2022年企业管理诊断报告样例.docx

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1、2022年企业管理诊断报告样例 V:1.0 精选管理制度 企业管理诊断报告样例 2022- -6 6- -8 8 企业管理诊断报告样例 企业管理诊断报告样例 主要诊断的方式有： 人员访谈：接受访谈的人数为 51 人; 问据调查：共回收有效调查问卷 67 份; 工作现场诊断：生产系统各部门; 现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、文件； 现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下，请*公司董事长及全体干部、员工审核并提出看法和建议！ 二、*公司经营环境分析 行业特点描述与外部环境进行：*公司所在的塑胶制品德业是竞争日益激烈的成熟行业，成个行业的员工素养普遍偏低，工作时间普遍偏长，工

2、资水平方法也普遍相对较低，员工流淌性大，员流失率高。 塑胶制品德业中有自有品牌生产和生产两种生产经营模式，能够以方式加入国际经济大循环往往是稳定订单的牢靠保证，*公司属于后者。因此，对于*公司而言如何有效稳定老员工、吸引新员工、通过理顺公司管理架构、提高公司高层、中层、基层干部的管理实力来有效组织生产，稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键胜利要素。 *公司机会与优势分析：在*加工以及*生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴，有稳定的销售渠道，这是公司最大的优势；*公司生产门类较齐全，在行业内有较高的知名度，尤其则硬件条件方面：厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产实力，为今后

3、进一步发展奠定了基础！ 所面临的威逼与机会：*公司内部在 9 月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失，再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失，造成了公司员工对公司的管理不满足，出现 企业管理诊断报告样例 了比较严峻的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部管理较混乱，没有形成系统化的管理体系，干部管理实力普遍偏弱，对质量、成本、交期的限制缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应，由于公司内部运营效率低，以各种人为错误导致的奢侈严峻，经营成本偏高，严峻影响了公司的生产经营。 公司将来一年的主要战略措施： a)明确*产品为公司将来主要利润中心，加大对#机的投入； b)停

4、止#模、化工等微利产品的生产，以降低成本； c)稳定#、#、#车间的一线生产员工、协助生产员工以及基层管理人员队伍，保障产量的提高和质量稳定； d)理顺公司各职能机构的职责、权限范围以及关键的管理流程，通过在岗培训方式，提高管理人员的管理实力，以削减因管理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平； 三、公司目前所存在的主要问题描述 部分公司基本政策的内容和方向出现偏差，导致如下后果： a)企业员工有相当一部分不信任公司，并将此种想法传播到社会上，导致公司招工困难，使得新入职员工在短时间内离职，已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职，使得公司出现员工荒的局面； 目前员工流失率很高：#部 7 月份

5、有 300 多人，10 月份只有 110 人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了 7 个主管；品质管理部共 23 人，9 月份就离职 7 人； 我们在车间中看到，员工中有许多都是男员工或者年纪较大的女员工，正常状况下，应当是以年轻的女员工居多； b)部分已在岗的人员，无心提高产量、稳定产品质量，在岗位上混时间，工作效率低。 c)鉴于目前缺少员工，公司招收员工难，也无法进行择优选择；同时公司很少能够主动开除不合格的 企业管理诊断报告样例 员工。 d)详细问题点如下： 政策方面之主要问题是： a)员工离职政策： 员工辞工很难；而且辞工后工资无法一次性结清；假如要一次性结清，财务要扣减三一

6、百零一元； 制约员工离职政策变更的因素： 假如选择马上完全变更职工辞职政策将会引起大量人员离职，将严峻影响生产； b)福利政策： 员工没有正常的休假，长期超时劳动，导致不满足上升。 工人工作期间没有支配短暂的休息时间，简单疲惫，降低了工作效率； 员工伙食质量以前始终不好，只是近半个月才有所改善；员工说不知道能够维持多久； 公司对待员工只有惩罚，缺乏嘉奖措施； 员工请假难，有时连生病都请不到假； 吃饭与否都要扣钱 特别岗位的津贴 c)公司工价政策： 工价改变太频繁； 企业管理诊断报告样例 可能由于初始工价制定得不合理，当员工产量达到较高水平常，又去调低单价；这样打击了员工的生产主动性； d)管理

7、人员住宿政策： 每间要扣 200 元，不论房间住人多少；导致大多数管理干部宁愿住到公司外面； e)薪酬政策方面： 公司没有建立明确的系统的薪酬体系，没有通过系统评价各个岗位的实际价值，来制定岗位的薪酬标准，以达成薪酬方面的内部相对公允和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公允感，工资调整随意性大，整个公司的人力资源等缺乏预算，缺乏事前的限制。 员工薪酬计算以工作时间为基准，不利于激发员工个人努力工作提高产量。 新员工压工资 73 天，时间太长，不利于吸引和留住新员工。 辞职人员工资不能一次性结清，也不利于吸引和留住新员工。 目前员工的薪资水平有可能偏低，不利于稳定和吸引新员工。 干部的总体工资水

8、平并不低；但是，薪酬调整没有规律，调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定； 薪酬调整前缺乏系统的评估； 各部门的薪酬调整不同步，有些部门在调整，有些部门又没有调整；导致各个部门每时刻都在要求加工资；员工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工资上； 同工种的薪酬，有较大的差距，须要进行平衡处理。例如：#部的机手有的可拿到￥1800 元/月，#部的机手有的只拿到￥600 元/月；导致员工心理不平衡； 企业管理诊断报告样例 薪酬体系中，没有考虑工龄的因素，导致老员工心理不平衡，不利于留住老员工； 制约薪酬问题解决的因素： 薪酬的提高，将会增大公司经营成本； 仅仅增加薪酬，而没有有效的管理

9、作支撑，也无法达到提高工作效率的目的； f)供应商结算政策： 与供应商结算不够刚好，影响了供货的速度和供货的质量。 g)公司政策制定的程序不够严谨，政策内容没有经过充分的探讨，导致政策无法有效执行的因素之一。导致已经颁布的政策、规定常常须要调整改变： 例如：很多干部对 10 月份出台的关于在职人员请假/辞职的规定的一部分内容的合理性表示怀疑； 按件计时的标准产量，就常常改变，今年已经变过 3 次； 公司的其他相关规定也常常随意变更； 组织体系方面： 从组织架构图上看，有部分组织层次是不必要的： 主管下面设副主管，主管通过副主管来管理各个下属；可设副主管，但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工

10、，而不是简洁的上下级关系； 有部分部门的职责不清，或者界定不合理： 例如：生产安排的统一支配权在生产管理部，但是物料限制权在 PMC 部；他们都不同属于一个部门，由于缺乏沟通无法有效组织生产，导致生产组织体系混乱；责任也无法归咎于哪一个部门； 企业管理诊断报告样例 岗位权限不清或者权限安排不足或者滥用权力： 上级对下属没有实际的考核权，下属的收入与其工作表现不相关，导致工作限制失效； 品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权，导致对产品的质量无法进行有效限制； 与此同时，又会出现部分干部滥用职权，导致下属不满足上级工作方法的事时有发生； 例如：对同一事务的惩罚有几种不同的惩罚额度，难以服众

11、； e)岗位编制方面： 管理干部和和协助人员与工人的比例失调:1:3 部分岗位力气薄弱、人员配置不足： 比如：工程部师傅数量偏少，只有 3 个，无法有效完成目前的工作量，导致模具修理、调试等工作受阻； 以下为各个车间的人员比例统计结果：员工数：班：QC #部：20：1：3 #部：1： #部：1： #部：38：1：7 #部：2：1： 以下为整个公司的人员占比状况: 企业管理诊断报告样例 员工：(文员统计PMC选购工程船务货仓化工)：(财务人事后勤)=：1 f)部分岗位工作目标不明确，工作时间无所事事： 写字楼人员每月工作 28 天，每天工作 10 小时，有部分岗位工作任务不饱满，有时无事可做，通

12、过闲聊、闲逛来打发时间，工作效率低，奢侈办公资源。 g)目标设定与限制实力弱，已经出现的问题未能刚好、系统解决： 例如：指示灯的供应商目前只有一家，影响了生产，目前尚为进一步开发新的供应商； 工程部与生产部、PMC 部之间缺乏有效的协作，已经严峻影响了生产，目前尚未拟定有效的程序来解决这个问题； 工作流程方面：流程是保证工作秩序、部门之间有效协作，达成工作目标的最有效的工具。工作上面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的； b)部分工作缺乏流程的限制： #车间物料房的多余物料已经存放数年，尚未退回仓库，而且也没有明细账； 仓库中有部分物料已经呆滞数年，也始终

13、没有作出处理，CP10 有 2000 多箱，其中不合格有 10%以上； 工程部、生产安排与物料限制以及统计之间如何进行信息交换，缺乏明确的流程规定，部门之间无法有效地连接协作； 公司没有明确的会议流程，没有流程来限制会议的进程以及对会议决议追踪； 工程部与生产部之间的冲突，往往要提交给上级部门的处理，没有一套有效的机制和组织程序，使问题在部门之间解决 试模时间支配方面，工程部与生产部之间协作不好，没有特地的流程从时间上予以规定 企业管理诊断报告样例 在修模之后，产品的实际重量有改变，但是，材料的定额标准没有进行调整，导致超耗发生，工程部与生产之间没有就此开协调会 定额标准不准,影响到对外报价的

14、精确性 c)流程缺乏有效性： 生产模具保养不好，生锈、碰坏的现象较为普遍.。 制定生产安排与物料需求安排，没有流程规定生产和物控进行细致沟通。 人员调动程序有效性比如，保安员调入仓库作文员的合理性 d)部分已有的流程执行不到位： 模具调整时，原来应当由师傅来调整，往往是由杂工来调，简单导致模具损坏； 试模时，工程部应当参加，但事实上，有时没有做到；这也是导致模具试验次数偏多的缘由之一； 人事规定，员工试用期为 3 个月，但是，有的过了试用期后，仍未按规定转正、调薪； e)部分工作缺乏标准： 试模用的表格标准化、细化程度不够； 财务部对供应商结数时间支配要更加细化； 各级干部每日工作内容，工作流

15、程不够清楚，他们每天的活动是否能够充分反应职责要求，须要重新检讨 4、信息体系建设：系统的、完整的信息是发觉问题、分析问题、进行有效决策的基础，公司缺乏完整、精确的信息，就象人少了眼睛一样的。 企业管理诊断报告样例 人事方面： 人事资料中，缺乏学历、年龄等信息资料； 没有员工离职缘由、流失率等关键信息记录； 安排与物流限制、仓储方面： 生产、物控对各个车间在制品的信息驾驭不刚好，缺乏充分的信息； 车间补料的状况特殊多，没有进行缘由分析和有效的限制； 仓库中的物料没有标注进库时间，过期、临期，没有区隔开；无法精确判是否违反了先进先出的原则； 仓库盘点，目前为自盘，财务没有参加； 财务与工程核价方

16、面： 财务没有进行系统的公司年度预算、决算工作； 财务也没有进行系统的单项产品的成本核算； 据说有产品核价报价为 2 元多,实际生产成本到了 5 元多的事情发生; 生产方面： 各个车间没有公布或没有照实统计每位员工的生产产量，让有上进心的员工感到悲观； 5、工作绩效评估方面：绩效管理是规划工作、辅导下属、激发下属工作热忱、对下属的行为进行有效管理的最有效的工作方法 a)主管缺乏对干脆下属的考核权： 企业管理诊断报告样例 班组长是固定工资 各个主管也是固定工资 b)个人收入没有与工作结果干脆挂钩： 例如：车间的工人是根据集体按件计时的，缺乏对员工个体的干脆激励；员工个人的工作主动性无法有效调动，

17、出现生产线上的员工在混时间的现象； 例如：工程部试模总要十次、八次，没有进行有效评估，修理人员没有压力； 顾问备注：在可能的状况下，员工工资都应当计件；有一位生产线组长讲的，所谓计件的不要命，记时的不要脸，就很能够说明只有计件，并且有合理的单价，就能够有效调动员工的主动性； 设备的稼动率要纳入对工程部及其它相关部门的考核! c)任务安排与工作追踪体系没有得到有效的建立，考核体系没有建立的基础： 各个部门的主管没有对干脆下属进行正式的月度评估，也没有正式的评估标准； d)岗位责任没有确定，考核对象不明确： 各个岗位的职责没有统一明确，并反复强调，上下一样达成职务认知上的一样；所以工作上出了问题往

18、往是相互推委； 公司很少主动惩罚干部，没有追究失职干部的工作责任； 6、干部工作实力和工作方法方面：各主要部门的主管缺乏系统管理培训，缺乏系统、有效的工作方法；主管的工作方法确定了该部门工作的效率与效果； a)发觉问题与分析问题的实力弱：(视而不见!) 企业管理诊断报告样例 b)系统设定目标和管理目标的实力弱：公司整体工作的安排性不强；解决问题的实力较弱；部门之间、人员之间协作默契度不够好； c)缺乏对工作结果的追踪： d)缺乏对下属的工作辅导：上级对下级的关注度、工作细化辅导不够，支持的程度也不够！往往只关注结果，不关注过程。部门主管与下属沟通的确频次和沟通的内容不固定，导致下属士气低落；

19、e)决策过程缺乏限制：决策质量不高做好决策过程缺乏有效限制，有许多管理规定内容不合理； f)缺乏正确的思索方法，处理事情时简单心情化：部属对上级处理问题或回复问题的看法不满足； 7、干部对本部门及本岗位的职责相识不完整或有偏差： a)究竟应当干什么缺乏相识! b)应当怎么去干好它缺乏相识！ 8、公司各部门工作现场诊断主要问题点： a)#部： 生产现场较为杂乱，人员走动过多； 现场 5S 做得不到位 人员操作有不符合平安标准的状况出现 b）#部： 人员工作效率低下，留意力不集中； 物料脱节，人员有待料状况出现； 企业管理诊断报告样例 生产线上的生产指标标识不全； 生产日报表记录的内容模糊，有些必

20、需的数据没有记录； 物料房有许多的往年的多余的物料，且没有帐务记录； c)#部： 人员工作士气低迷， 其余同上 d)货仓部： 未对原物料进行层必要的管理 电脑联网不良，PMC 无法刚好看到货仓信息，须要手工将报表再次录入，奢侈时间； 部分物料摆放散乱，5S 要加强； 应当划分不良品区 e)选购部： 供应商评定没有品质管理部参加； f)饭堂： 饭盒存放区没有防蚊设施，也没有消毒设施； g)人事： 没有系统的人员培训规划； 企业管理诊断报告样例 基本的人事信息不全； 四、各个问题点之间的相互关系以及解决问题基本思路：(再探讨) 基本政策内容不合理导致员工和干部无心情做事 岗位体系、信息体系、工作流

21、程等组织体系方面的缺失导致员工和干部无可能做成事 薪酬管理体系、绩效管理的缺失导致员工和干部无动力做事 干部管理实力方面的不足导致部门无效率、无效果的做事 强化车间生产现场管理 要彻底解决*公司管理上存在的问题，要从以上 4 个方面进行系统的改革！ 但是，任何改革，由于都涉及到相关人员思想、观念和习惯的变更，所以都有肯定的风险和较大的实施难度，须要顾问组与企业推动小组共同来细致策划、有耐性地分步骤稳步推动，以达致在稳定中进行变革的效果！ 变革胜利与否，取决与企业高层管理人员和顾问组是否具有三心 信念 耐性 细心 详细变革项目与基本进程见*公司管理改善项目建议书 五、附件： 高层、中层、基层问卷

22、调查统计结论及其点评 企业管理诊断报告样例 1.高层问卷调查结论中得分 50 分以下的项目： 人际关系差； 工作程序混乱 工作上受到的激励程度不足 职责安排不清 团队合作的有效性差 岗位授权不足； 缺乏学习动力 2.中层问卷调查结论中得分 73 分以下的项目： 工作程序混乱 人际关系差 工作上受到的激励程度不足 公司目标设定实力弱 公司培训实力弱 岗位授权不足 职责安排不清 3.基层管理干部及员工问卷调查得分 60 分以下的项目 企业管理诊断报告样例 公司目标设定实力弱 职责安排不清 人际关系差 工作上受到的激励程度不足 岗位授权不足 缺乏学习动力 每个层面的受访人员的共同不满足项目为： 人际

23、关系方面 工作程序方面 工作上受到的激励程度方面 公司目标设定实力方面 职责安排方面 高层、中层干部希望得到外部管理专家的帮助： 高层为 中层为 基层问卷调查所反映的部分较严峻的问题排列及其点评 详细见附表！可以作为将来管理改善的指引！ 企业管理诊断报告样例 基层管理人员与员工开放式问卷调查结论排列问题部分 1.工资低，计算方法不合理，福利差； 2.辞工难，辞工后拿不到工资； 3.伙食差，员工吃不吃均扣生活费； 4.管理人员水平、方法不足； 5.上班时间长，加班工资计算方法不合理； 6.各部门协作不好，难沟通，权限不明确，团队意识差； 7.压工资时间长； 8.请假、罚款制度、全年奖、工衣扣钱制

24、度 9.人员流淌率高； 10.文化消遣少； 11.„„ 基层管理人员与员工开放式问卷调查结论排列好的部分 1.工厂及宿舍外观、环境好； 2.宿舍条件好、电话便利； 企业管理诊断报告样例 3.管理人员对待员工好； 基层管理人员与员工开放式问卷调查结论排列须要改革的地方部分 1.改革工资计算方法，发放制度； 2.提高管理人员的水平、方法，提高团队意识； 3.改善伙食制度，伙食质量及福利； 4.辞工制度； 5.改革培训、晋升、作息、请假、旷工制度； 6.增加文化消遣项目； 年度奖罚内容阅读与问题点： 1.只有罚款，没有嘉奖； 2.同样的事情，罚款的金额差异大，处理问题好像没有

25、固定的标准： 带烟入厂：有罚款 50 元的、101 元的、还有 200 元的； 代打卡：有罚款 50 元的、101 元的、200 元的，还有只是按当天矿工处理的； 3.盗窃公司产品：罚款 50 元。问题性质严峻，但是处理力度反而较轻！ 顾问组关于诊断报告及其它的特殊说明： 1.上述全部问题与初步的结论只是顾问组在有限的时间内接触到有限的资料的状况下作出的初步的 企业管理诊断报告样例 问题推断，我们信任，其中或许会有片面之处或者对问题的背景相识还不够完整之处，希望得到公司各级干部、员工，特殊是公司董事长的指正，以便在将来设计详细的改善措施与改善步骤时，能够更加符合*公司的实际！ 2.诊断报告中仅仅只是指出了存在的问题和导致问题的缘由,至于解决问题的详细方法和策略,须要兼顾企业目前的承受实力和将来发展战略,来统筹设计，分步骤解决。要让任何问题都在短时间内彻底解决是不现实的! 第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页