建设存在的缺陷入手，深入研究建立和完善适应市场经济发展的内部管理制度体系 内容，推进我国家族企业实现健康稳定可持续发展，促使家族企业不竭发展，进而促进国 民经济又好又快发展。关键词：家族企业；家族式管理；持续化发展；问题与创新3.1 产权结构单一，治理结构欠缺我国家族企业的资本主要是家族成员投资为主，资本结构高度集中在家族成员手中， 自我积累仍是大多数家

2、族企业资金的主要来源，即使有一部分家族企业通过资本市场实 现上市，但家族成员仍然拥有绝对控股权。产权结构单一或一股独大的家族企业，往往导致 治理结构欠缺，体现在各相关利益主体间没有相互的权力制衡机制。用于实现权力制衡 的股东大会、董事会等组织机构不存在或即便存在也是一种形式，其职能由家族一手控制, 难以发挥其应有制衡作用。3.2 民主机制缺失，管理制度僵化裙带关系是家族企业内部的主要关系、强势关系和管理关系。企业中的“人治”管理 色彩浓厚。由于创业的艰难，家族企业更看重今日来之不易的成果，对家族外员工缺乏 信任，不愿将企业交给职业经理人，表现在重要岗位上都由“自家人”料理。这在很大程 度挫伤了

3、家族外员工的工作积极性、自觉性，导致家族外员工缺乏创新的激情和活力，没 有树立对企业的责任意识和主人翁精神。在这种环境下，家族企业缺乏一个开明祥和的工 作环境，民主议事无从谈起“自家人”凭着与老板那一层非亲带故的关系，可以为所欲为, 不受制度的约束。当面临问题时，常常亲情大于制度，制度面前，人人平等在家族企业中 容易成为一句空话。3.3 人才资源匮乏，员工士气不振由于存在对家族外员工缺乏信任，很多家族企业在管理、经营中不敢放开人力资源 范围，不敢放手实施企业的用才、引才计划，缺乏面对家族外的人才市场实施的人才激励 措施，导致家族企业外来创业者少，很多职业经理人不愿意进入这种环境的企业，使得家族

4、 企业的管理人才、生产研发人才、专业技能人才严重缺少。此外，家族企业往往盛行一些 不良的习惯，如打小报告成风，弄得人心仿徨。因为“自家人”是核心成员，能得到老板 更大的信任，看到职业经理人有一点不好的举动，马上就传到了老板的耳中。这样，职业 经理人不论其工作多努力，如果不小心得罪了 “自家人”的其中某一位，那么他（她）就将永远得不到一个公平的待遇。所以，在家族企业中，无论多么优秀的人才都无法融入企业 的核心团体。长此以往，职业经理人的工作热情总会耗掉在家族成员的钩心斗角中，人也 会失去对工作的信心。3.4 部门各自为政，缺乏有效地沟通部门的各自为政，也是家族企业管理模式的一个垢病。以“自家人”

5、为主的部门与以 职业经理人为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。在这样一个组织架构中，部 门与部门不是在同一水平线五“自家人”管理的部门，是主体部门，而职业经理人管理的部 门，则沦为附庸部门，部门各自为政，无法发挥应有的组织功能。随着企业的发展壮大， 其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得职业经理人在处理内部利 益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地“自家人”违反制度时，企业管理者很难像处 理外部员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患，往往导致企业人心涣散，企业 失去向心力。家族企业出现上述不足，虽然可以简单归结为管理者素质不高，血缘亲缘关系阻断， 家族主义盛行等

6、因素，但企业缺乏内部规章制度的建设是阻碍其发展的关键因素。现代 企业制度是适应当前市场经济发展，实现企业在管理、经营等方面现代化的管理规范和制 度体系，使企业高效运转、运行顺畅，管理创新，能够带动企业实现管理效益、经营效益 和社会效益协调发展的机制和体制。第4章 我国家族企业内部管理制度建设策略制度是企业管理基础工作，是保障企业正常运行和创新发展的重要手段。4.1 倡导以法治企，树立“制度大于人治”的思想4.1.1 倡导以法治企企业的管理制度，实际上就是企业的法律法规。搞好制度建设，首要一条就是要实行 以法治企。对于家族企业而言，是人治还是法治，不仅是关系到企业制度效用能否有效发 挥的问题，而

7、且也是事关企业能否持续发展的问题。家族企业应把以法治企作为企业的基 本价值观以及企业文化建设的一项重要内容，使以法治企成为企业全员的普遍意识和自觉 行动，形成人人遵守制度，依据制度办事的景象。家族成员应带头树立以法治企的思想观 念，勇于担当以法治企的引导者、推动者和执行者。4.1.2 树立制度大于人治”的思想家族成员应破除自己说了就是制度的权威意识，要善于引进外部科学的管理思想、科 学的管理方法和优秀的管理经验，融会贯通于企业的各项管理制度之中，通过制度建设来 体现自己的管理理念，来规范企业的管理行为。管理制度一旦制订上至核心管理层，下至 普通一线员工，都必须严格遵守，尤其是家族成员，更要以身

8、作则，严格按照制度执行， 任何人不得凌驾于企业制度之上。要坚决杜绝“领导一句话，制度就搁下”的做法，切实 树立“制度第一，领导第二，制度大于人治”的思想。4.2 严格执行制度，树立制度执行权威4.2.1 严格执行制度“法在必信，令在必行”。再好的制度，再好的决策、再好的思路，如果离开了执行, 一切都没有意义。实际工作中，一次违章操作，一次违反劳动纪律脱岗等都可能造成无法估 量的损失。因此在处理未遂事件时，为防患未然就是要“小题大做”，对违章人员要依照 制度规定，比照事故已发生的责任及处理规定，不询私情地进行严肃处理。不能强调客观原 因，因为客观原因总是存在的，如果允许强调，那就无法执行制度，从

9、某种意义上讲，也 就等于取消了制度。4.2.2 树立制度执行权威家族企业要使制度得到严格而有效的执行，就需要牢固树立和不断强化制度的权威。 首先，家族企业领导者的各种行为非常容易成为下属的效仿榜样。领导既是制度的制定者, 又是制度的执行者，更是制度的捍卫者，领导者应成为自觉遵守制度的典范，带头依据制 度管理企业，带头树立制度的权威，防止以权力凌驾于制度，严禁以特权超脱于制度。其 次，家族企业应坚定不移、始终如一和铁面无私地严格执行制度，对不执行制度和违反制 度的现象，必须一查到底，严格处罚，丝毫不能姑息，任何一次容忍，都会剥削制度的权 威，都会降低制度的执行效率和效果。再次，家族企业应确立维护

10、制度权威、严格执行制 度的价值观念，教育及引导广大员工牢固树立制度至上的思想意识，养成自觉维护制度、 认真执行制度的良好习惯，使制度真正成为企业全员普遍而自觉遵守的行为规范，从而 推进制度更加有效地发挥出保障企业长久发展的作用。4.3 建立统一的管理制度体系，形成唯一有效版本。4.3.1 建立统一的管理制度体系以公司章程为核心的企业基本制度，以财务、营销、生产、人力资源等专业管理事项 为对象制定的专业管理制度，以部门管理范围为对象制定的部门职责权限，以各级各类 人员为对象制定的职务与岗位规范标准，构成企业管理制度体系。制度体系对企业的人、 财、物、产、供、销进行全过程、全方位控制，达到事事有标

11、准，人人有规范，用管理制 度规范企业行为，统一步调，从而形成强大合力，完成企业各项任务。在建立管理制度要 系统地进行综合平衡。每一项管理制度的建立和实施，都应由企业主管制度部门进行综 合审查平衡，重要制度要经总经理办公室讨论，总经理批准后方可发布。这样可以解决政 令不一问题，避免“好事”争着管“难事”都不管或部门利益刚性化的现象，做到责、权、 利对等，从制度上体现管理的基本原则。4.3.2 制度应形成唯一有效版本就管理制度而言就有许多种，一般有管理制度、管理标准、技术管理标准、质量、环 境和职业健康安全管理体系程序文件，这是因不同历史时期管理需要形成的，制度文件多 样并存造成了制度与制度之间交

12、叉、重叠，甚至相互撞车的现象，形成了 “两层皮”，让 人无所适从。因此，企业要建立“一体化”的管理体系，将各种制度文件整合成管理标准, 形成唯一有效版本，制度上升为管理标准，程序文件是管理标准的一部分，管理标准是企业 唯一可遵循的管理支持性制度文件，既满足企业自我管理需要，又可用做第二方（客户）和 第三方（认证机构）的审核准则。家族企业在市场经济中要想生存和发展，管理必须持续改进 和优化，需要定期地分析、评价和鉴定现有制度，对制度进行修订、补充和完善，一方面 要保留家族企业过去多年行之有效的管理经验，继承优良管理传统，另一方面使其与企业 机制转变和管理变革相适应，在继承中进行创新，防止和避免全

13、盘照抄照搬，使规章制度 成为有源之水、有本之木，才能发挥其应有效力。4.4 建立制度动态维护机制4.4.1 建立制度动态维护机制针对制度运行的制定、执行、检查和调整等环节，实施往复循环的动态管理，使之制度 化、常规化、持续，使制度完善和改进成为常态运行机制。首先在制定中修订。当组织发 生重大变革、内外环境发生新变化、引用新技术手段等情况时，设立并启动预警机制，从 技术性、组织性和环境性等方面修改制度体系。其次在执行中修订。要加大贯彻落实力度, 采取扎实有效措施确保制度严肃性和权威性，减少非制度因素对制度落实的干扰，并及 时检验执行效果，通过客观评估每项制度条款的实际执行效果修订制度。最后在检查

14、中修 订。积极开展事中同步检查和事后反馈检查，重点分析制度是否具有可行性。针对检查分 析环节结果，重点对制度本身不足进行调整和完善，剔除与当前内外环境不相适应条款， 融合与组织技术、环境变化因素相适应新内容，使制度更加适用于组织目标和情境，有效 实现规章制度改进和完善。4.4.2 固化制度形成企业文化企业文化是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成并根植于员工心中独特的企业 精神、价值观念、经营理念的集中反映，同时也是企业管理思想和行为方式准则的集中体 现。从企业管理实践来看，企业制度建设是形成优秀企业文化的基础。首先，企业制度是统一员工思想和行业最可行的准则。企业文化的形成是管理思想、 管理行

15、为被员工接受，变成员工自觉行为并内化于心的过程。其次，优秀企业文化的推进, 需要用制度进行强化和固化。再次，制度建设和企业文化建设是一个循环闭合的过程。制 度（长期执行）一习惯（员工的自觉行为）一文化一理念（经过提炼，再实践）一制度（创新的制 度）。结论总之，制度建设是家族企业规范化、科学化运作的基础，是家族企业有效管理的基础。 制度好可以增强凝聚力、向心力;制度不好能使人心涣散、人浮于事。为应对内外部环境变 化给企业带来的危机，我国家族企业必须把内部管理制度建设作为一项重要基础性工作来 抓，完善制度体系建设，强化监督检查，提高制度执行力，健全反馈机制，对制度进行适 时调整和修订，努力建立行之

16、有效、规范有序的制度体系，推进企业实现健康稳定可持续 发展。刖百家族企业作为当今世界上普遍存在的一种企业形态，在经济领域中占据着不可或缺的 重要地位。我国的家族企业产生于改革开放之后，在经历了这30多年的发展后，已经成为 我国经济发展的重要力量，是我国经济的“隐形发动机”，为推动社会的发展做出了突出 的贡献。2017年12月发布的首份中国家族企业发展报告以2015年私营企业抽样调查的 数据进行分析，指出若以广义家族企业定义，我国85.4%的私营企业是家族企业；若以狭义 家族企业定义，55.5%的私营企业是家族企业；并且指出2015年底，在我国的2063家A 股上市公司中，家族企业在上市公司中所

17、占比重达到36.9%o然而，我国当代的家族企业与 国外发达国家的成熟家族企业相比，历史短、规模小，并且很多中小型家族企业面临“富 不过三代”的困境。中国家族企业发展报告也指出我国家族企业普遍呈现“短命”现 象，调查显示截止2015年，4309家私营企业（私营企业最早登记时间为2009年）平均年龄 约为9.0岁。我国家族企业普遍“短命”的原因在于其治理模式相对落后，随着家族企业的 发展壮大，家族企业由于受到资源的限制，其治理问题制约了企业的发展，弊端也逐渐暴露 出来。2008年，以美国次货危机为导火索的全球金融危机爆发，导致我国大批家族企业倒 闭，这一事实更是证明了我国的家族企业治理等方面存在着

18、不足，而且家族企业内外部存 在一些瓶颈限制了其自身的发展。随着经济全球化进程的加快，国内外的竞争日趋激烈， 我国经济面临着巨大的挑战，家族企业如何运作、如何发展、如何完善家族企业治理以突破 自身的瓶颈和适应来自国内外的竞争就摆在了突出的位置上，并成为一个炙手可热的话 题。随着市场竞争日益激烈复杂，当前家族企业在发展中面临很多困惑、困难和问题。这 些问题被外界更多归结为企业投融资环境、市场准入和税收优惠等企业成长的外部环境， 而对家族企业机制、制度、管理水平等内在软环境关注较少。本文对我国家族企业在内部管 理建设存在的缺陷入手，深入研究建立和完善适应市场经济发展的内部管理制度体系 内容，推进我国

19、家族企业实现健康稳定可持续发展。第1章 家族企业的理论概述1.1 家族企业的概念家族企业是指资本或股份主要由家族控制，以家族长为权力核心，家族成员担任企业 的关键领导职务，以亲缘、血缘或情感关系为联系的企业。学者潘必胜认为，家族企业是 一个家庭或数个具有紧密联盟关系的家族，拥有全部或部分所有权，且直接掌握企业的 经营权。笔者认为，家族企业是家族掌握大部分所有权、经营权，且对企业有着深刻的影 响力以及控制力，具有传承意图的企业组织。1.2 家族企业的特征1.2.1 家族企业“两权不分离”“所有权”与“经营控制权”的相结合或是“两权分离”往往被看作是一个企业是否能 被称为家族企业的关键标志。对于家

20、族企业来说，所有权和经营控制权是“两权合一”、 紧密结合的。作为家族成员，对家族企业的经营被他们视为安家立业的根本，他们牢牢掌 握家族企业的所有权，以此来实现对家族企业内部权利的支配控制，按照自己的意愿来 安排企业的治理与管理。相应的，经营控制权也被家族成员集中掌握，对于不是家族成员 的“外人”，很难或者说根本无法拥有真正的经营控制权。1.2.2 “家长式”领导针对“家长式”领导概念的解释，樊景立和郑伯城(2006)认为是一种具有权威性、 长辈家长式领导形式的人格表现，其中被领导者完全臣服于领导者。陈恩(2005)很形象的 将家族企业比作一个大家庭，而家族企业的董事长被视为家长，所有企业成员被

21、比作家庭 成员，在家长的领导下指导大家工作。本文认为，“家长式”领导可以视为“人治管理”， 在这种管理模式之中，领导者在家族企业中的地位往往是举足轻重、最具影响力的。在家族企业内部，除了家长式领导使家族企业中的领导者拥有巨大的权威以外，另外 一个典型的特征表现在决策权和管理权的高度集中。对于整个家族企业来说，所有权与经 营控制权的紧密结合、被家族成员所控制，无形中就变成了一个具有家长式领导特色的集权化模式。在有关家族企业的决策问题上，家族成员具有最高的决策权，由他们“独揽大权”。1.2.3 家族企业具有封闭性在家族企业中，无论是从企业的员工聘用还是企业运营资金的来源等方面都呈现出较 强的封闭性

22、，这个可以说是全世界所有家族企业的共性。在家族企业创立之初，企业运营 的相关资金都是由家族成员内部共同筹资完成的，而且家族成员共同对企业进行经营管 理，对外来的资金以及外聘职员都具有较强的排斥性。因此，本文认为家族企业较现代企业 具有较强的封闭性。1.2.4 家族企业文化特征我国是一个具有上下五千年历史悠久的文明国度，有着相当深厚浓郁的文化传统，而 这些文化传统对我国家族企业的影响也是深远的。首先是儒家传统思想文化的影响，正是 因为企业内部的家族成员之间有着血缘关系，并且是在相同的家族文化氛围下成长生 活的，因此他们的价值观、对利益追求的目标可以说都是大同小异的，所以家族成员之间 存在着一种先

23、天存在的信任感，而这种信任感是无法撼动的。家族成员之间关系的网络 化也正是这种思想文化的很好体现。其次是“家权威主义”思想文化的影响，由于家族企 业在创立以及成长过程之中，都是由一个家族的核心人物艰苦奋斗、带领家族成员勇往直 前的，因此他对家族企业的所作所为都被视为一种功勋而倍受家族成员的爱戴，获得了家 族成员的信任和对其的忠诚，而这种“权威主义”也成为了家族企业内部的一个“亮点”。第2章我国家族企业内部管理现状2.1 我国家族企业发展现状改革开放以来，家族制企业在我国的发展突飞猛进。不仅私营企业中普遍存在家长制 管理，而且在越来越多的乡镇企业、集体企业、合伙企业、民营承包企业、股份制企业中,

24、 也大量存在家族制或泛家族制管理。近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组的抽样 调查表明，私营企业家族化管理相当普遍:已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工 作,9.8%负责购销;已成年子女20.3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。在所有管理人员 中,26.7%由投资者担任6.8%由企业主或投资者的亲属担任,5%是他的邻居或同乡。如果 包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟 人”的管理模式，区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构，是家族化治理企业的典型 特征。存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或

25、单一业主制企业，同时也有合 伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团6。2.2 我国家族制企业实施家族制管理的原因2.2.1 信用缺失和职业经理人的道德风险是直接原因改革开放二十多年来的发展实践表明,我国目前尚未建立起完整有效的社会信用体系, 信用缺失现象十分严重,职业经理人存在巨大的道德风险。在这个市场环境下，资本所有者 在企业中实施家族化管理是理性的选择。“家族化管理以血缘为背景，人际交往模式建立 在亲情基础之上,具有强烈而全面的信任关系，可以减少群体成员间讨价还价和信息搜寻成 本,防止由于信息不对称，而导致的道德风险，从而大大减少监督成本。”储小平在分析信用 制

26、度与企业发展的关系式指出，家族规则对家族企业的建立和初期发展是很有利的：”在特 定条件下，家族成员及其直接的忠诚信任关系作为一种节约交易出呢个吧的资源进入，家族 伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。”可见, 家族企业推行家族制管理师环境所迫，并非不想引进以职业经理人为代表的现代企业管理 制度。2.2.2 家族文化的延续是内在动力在中华民族的传统文化中，代代相传的丰富的家文化以及家族主义是家族制企业发展 的内在推动力。中国传统文化的主流是博大精深的儒家文化，而儒家文化的精华则是儒家家 族主义，重视家族声誉和家族利益。在中国人（包括海外华人）的心目，家庭、家族

27、有着其他社 会组织不可替代的重要地位，同时，家族成员共同遵守的家族伦理规则（如亲情规则、内外 有别、家长权威等），是家族成为稳定程度非常高的社会微观组织，这两点有利于家族企业的 创立和经营管理（这里不涉及家族化管理效率的高低问题）。从经济学角度来分析，家族在一 定程度上无疑是成本最低、效用最大的组织。另一方面，中国传统社会结构也是以家族为 社会细胞，按家族伦理扩展而组织的，其它社会组织在一定意义上是家族的放大。早在20世 纪初，西方学者马克斯韦伯就对中国家族文化与商业发展的关系进行过研究，他指出：“在 中国，一切信任、一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面, 这有着十

28、分重要的经济意义。”福山通过对世界各国的家族企业研究发现，华人社会的工业 结构和天主教拉丁语系国家基本一致，企业都倾向于由家族拥有和管理，企业主多半不愿为 公司引进专业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。可见，我国家族企业盛行家族化管理，信用缺失是外因,家族情结则是内在推动力。2.3 我国家族企业内部管理的特点2.3.1 封闭式的产权结构目前在我国中小家族企业大多是从夫妻店或者个体经营发展起来的，有浓厚的家族特 征，产权大多是家族成员拥有，其特征是产权占有主体的唯一性及产权占有关系的排他性。 原因在于中小家族企业的创业者和家族成员大多具有根深蒂固的业主观念，他们希

29、望绝 对地、完全地、完整控制和拥有企业产权，不愿意吸收外来资本，拒绝他人参股，更不愿意 和他人分享分红。这就必然导致中小家族企业产权的封闭化。2.3.2 集所有权和经营权于一体在中小家族企业里，由于企业所有者非常看重对公司的控制权，不愿意也不放心将 企业控制权交予其他人士掌控，大多数家族企业主既是董事长又是总经理，集所有权与经 营权于一身，家长式领导，企业的执行权、监督权和决策权均由企业主及其家族内部成员 所掌控。而且，中小家族企业的所有权和控制权也只是在家族内传递，家族外员工根本无 法拥有真正的经营管理权，更不可能拥有所有权。因此，我国中小家族企业中很难出现所有 权与经营权分离的情况。中国家

30、族企业受传统血缘关系的影响，在没有完善的用人和激励机制下情况下，家族 企业员工的加入大多是家族成员的亲戚、邻居、朋友、老乡等以“关系”进入，所以关系 资源对于中小家族企业非常重要的。中小家族企业管理者任命也是有着严格的“差序 格局”，根据血缘关系的亲疏及对企业主的忠诚度而定。2.3.4 高度集权化的家长式领导决策中小家族创业者，创业初期就是一个家庭式作业，创业者就是一个家长式人物。创业 者凭借其不畏艰苦、奋斗拼搏的精神、过人的胆识以及抓住良好的市场机会获得了成功， 捞到第一桶金，建立基业。树立起了至高无上的决策权威形象，万事独裁决策，难以容忍不 同意见。在这种家长权威的笼罩之下，企业的所有者往

31、往表现出家长集权式领导作风。在 下属为其提供充分资料的基础上，凭借以往的经验和感觉，独自做出所有重要的决策，同 时要求下属对之绝对服从执行。一旦决策失误，也是自己承担责任。从下表中可以看出， 在家族企业中，一般管理决定和经营决策主要是由企业主单独或由业主与主要家族管理者 共同商定做出的。2.3.5 人情化代替制度化管理由于中小家族企业自创业开始，就是以创业者的命令行事，成员之间以一种血缘或者 亲缘关系相互协助，大家都不计回报的为企业的发展壮大拼搏工作、出谋划策。企业主也 是以家长的角色关心下属员工，企业没有制度，大家也觉得没必要用条条框框约束，都很 自觉遵守不成文的规定，不会对企业造成什么损害

32、。但是一旦企业步入成长期，企业需要 在家族外招聘一些员工，但是仍旧以人情化管理员工，特别是中小企业，企业主还没有完 全意识到创业期与成长期人员管理的差异时候，家族成员为了能分到更多的利益，也把 企业当作避风港，摇钱树，不思进取，而家族以外的员工努力工作，却只能拿到极少的回报, 到年终也只能眼睁睁看着家族人员分红，导致了家族外员工不能和企业形成共同愿景，一 心二用。人情化管理过重既不利于家族人的团结，也不利于留住家族外员工，所以中小家 族企业切忌勿用人情化代替制度管理，中小家族企业也要走向事业留人、待遇留人、情感 留人的现代企业人力资源观念。2.3.6 一人多岗，企业运作效率低下一人多岗看似节约

33、了工资成本，但实际上降低运作效率增加了公司运营成本。其表现 为:第一，某个职能部门的下属员工除了担当本部门的工作，还要担当其他职能部门的工作,一个员工可以受几个部门经理的领导。这样一来，一旦几个岗位需要同时进行，员工便会 无暇应对，这不仅不利于员工自身的发展，造成工作成绩上的杂而不专甚至事倍功半，进 而影响了整个企业的运作效率。同时还会出现部门经理之间的矛盾或者由于部门经理只能 自己孤军奋战而容易产生怨言。这不仅不利于组织团队精神的形成，也使职员的业绩考 核难度提高。一旦遇上爱钻空子的职员，有时甚至会造成管理上的混乱。而且超负荷的工 作量，也容易引起员工的抵触情绪。第二，有的职能部门只有一个员

34、工，这个员工所扮演 的角色既是将又是兵。既要负责安排分配各种工作任务又要对工作任务实施具体操作，由 于没有分工合作，必须一件事情做完才能继续另一件事情，这样严重影响劳动效率。同时, 对于有些不喜欢做“兵”性质工作而适合做“将”性质工作的员工来说时间一长他就会对 这样的工作感到厌烦，感到无法承受的巨大压力或者认为自己的工作量并没有得到足够多 的酬劳，从而降低工作热情甚至干脆辞职，这其实也是人才流失的原因之一。2.3.7 家族势力更强，企业变革难度更大由于中小家族企业都是刚刚从摆脱创业初期的艰苦，家族成员都有一种安逸享乐的优 越感。由于此时企业对人才的要求越来越高，而家族成员几乎占据企业各个要职岗位，同 时由于他们在学历、专业知识、工作经验及思维方式的不同，家族成员对待管理变革的态 度也是不尽相同。特别是企业发展迅速的情况下，家族成员的素质远远跟不上企业发展的 需求，而家族成员又不愿意退出管理的岗位，让位于“外人”，而且他们由于害怕企业变 革给他们好不容易得到的安逸生活带来损害，所以会无形中组成反变革联盟阻挠企业管理 的创新。所以在中小家族企业，由于家族势力过于强大，管理创新的难度会更大。