(平衡计分卡)平衡计分卡与企业战略.docx

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1、情景案例当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想它谨，够作为新的哪霞4凝石为经理人员提供了壹个全面框架用，UWE公司的战略转化为器神融兢极脚指标It司朔衡份 镯平衡计分卡和企业战略孙永玲博士，上海博意门咨询XX公司总裁1999年财富杂志的壹期封面报道指出：大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策 略不好，而是贯彻执行的不到位为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇困难呢？最重要的问题 是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转 化为具体的运作目标。罗伯特S卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.

2、P诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁） 经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了 平衡计分法，且最早发表 于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多 公司面临的考核问题。过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企 业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来 越广泛。根据GartnerGroup调查表明：于财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计 分卡系统，Bain&Company调查也指出,

3、50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且 平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业 评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评剧示是由下而上产生的且来自特定程序,而平衡i己分测评撒磷源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经I瓢四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关 键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅

4、把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系 基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得 突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要 求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和 文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察

5、者通过15-20个平衡计分 指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。案例背景这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产 品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中 国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个 有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很

6、重要,公司需要降低报价以保持市场竞争力, 同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功， 关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。至此,管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略：1 .公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；.需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。然而,新战略出台后六个月，管理层没有见到任何成本降低或产品开发方面的成果：壹件重要的新产品开发 周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？问题和分析我们和高级管理层壹起工

7、作，找出了以下壹些比较重要的问题：1 .新战略没有于组织内清晰地传达给每壹个人；.没有具体的实施计划；2 .壹些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；.公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；3 .缺少壹个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；.员工不知道他们哪些地方需要改变；4 .没有壹个有效的基础架构来考查绩效且根据变革来调整战略和重组组织。对此，我们首先举办了壹个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：L公司的优势于哪里？公司的长久的竞争优势是什么？2、要成功实施商业战略，哪些方面需改进？3、什么是我们可能的机会？4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？5

8、、运用迈克波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应该是什么？明确了公司的战略以后，我们和高级管理层壹起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：于开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到：1 .精确反映影响公司战略成功的主要因素；.揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：a.成果和驱动指标:成果指标用以说明战略结果,壹般属于滞后指标，它告诉管理人员发生了什么。驱动 指标属于超前指标（或领先指标广，它揭示实施战略时关键领域的进展，且用以影响组织中的行为。b.财务和非财务指标c.内部和外部指标以

9、下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：财务角度.由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为壹个关键的平衡计分指标， 而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为壹个财务指标，同时仍包括了每壹类产品的预期营业额和 增长目标。1 .将考评指标和人均创收关联联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力 集中放于了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格能够适当定高， 为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。2 .高级管理层设定了壹个适度的利润目标以便他们能够把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动

10、上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。 结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。客户角度.高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对20/80 原则理解得很透彻。因此，从客户角度来见，客户保持率和满意度就是俩个重要的战略目标。管理层先设定 了考评指 ,然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。1 .由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的壹个重要战略目标。内部流程角度.公司为每壹项产品均设定了开发周期。新产品进入市场的

11、时间仍然是公司战略的壹个关键因素。1 .其余三个指标能够帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户俩个角度的考 评指标之间的因果关系。学习/成长角度.这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要于哪些地方优于竞争 对手，实现业绩突破。第壹个战略目标一被考评的新产品创意数量一和公司的产品领先战略紧密地连于壹 起。1 .其余三个指标显示了管理层于保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。从这15个平衡计分指标能够见清该公司的竞争战略。战略明确了 ,公司的平衡计分卡也开发出来了。可是, 平衡计分卡只停留于公司层面的话，公司的战略实施

12、是不会成功的。把企业战略和平衡计分卡.绩效管理和激励系统结合起来开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内 的员工。公司的平f计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。 这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。绩 效管理系统包括俩个评估方面：1平衡计分卡目标，和2能力发展目标。绩效管理系统仍需要和浮动薪酬相挂 钩以激励全体员工实现公司的战略目标。把平衡计分卡和浮动薪资联系起来,

13、企业员工将会更多地关注部门的绩 效，员工于平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达目标。平衡计分卡是壹个管理系统（而非只是壹个考核系统），使组织能够清晰的规划远景和战略，且落实成具体 的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置 后，平衡计分卡就把战略规划从壹个学术型演习转化成了企业的神经中枢。平衡计分卡绩效管理系统和传统绩效管理系统的区别主要于于：1 .平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来-是企业战略执行的基础架构.平衡计分卡于四个方面建立公司的战略目标-财务，客户，流程，和个人成长2 .传统的绩效考核壹

14、年只做壹俩次，和企业的战略执行脱节.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标3 .平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施例如流程重组和6Sigma打下了基础平衡计分卡方法不是壹个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来壹直把它用作主要的管理工具。然而要 成功的实施它却不是壹件容易的事,需要适应中国的国情,建立能够跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短 操作时间。IT系统的运用平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，可是有壹点需要注意，关键指标的考评数据的采集，绩 效工资的计算，

15、这将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这壹问题， 该企业决定使用我们公司于中国设计，为中国公司开发的壹套eBSC电子系统，该系统是基和WEB ,无须于 客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡;跟踪员工的 能力发展目标;自动将个人、部门的绩效分数计算出，且最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置， 员工和员工之间均有了相互的保密性。公司成功的实施了和公司业务全面挂钩的IT系统战略，公司/部门/个人目标，绩效目标，实际表现，浮动 薪酬或奖金,能够灵活的存取数据且生成方案,由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司

16、的战 略和平衡计分卡按月或按季度，且且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素 （客户、竞争、合作伙伴）随时于变化，企业要想做长胜将军，应该具有灵活应变的能力，及时调整战略和目 标以迎接市场的新挑战。成功实施的要素简而言之，成功实施平衡计分卡最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动。前面提到过，平衡计分 卡系统是壹个战略管理系统，不只是壹个人力资源项目。高层管理人员的责任是要确保平衡计分卡系统得到成 功的实施。人力资源管理专员需要提升到战略高度,使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平律计分卡的 成功实施。其他重要的成功因素仍包括设定和企业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。 这需要跨部门团队合作，辘企业战略椰鼓噌理 能力发展以及浮动薪资，仍需要壹个靛的IT 系统以减少行政性事务.有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效-公司，部门，和个人。它让高层管理 人员能够分析绩效且对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。