数字化转型成功的四大支柱.docx

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1、数字化转型成功的四大支柱尽管经过了多年的讨论，理解数字化转型对老牌企业来说仍然是一项艰巨的挑战。 负责数字化转型的领导人感到被拉到了许多不同的方向，来自IT、市场、销售和 运营的需求相互竞争。如果没有明确的认识，往往会让错误的人负责错误的事情， 用错误的资源和错误的关键绩效指标,使数字化转型项目失败。拨开迷雾的关键，是要知道数字化转型不是一件单一的事情,它是多方面的，根 据行业和数字化成熟度有着不同的目标。基于我们对正在进行数字化转型公司的 研究，我们发现了数字化转型的四大支柱一一IT升级、数字化运营、数字营销和 新项目。这四个支柱是大多数公司数字化转型旅程的一部分。每种情况下成功所需的资源、

2、 工具、目标、高管负责人和KPI都完全不同，清楚它们的不同需求可以帮助你做 出明智的权衡和明确的进展。IT提升数字化运营数字营它意味着什使现有IT现代化优化现有的业务数字营么商务、好处灵活的平台、工具降低成本、提高效 向上销生态系统率、优化业务市场份所需的能力IT架构师、DevOps 业务流程知识；改 数据分 团队、改变管理方变管理方式式高管负责人 CTO/CIOCFO/COOCMOKPIs新工具、降低成节省时间、人员和营销线本、改进功能、员金钱；提高客户满获取工满意度意度01IT提升对于许多公司来说，数字化转型始于升级公司的IT基础设施以及移动基础设施、数据湖和云。从本质上讲，这是一个利用分

3、配给“数字计划的预算实现企业内部IT和通信平台现代化的机会。一旦完成，IT升级将为公司提供最新的工具，从而提高员工效率，降低IT维护成本，提高员工满意度。一些公司已经深入到这一旅程中，但许多其他公司仍在如何升级数字基础设施的 问题上挣扎。通常情况下，这是数字化旅程的第一步。它需要IT架构师和时间， 承诺以更低的维护成本提供最新的平台和更有效的工具来服务客户。但对于更成 熟的数字公司来说，仍然需要投资来使用人工智能等先进工具。通常情况下，应该由CIO或CTO领导数字化转型的这一支柱，衡量的KPI是使 用新工具、降低维护成本、提高员工满意度和更好的业务绩效。为了支持这一点， IDC最近的研究表明，

4、新冠肺炎流行之前，作为数字化转型举措的一部分，已经 开始进行ERP云迁移的企业比没有进行迁移的企业要好得多。02数字化运营数字化转型的第二个关键支柱是利用数字优化、简化和合理化现有流程，这通常 是在数字转型过程中需要较早解决的问题。这里的目标是使用数字工具，包括人 工智能、5G和物联网等更先进的技术，以简化业务增长。在最基本的形式中，这个支柱可能意味着用数字活动来取代模拟活动。但在其他 时候，它需要重新构建系统以满足当今客户的需求。例如，在过去，当PayPal 通过电子邮件发送付款时，他们有大量的时间来确保监管合规。但是，为了实现 当今市场所要求的即时支付，需要重新构建PayPal的组织，将曾

5、经独立的支付和 合规部门合并为一个实体。这不仅仅是将模拟流程换成数字流程，而是要重新架 构组织和数字运营，以更好地服务客户。 数字化运营是数字化转型的一个基本支柱，因为如果没有它，你的公司就会被更 高效的运营商甩在后面。一家公司可以通过数字化流程开始其数字化转型之旅， 并随着其逐渐成熟，对公司的架构流程进行全面重组。当一个公司重新架构他们 的流程时，他们也开始拥有更多转型的可能性。例如，当一家欧洲零售商改变其 平台以更好地服务客户时，它发现它也可以通过改进的电子商务平台和数字化的 物流为其他零售商的产品提供服务，从而使零售商能够创建一个由第三方卖家提 供给客户产品和服务的生态系统。由于需要了解

6、业务的运作方式，在CFO或C00的领导下，数字化运营通常会有 更好的效果。它确实需要时间和技术，但由KPI标衡量的好处是节省时间、金钱 和人员，以解决业务问题和服务客户。03数字营销如果你正在寻找数字解决方案,以赢得客户、建立品牌意识、介绍客户或简单地 在线销售，那么你正在追求数字营销的支柱。这一支柱与其他支柱不同，它侧重 于与客户互动和销售的数字工具。毫不奇怪，它需要不同的资源，如投资于捕获 干净的数据，包括人工智能在内的数字工具来了解客户，以及全渠道的存在。一些全球零售商正在使用数字渠道、人工智能和预测分析来获取潜在客户和客户， 建立数字市场、病毒式营销和地理定位营销。同样，公司正在使用人

7、工智能来识 别关键的客户行为并采取行动，例如，识别可能离开服务的客户，然后在他们离 开之前进行干预。 通常情况下，CMO领导这一举措，并重点关注KPI,如营销投资回报率，降低客 户获取成本以及产生大量有价值的数据，用于获取新客户和更好地服务现有客户。04新项目最后，数字化为老牌公司开辟了许多新的机会。抓住这些机会，需要同时发展创 新和数字能力来测试和转向新的增长来源。数字化可能提供了创造新的商业模式、 新的产品和服务的机会，甚至可以与大型生态系统合作，创造新的增长来源。通常情况下，因为需要投资和灵活性，CEO或销售主管领导此类计划，但最重要 的是，需要一个能够进行实验以验证新商机的团队。报酬是

8、新的收入来源，但KPI 更加细微，通常是单位经济措施，即你正在创造解决一个重要的客户问题，并实 现盈利增长。大多数企业都有这样的机会，但要抓住这些机会，需要比IT升级或 流程数字化更高的数字化成熟度。例如，我们研究的一家大型零售银行进入了一系列不同的行业，如交通（共享汽 车）、内容分发（音乐和电视）、电子健康和零售市场等。第一任CEO负责这一 转型，并建立了一个包含具有强大创新能力的个人的团队,测试和建立每一项新 业务。作为数字化功能的一部分，高管们还肩负着将整个生态系统数字化的任务， 以及管理负责建立和维护由此产生的生态系统的部门。为了衡量他们是否成功， 银行仔细分析了他们在核心金融服务业务中增加客户保留率的能力，但更重要的 是，对于新业务，要衡量日/月平均用户数、参与度和交叉销售机会。每个参与过数字化转型的人都把它描述为一个旅程。数字化转型需要时间，而且 是一系列渐进的、有时是破坏性的步骤。就像在任何旅程中一样，你需要决定先 去哪里。通常情况下，公司从IT提升和数字化运营开始，然后是数字营销和新项 目建设。但这四个支柱对数字化转型都很重要，因此它们可能会以另一种顺序进 行。成功的关键在于清楚地认识到数字化转型不是一回事，而是很多不同的事情。 在实现每一个不同支柱的过程中，拥有正确的领导者、资源和衡量成功的标准, 可以极大地促进成功。