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1、一、组织设计组织设计概述组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组 织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才干取得良好效果。组 织设计可能三种情况：1、新建的企业需要进行组织结构设计；2、原有组织结构浮现较大的问题或者企业的目标发生变化，原有组织结构 需要进行重新评价和设计；3、组织结构需要进行局部的调整和完善。组织设计的特点组织设计有以下特点：1、组织设计应当看成是一个过程。2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成 的事，相反，它是一种连续的或者至少说是周期性的活动。组织设计的任务组织

2、设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能 和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说 明书。1 .组织结构所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构 来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。复杂性。规范性。集权性。2 .组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在 三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。 由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形

3、式 始终环绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处 理这三个问题。职权的划分。部门设计。层次设计。3 .组织设计的成果费者群体具有类似的消费特性；细分市场尚未被竞争者控制、垄断，企业能 够占领市场；细分市场上有一定的购买力，企业可以获得？3、一种商品在上市时普通只能满足社会中一部份人的需求。如近视眼 镜是专门为患近视症的人所生产的；而羽绒服是为在寒冷地带生活的人生 产的。对于一个广告产品来说，这一部份人便是它的目标市场。也就是说， 该广告产品是以这部份人为推销对象的。在设计广告时，广告人员应知道该 广告产品的目标市场是谁，目标市场的大致年龄、性别、著名的市场营销学者麦卡锡

4、 提出了应当把消费者看做一个特定的群 体，称为目标市场。通过市场细分，有利于明确目标市场，通过市场营销 策略的应用，有利于满足目标市场的需要。即：目标市场就是通过市场细 分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或者几个子市场。选择目标市场普通运用下列三种策略。1、无差别性市场策略无差别市场策略，就是企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑 市场需求的共性，而不考虑其差异，运用一种产品、一种价格、一种推销 方法，吸引可能多的消费者。美国可口可乐公司从 1886年问世以来，向来 采用无差别市场策略，生产一种口味、一种配方、一种包装的产品满足世 界156个国家和地区的需要，称作“世界性的清凉

5、饮料”，资产达74亿美 元。由于百事可乐等饮料的竞争，1985年4月，可口可乐公司宣布要改变配方的决定，不料在美国市场掀起轩然大波，许多电话打到公司，对公司 改变可口可乐的配方表示不满和反对，不得不继续大批量生产传统配方的 可口可乐。可见，采用无差别市场策略，产品在内在质量和外在形体上必 须有独特风格，才干得到多数消费者的认可，从而保持相对的稳定性。这种策略的优点是产品单一，容易保证质量，能大批量生产，降低生产和销 售成本。但如果同类企业也采用这种策略时，必然要形成激烈竞争。闻名 世界的肯德基炸鸡，在全世界有800多个分公司，都是同样的烹任方法、 同样的制作程序、同样的质量指标、同样的服务水平

6、，采取无差别策略， 生产很红火。1992年，肯德基在上海开业不久，上海荣华鸡快餐店开业， 且把分店开到肯德基对面，形成“斗鸡”场面。因荣华鸡快餐把原来洋人 用面包作主食改为蛋炒饭为主食，西式抄拉土豆改成酸辣菜、西葫芦条， 更取悦于中国消费者。所以，面对竞争强手时，无差别策略也有其局限性。2、差别性市场策略差别性市场策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市 场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。如美 国有的服装企业，按生活方式把妇女分成三种类型：时髦型、男子气型、朴素型。时髦型妇女喜欢把自己打扮得华贵冷艳，引人注目；男子气型妇 女喜欢打扮的超凡脱俗，卓尔不群；朴素

7、型妇女购买服装讲求经济实惠， 价格适中。公司根据不同类妇女的不同偏好，有针对性地设计出不同风格 的服装，使产品对各类消费者更具有吸引力。又如某自行车企业，根据地 理位置、年龄、性别细分为几个子市场：农村市场，因常运输货物，要求 坚固耐用，载分量大；城市男青年，要求快速、样式好；城市女青年，要 求轻便、漂亮、闸灵。针对每一个子市场的特点，制定不同的市场营销组 合策略。这种策略的优点是能满足不同消费者的不同要求，有利于扩大销售、 占领市场、提高企业声誉。其缺点是由于产品差异化、促销方式差异化， 增加了管理难度，提高了生产和销售费用。目前惟独力量雄厚的大公司采 用这种策略。如青岛双星集团公司，生产多

8、品种、多款式、多型号的鞋， 满足国内外市场的多种需求。3、集中性市场策略集中性市场策略就是在细分后的市场上，选择二个或者少数几个细分 市场作为目标市场，实行专业化生产和销售。在个别少数市场上发挥优势， 提高市场占有率。采用这种策略的企业对目标市场有较深的了解，这是大 部份中小型企业应当采用的策略。日本尼西奇起初是一个生产雨衣、尿布、 游泳帽、卫生带等多种橡胶制品的小厂，由于定货不足，面临破产。总经 理多川博在一个偶然的机会， 从一份人口普查表中发现， 日本每年约出生2 50万个婴儿，如果每一个婴儿用两条尿布，一年需要 500万条。于是，他 们决定抛却尿布以外的产品，实行尿布专业化生产。一炮打响

9、后，又不断研 制新材料、开辟新品种，不仅垄断了日本尿布市场，还远销世界 70多个国 家和地区，成为闻名于世的“尿布大王”。采用集中性市场策略，能集中 优势力量，有利于产品适销对路，降低成本，提高企业和产品的知名度。但有较大的经营风险，因为它的目标市场范围小，品种单一。如果目标市 场的消费者需求和爱好发生变化，企业就可能因应变不及时而陷入困境。 同时，当强有力的竞争者打入目标市场时，企业就要受到严重影响。因此， 许多中小企业为了分散风险，仍应选择一定数量的细分市场为自己的目标 市场。三种目标市场策略各有利弊。 选择目标市场时， 必须考虑企业面临 的各种因素和条件，如企业规模和原料的供应、产品类似

10、性、市场类似性、 产品寿命周期、竞争的目标市场等。选择适合本企业的目标市场策略是一 个复杂多变的工作。企业内部条件和外部环境在不断发展变化，经营者要 不断通过市场调查和预测，掌握和分析市场变化趋势与竞争对手的条件，11 / 14扬长避短，发挥优势，把握时机，采取灵便的适应市场态势的策略，去争 取较大的利益。2、产品定位产品定位 Positioning在谈产品定位之前有必要了解一下品牌定位。所谓品牌定位就是指企 业的产品及其品牌，基于顾客的生理和心理需求，寻觅其独特的个性和良 好的形象，从而凝固于消费者心目中，占领一个有价值的位置。品牌定位 是针对产品品牌的，其核心是要打造品牌价值。品牌定位的载

11、体是产品， 其承诺最终通过产品兑现，因此必然已经包含产品定位于其中。产品定位使产品在未来潜在顾客心目中占有的位置。其重点是在对未 来潜在顾客民智所下的功夫，为此要从产品特征、包装、服务等多方面作 研究，并顾及到竞争对手的情况。通过市场调查掌握市场和消费者消费习 惯的变化，在必要时对产品进行重新定位(repositioning ) o对产品定位的计划和实施以市场定位为基础，受市场定位指导，但比 市场定位更深入人心。具体地说，就是要在目标顾客的心目中为产品创造 一定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。3、市场细分的含义市场细分(market segmentation)是指营销者通过

12、市场调研，依据消费者 的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划 分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一 个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。细分消费者市场的基础1 .地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形2 .人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭 生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层3 .心理细分：社会阶层、生活方式、个性4 .行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买 准备阶段、态度。市场细分的基本原理与依据1 .市场是商品交换关系的总和，本身可以细分2 .消费者异

13、质需求的存在3 .企业在不同方面具备自身优势4、促销策略(Promotion Policies)促销策略是市场营销组合的基本策略之一。促销策略是指企业如何通过人员推 销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或者用户传递产品 信 息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大 销售的目的。企业将合适的产品，在适当地点、以适当的价格出售的信息传递 到臼标市场，普通是通过两种方式：一是人员推销，即推销员和顾客面对面地 进 行推销；另一种是非人员推销，即通过大众传播媒介在同一时间向大量顾客 传 递信息，主要包括广告、公共关系和营业推广等多种方式。这两种推销方式 各有利弊

14、，起着相互补充的作用。此外，目录、通告、赠品、店标、陈列、示 范、展销等也都属于促销策略范围。一个好的促销策略，往往能起到多方面作 用， 如提供信息情况，及时引导采购；激发购买欲望，扩大产品需求；突出 产品特 点，建立产品形象；维持市场份额，巩固市场地位等等。5、什么是新产品定价新产品定价是企业定价的一个重要方面。新产品定价合理与否，不仅关系 到新产品能否顺利地进入市场、占领市场、取得较好的经济效益，而且关系到 产品本身的命运和企业的前途。新产品定价可采用撇脂定价法、渗透定价法和 满意定价。(1)撇脂定价撇脂定价又称“取脂定价”，是指在新产品上市之初，把价格定得很高，以便 在短期内获取厚利，迅

15、速收回投资，减少经营风险。“取脂”比喻从鲜奶中撇取乳 酪(Skim the cream),含有取其菁华之意。撇脂定价产品普通先从高收入阶层和早期使用型消费者导入市场，这种消 费者对新产品价格不太敏感，求新、求奇的愿望很强烈。他们往往认为，新产 品有新价值、新利益，贵一点是应该的。有时，高价反而会有助于增加产品的 吸引力。所以，新产品上市之初，必须争取时间，趁竞争者尚未进入市场，抢 先用高价夺取高额利润。随着企业大批量生产的浮现，成本显著下降，竞争者 进入市场，产品新颖性降低。(2)渗透定价与撇脂定价相反，渗透定价是一种建立在低价基础上的新产品定价策略， 即在新产品进入市场初期，把价格定得很低，

16、借以打开产品销路，扩大市场占 有率，谋求较长时期的市场率先地位。老产品也可采用这种定价策略来延长其 生命周期。渗透定价是一种颇具竞争力的薄利多销策略。采用渗透定价的企业， 在新产品入市初期，利润可能不高，甚至亏本，但通过排除竞争，开辟市场， 却可以在长时期内获得较高的利润，因为大批量销售会使边际成本下降，边际 收入上升。如果企业排除了竞争对手，控制了一定的市场，又可以提高价格， 增加利润。所以，渗透定价又被称为“价格先低后高策略”。渗透价格通常既低于 竞争者同类产品的价格，又低于消费者的预期价格。(3)满意定价许多企业对新产品既不定高价，也不定低价，而确定在一个中价。中价即 为“满意价格, 高

17、价和低价各有利弊，各有一定的风险，中价介于两种价格水平 之间，取两者之利，弃两者之弊，应该说是一种较为公平、正常的价格。在大 多数情况下，企业往往会选择一种对消费者、生产者和中间商都相对有利的满 意价格，不太高，也不十分低。温馨提示-专业文档供参考，请子细阅读后下载，最好找专业人士审核后使用!组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。组织图。职位说明书。组织手册。二、组织结构图（重点）（重点考试内容，请参阅相关教材和参考书）可能问道的问题：1画出事业部制组织结构图2、事业部制为什么能够助通用公司成功？ 事业部制的缺点是什么？3职能结构和事业部结构各有什么优缺点和合用的条件？4

18、.你认为，在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还 是产品事业部形式对它更为合适？为什么？5 .预想不久后公司的规模获得进一步的迅速扩大，那末在目前选择的组织形式 基础上如何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次组织结构图（Organization Chart ）,是最常见的表现雇员、职称和 群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下摆布相互 之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一 种侧面诠释。1、职能型组织结构什么是职能型组织？职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源 于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司

19、担任总经理时所建立的组织结构形式， 故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层， 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管 理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市 场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都 需要有专门的知识和能力。通过将专业技能密切联系的业务活动归类组合到一 个单位内部，可以更有效地开辟和使用技能，提高工作的效率。这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销 售、广告和研究等的重要性。该组织把销

20、售职能当成市场营销的重点，而广告、 产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业惟独一种或者很少几种产品，或 者 企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较 有 效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展 不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动 负全部责任，那末，各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决 策权 力，导致市场营销总经理无法进行协调。职能制组织的主要特点1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职 能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。2、 实行直线-参谋制

21、。整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策， 对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方 面的职能工作，惟有最高领导层才干纵观企业全局，所以，企业生产经营的决 策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点是：1、政策、工作程序和职责规范十分明确2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产4、 管理权力高度集中，便于

22、最高领导层对整个企业实施严格的控制。职能型组织结构的缺点在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在：1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或者个人；我们从图表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁 的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一 个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然 总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能说清晰。说不清晰，实际上就是 没有人对项目负责。2、不是以目标为导向的。各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业 务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职

23、能部门经理往往倾向于 选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划往往是出于 职能导向而很少考虑正在进行的项目。3、没有客户问题处理中心因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。 上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职 能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致允许很费时间，因 而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易 失真。4、协调十分艰难。对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向 复杂，这种协调将变得十分艰难。职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。

24、做协调工作 的人，其身份通常是项目联络员或者项目协调员。项目联络员的作用是作为项成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期 组织项目调度会议之类的工作。职能型组织的合用性1、在各种企业里，职能制结构主要合用于中小型的、产品品种比较单一、 生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其 经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因 此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制 结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，

25、 仍可部份运用这种按职能划分部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中， 组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所 需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业 管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或者人员的做法， 借以保证生产效率的稳定和提高。2事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924年提出的，故 有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的 分权管理体制。它合用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集 团或者公司也

26、引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或者按产品类别分成若干个 事 业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品创造，向来到产品销售， 均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留 人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供 销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域 来划分。事业部制是一个企业因为产品和业务发展到一定的阶段后，客观上需要对 产品和业务进行清晰划分和整合的产物，也是公司到一定的规模后直线职能型 的管

27、理模式已经不适合发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的 产物，也是企业最高管理者精力、时间以及个人决策能力、知识视野随着公司 发展而有所局限，而客观上需要管理权限下放的产物。对于大多数处于成长期 烦恼的中国公司，择机择势引进事业部制，是解决诸多成长期问题的一个比较 好的选择。1、事业部制有不少的优点。首先，有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培养。 事业部制有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚毅有力的战略决策机构,4/14集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。同时由能使各事业 部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部经理虽 然只

28、负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独 立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种 考验。显然，这有利于培养全面管理人材，为企业的未来发展储备干部。其次，有利于绩效管理。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及 其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种 产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。各事业部自主 经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，各事业部之间可以 有比较、有竞争，由此而增强企业的整体活力，促进企业的发展。其三，有利于专业化生产和形成经济规模：事业部是按照企业最终产出的

29、特点将各相关业务活动组合起来进行管理，如产品品种较多，每种产品都能形 成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生 产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业 部总管；在销售地域广泛、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如 果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）定位成立事业部。这样，每一个 事 业部都有自己的产品或者服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产， 形成经 济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售 领域得到最大限度的发挥，于是有利于提高劳动生产率和企业经济效益。其四：有利于组织的稳定性：企业高层和事业部内部

30、，仍然按照职能制结 构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整 个企业管理工作的有效性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和 管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经 营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故普通采 用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业 最高层领导下的第一级部门，每一个事业部都有自己的产品和市场，能够规划 其未来发展，也能灵便自主去适应市场浮现的新情况，从而做出迅速反应。所 以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2、事业部制的缺点：其一：结构重叠会导

31、致管理费用上升。各个事业部都需要设置一套齐备的 职能机构，于是用人较多，费用较高，如果各事业部规模并没有达到一定的水 平，相比较而言人力成本会很高，这样在市场竞争中会有天然的成本弱势，这 就是不少作为二级单位的事业部在市场上打无非一个简单灵便的小企业的根本 原因一;其二：因为独立核算，事业部各自为了扩大自身的市场规模，可能会在业 务和产品上彼此渗透，造成轻微或者严重的“窝里斗”，于是会形成事业部与 事业部之间的同业（产品）竞争，总体上也有损于总公司，因此总公司的协 调任务繁重。例如在松下公司内，仅传真机便有两个事业部，家庭传真机事 业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，

32、而专 业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。而这远远不是全部， 正如松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司指出，“这还只是部份，其实 在松下所有类别的产品，几乎都有两个或者多个事业部在运作。”在中国，即 使 是事业部制导入和运行比较规范的美的公司，其家电事业部也生产电饭褒， 厨 具事业部也生产电饭褒，采用事业部制所伴有的经营资源的分散浪费和内耗 等问题由此可见一斑。其三，事业部制不利于集中力量进行适合数字时代战略性的技术开辟。在 数字时代，各种庞大的开辟投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部 无力独自承担庞大的研发费用。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事 业部

33、在研发投入上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺 少战略的举措，继续发展会缺少后劲。其四：各事业部间会形成内部市场，会影响总部投资方向的决定。其五：集权与分权的关系难以把握：分权过多会削弱总部整体领导能力， 如何适度安排集权与分权，是一个难以解决的问题，人格可以体制化，体制也 可以人格化，因此要解决集权与分权分寸问题。被崇拜、全能感、享受权力支 配感等，都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所在3、事业部制的合用性：事业部制合用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构 就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业 部，如宝洁公司按产

34、品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银 行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。 这种组织结构的基本原则是集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司 最高决策层进行决策，事业部独立经营。三、格兰仕微波炉10年前，在家电行业刚刚崭露头角的格兰仕便缔造了一个神话：利用中国 的劳动力成本优势，整合全球微波炉生产线，依靠简单的“总成本率先”战略， 占领了全球微波炉市场的半壁河山，并成为了中国创造的楷模和典范。90年代初期，微波炉曾经以高额利润诱使国内外大大小小的企业一哄而上， 甚至连生产螺丝刀的工厂也想到微波炉市场分一块蛋糕。1996年8月，格兰仕 发动首次全

35、面降价风暴，所有产品一律降价40%,掀起了微波炉首轮“普及革命”。 与此同时，格兰仕微波炉市场占有率狂升至53. 2%, 一大批“游击队”、“三无” 小厂被清理出局。2022年，格兰仕微波炉年销产量突破2000万台，微波炉市场 的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家，格兰仕更是占有全球市场的半 壁江山，缔造出微波炉神话。经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微 波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是 惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被暴光形成鲜明对照。 去年，格兰仕投入上亿元技术开辟费用，获得了几十项国家专利和专有技术

36、； 今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前 夕，甚至浮现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。 国内品牌的主要竞争对手向来是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占领先机。 在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业， 屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的 韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显 的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外 转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。面

37、对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格 兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这 一决策直接导致了春节先后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释 这种战略性退让时指出，其目的在于让出部份市场，培养民族品牌，使它们能 够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域 获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些 搞不正当竞争的进口品牌。从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰 仕的目标是打出国门。19

38、98年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增 长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的 25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不 仅获得大批定单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出 口目标是再翻一番。为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。 1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实 现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并 购工作对海外品牌企业一视同仁。1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境？微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉

39、更是其中的代表者。中国家 电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也 就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。 面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内 市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。2、评价格兰仕微波炉的普通性竞争战略及其特点？成本率先战略，简述成本率先战略的概念和特点。但同时，微波炉市场的竞争也进人了白热化的程度，微波炉价格战爆发， 价格从上千元降到300元摆布，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我们都知道 降价的最低线即是生产成本，超越成本就惟独两种可能，一是以低价挤垮对手。

40、 两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战 略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证丁企业形象，更在于这种退 却把竞争留给别人，自己寻觅、开辟新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕 的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。3、普通营销组合策略有哪些？格兰仕微波炉新的市场营销组合策略是什么?市场营销组合指的是企业在选定的目标市场上,综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与 任务。I960年，麦卡锡提出了著名的4P组合。麦卡锡认为，企业从事市场营销 活动，一方面要考虑企业的各种外部环境，另一方

41、面要制订市场营销组合策略， 通过策略的实施，适应环境，满足目标市场的需要，实现企业的目标。麦卡锡 绘制了一幅市场营销组合模式图，图的中心是某个消费群，即目标市场，中间 一圈是四个可控要素：产品（Product） 地点（Place）、价格（Price）、促销 （Promotion）,即 4ps 组合。20世纪的60年代，美国学者麦卡锡教授提出了著名的4P营销组合策 略，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。 认为一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的价格、 适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行

42、为。4p营销组合的内容：产品（Product ）：注重开辟的功能，要求产品有 独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。价格（Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。分销（Place）：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的哺育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短 期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸 引其他品牌的消费者或者导致提前消费来促进销售的增长。4、激励理论（掌握）在经济发展的过程中，劳动分工与交易的浮现带

43、来了激励问题。激励理 论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理 论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激 励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评 价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高， 以及什么样的业绩评价机制才干够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、 或者根据什么才干激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次 理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代 表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级 的需要逐级向

44、最高级的需要发展。需要按其重要性挨次罗列为：生理需 要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出 当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一 个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动， 包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合 激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom ）的“期望理论”认为，一个目标 对人的激励程度受两个因素影响：一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现 该目标对人来

45、说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。惟独人认为 实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥 目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至彻底没有可 能，目标激励作用则小，以至彻底没有。五、市场营销的几个概念（了解）1、目标市场目标市场的解释1、按消费者的特征把整个潜在市场细分成若干部份，根据产品本身的 特性，选定其中的某部份或者几部份的消费者作为综合运用各种市场策略 所追求的销售目标，此目标即为目标市场。2、企业选定作为其营销对象的消费者群体。由于企业能够生产的产品 是有限的，而消费者的需求是无限的，因此，企业只能在市场细分的基础上 选择部份消费者群体作为目标市场。选择的基本要求是 ：组成细分市场的消