2023年-国有中小企业财务体系现状及改进分析.docx

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1、国有中小企业财务体系现状及改进分析简介：国有中小企业的财务管理体系一般包括：财务基础设置以及财务预算体系以及财务核算体系和财务报表体系。由于工作需要，笔者有机会对与诸多的国有中小企 业有深入的接触，本文就目前国有中小企业上述四方面所面临的问题及改进方向做以阐 述。一以及财务基础设置公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞 后，都会制约公司的发展。具体而言，财务机构的职能以及财务机构和岗位的设置以及相应的财务和 会计基础管理制度根据公司发展都需要进行调整和优化。融合业务流程与财务流程，明确各方操作责任和流程以及规范财务与业务运作，才能有效提升企 业的管

2、理效率。(一)存在的问题1以及财务机构职能方面(1)财务机构的职能不清晰，与其他部门的工作衔接不明确，形成各部门实际工作的重复或真空 现象；(2)对财务管理职能的认识不够，财务机构的定位较低，财务管理职能的发挥受到很大的限制，难以支持公司的战略发展；(3)财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨，资金管理以及税务筹划以及财务计划与监控以及决策支持等职能相对弱化。2 .以及财务机构和岗位设置方面(1)财务机构和岗位沿用过去的设置，未随着公司的发展作相应的调整，只能满足会计核算以及 资金拨付的需要，非常重要的资金管理以及税务筹划以及财务计划与监控以及决策支持等职能缺少相 应的机构和岗位平台支持；(2)

3、财务总监职责不明确，只负责财务和会计的具体工作，较少参与公司的资源配置和战略规划；(3)财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，形成责任重复或真空。3 .以及财务和会计基础管理方面(1)会计核算工作缺少系统以及规范以及适用的制度进行规范；业务流程和核算流程存在一定程 度的脱节；(2)财务支出审批的责任不明确，没有明文的授权管理；资金的收付和日常管理存在不足，缺少 适用制度进行规范；(3)财务会计档案的归档以及保管和借阅缺少明确适用的制度规定。(二)改善方向根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能，设置财务机构 和岗位，实现管理提升的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合

4、会计核算流程， 在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点，从而明确财务人员 以及各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果; 制定财务基础管理制度，规范财务工作。具体如下:公司管理层应更新管理理念，根据公司的发展需要不断调整财务的职能 和机构设置；清晰界定适合公司发展的财务机构职能，赋予财务机构在公司管理体系 中应有的职能；建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构，明晰各 级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障；实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持 力度；重新诠释公司的核算流程，明确会计政策，规范账务处理；建立健全会计报

5、表规范，明确公司会计信息质量提供的要求以及程序和 责任，确保会计信息的真实以及完整和及时；设计财务基础管理制度，提升管理水平，保障经营管理的规范运作。二以及财务预算体系财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之 一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理以 及计划管理以及采购与生产管理以及库存管理）。通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标以及规范企业的管理控制以及落实各责任 中心的责任以及明确各级责权以及明确考核依据，为企业的成功提供了保证。（一）存在的问题1以及将预算与计划相混淆只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以

6、作为管理与考核的依据。2以及财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，财务部门在对支出审批上不能起 到有效的监督作用。3以及缺乏相应的预算考核制度缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制以及轻执行。预算不能成 为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。4以及缺乏对预算差异的深入分析在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深 入的以及定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联 系在一起。当企业发展到一定阶段，管理层次以及权力分

7、配以及成本费用的控制以及部门及员工绩效考评等 一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突 破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。（二）改善方向1 .明确全面预算管理的组织机构预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置以及 各机构的职能以及责任单位的划分以及企业相关部门的职责。2 .设置全面预算管理的程序和流程预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责；界定预算目标；编制预算以及汇总以及复核 与审批；预算执行与管理；业绩报告及差异分析；预算指标考核。3 .实施全面预算管理依据预算管理的原则以及方法以

8、及流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任 单位和个人进行考核；通过实施全面预算管理，落实企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加 决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力；成本以及费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽 核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾；预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。三以及财务核算体系（一）存在的问题4 以及重复性劳动过多，相关环节冗余；2以及数据缺乏共享，部门与部门以及企业与企业间出现信息孤岛；3以及相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度

9、大;4以及信息传递的时效性差以及成本高。（二）改善方向公司财务核算工作需要适应企业生产规模的发展，需要科学有效地管理事业部，需要及时地服务 决策提高企业的竞争能力等，通过对管理需求分析可以明确北标的财务核算体系需要改善的方向主要 有：1以及实现企业经济业务数据的共享，减少数据的手工重复处理，打破信息孤岛；2以及建立高效率的集中式管理体系，加强对事业部的监管，避免出现权利真空；3以及财务与业务处理的高度协同，实现企业物流与价值流的同步；4以及强化财务的管理能力，解放单一的核算工作，增强财务决策能力。四以及财务报表体系企业的高级管理人员直接得到一手信息的机会很少，必须通过报告系统得到经过整理以及分

10、析的 信息。企业的报表分为对外报送的，以核算信息为主的财务报表和报送管理层的，以经营管理信息为 主的管理报表。很多情况下，企业将二者等同，依靠核算口径的财务报表获取管理信息。虽然有管理 口径的报表，但是过多的信息以控制为主，没有融入非财务的信息，而且管理报表的结构以及信息归 集的口径以及报送的频率等与管理决策的要求相距较远，因而不能有效支持决策。（一）存在的问题1以及外部报表受到有关会计准则的约束，其提供的信息与公司管理层所需要的管理信息存在口 径上的差异；2以及没有管理口径的报表，企业经营者只能从财务会计报表中获取决策支持的信息、，导致决策的偏差;3以及没有例行的以及常规的报告体系，决策者在

11、感到需要某方面信息时才要求有关部门提供, 这种完全随机的以及非规范性的报表提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性；4以及各部门形成重复或价值不大的管理信息，同时一些有价值的管理信息沉积在基层，未反馈到决 策层，造成管理信息资源的浪费；5以及由于没有管理口径的报表，各级管理者只能从财务核算口径汲取管理信息，很多情况下, 高层管理者和中层管理者获取的信息几乎是相同的，缺乏对经营的指导作用。（二）改善方向1以及基于企业的管理会计，以毛利贡献式损益表为核心的管理报表体系；2以及围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本以及变动费用以及销售费用管理与分析以及贡献 毛利损益分析以及生产管理与分析以及库存管理分析等相互关联，浑然一体的管理报表体系；3以及建立起以满足管理需求为口径的以及分级次以及分类别以及融入非财务信息的整个报表体 系；4以及管理层能够及时获取经过加工以及分析以及整理以及有价值的管理信息，有效支持管理决 策；5以及报表报送具有规律性，及时性以及全面性和针对性；6以及各级管理层只得到和自己相关的信息，过滤掉不相关的信息，避免混乱以及节省时间以及提高管理效率。