系统工程各章知识点来源.docx

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1、系统工程各章学问点第一章 我国系统科学界对系统通用的定义是：系统是由相互作用和相互依靠的若干组成部 分（要素）结合而成的，具有特定功能的有机整体。系统必需具备三个条件： 第一，系统必需由两个以上的要素（部分，元素）所组成，要素是构成系统的基本单 位，因而也是系统存在的基础和实际载体，系统离开了要素就不成其为系统； 其次，要素及要素之间存在着确定的有机联系，从而在系统的内部和外部形成确定 的结构或秩序，任一系统又是它所从属的一个更大系统的组成部分（要素）。这样， 系统整体及要素，要素及要素，整体及环境之间，存在着相互作用和相互联系的机 制； 第三，任何系统都有特定的功能，这是整体具有不同于各个组

2、成要素的新功能，这 种新功能是由系统内部的有机联系和结构所确定的。系统的整体原则对现代化管理工作的主要作用： （1）依据确定的管理目标，从管理的整体动身把管理要素组成一个有机的系统，协调 并统一管理诸要素的功能，使系统功能产生放大效应，发挥出管理系统的整体优化 功能。 （2）把不断提高管理要素的功能作为改善管理系统整体功能的基础。一般是从提高组 成要素的基本素养入手，依据系统整体目标的要求，不断提高各个部门特别是关键 部门或薄弱部门的功能素养，并强调局部听从整体，从而实现管理系统的最佳整体 功能。 （3）改善和提高管理系统的整体功能，不仅要留意发挥各个组成要素的功能，更重要 的是要调整要素的组

3、织形式，建立合理结构，促使管理系统整体功能优化。所谓前馈限制，是指环境条件还没有影响到限制对象之前，就对其进行预料而去限制的一种 方式。其次章管理系统分析就是对管理系统内的基本问题，用系统观点思维推理，在确定和不确定的条件 下，探究可能实行的方案，通过分析对比，为达到预期目标选出最优方案的一种帮助决策的 方法。有了新思路，才有新出路。管理系统分析基本工作思路主要表现为：规范化一灵敏化， 程序化一耦合化，模型化一集成化，最优化一满意化。最基本的三项工作是：目标分析科学化，过程分析图形化，效果分析运筹化。系统分析就是对一个系统内的基本问题，用系统观点思维推理，在确定和不确定的条件下, 探究可能实行

4、的方案，通过分析对比,为达到预期目标选出最优方案的一种帮助决策的方法。 管理系统分析过程中应留意以下四个工作原则：一，整体优化原则整体优化一般地是指困难系统静态地或在特定程度上（如在最低限度上，在大多数时候，大 多数场合等）满意某些整体功能要求，或其某些整体功能动态地向较优方向运动，发展，它 是困难系统限制的主要原则。其核心是从全局动身,对所要解决的问题进行系统全面的考虑, 从整体上把握事物的本质，并寻求解决问题的策略。这是一种面对全局的方法，同还原论的 集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的 管理行为实践。传统管理方式以分工理论为基础，而集成管理则突

5、出一体化的整合思想，二者的动身点明显 是迥异的。集成管理的结构框架主要包括两个层次的关系：第一个层次是指管理主体，管理对象，管理方法，管理手段等各自体系内部的要素关系， 主要反映层次内各要素的相互关联作用；其次个层次是指管理主体，管理对象，管理方法及管理手段之间的关系，主要反映这四方 面内容的相互协调匹配以及对整个管理系统构成的影响。从集成管理的过程中可看出，它有两个关键的点位，即起动规模点和临界规模点。起动规模是指企业实施集成管理所必需具备的最低限度的要素积累(要素主要表现为企业实 力)。临界规模是指企业实施集成管理，当投入的要素量达到确定标准时，集成能量将产生裂变, 管理效果也将在此点位发

6、生跃迁。速度经济效应(economy of velocity)o速度经济效应是指企业由于在经营速度上比竞争对手具 有更大优势而赢得的一种比较经济效益。它来源于企业的整体速动实力，即从市场探测，产 品开发设计到生产制造乃至营销管理等一系列环节的快速运作实力。组织经济效应(organization economy)。组织经济效应主要是指企业通过借用外力，外脑，不 求全部，但求所用，使自身实力大大增加。衡量集成最重要的指标是集成要素相互作用，结合的强度，可称为集成度。集成平台就是为集成管理要素供应支撑和运行基础的软硬件环境，是集成运作的载体第九章系统创新的内涵系统创新侧重于创新的组织管理技能，可以说

7、系统创新是一项创新的组织管理技术，是对组 成系统的诸要素，要素之间的关系，系统结构，系统流程及系统及环境之间的关系进行 动态的，全面的组织的过程，以促进系统整体功能不断升级优化。一般而言，系统创新包括以下几个方面的内容：1,统筹管理系统诸要素的功能，这是系统的基础。2,创新系统的重要思路在于通过改善要素关系及结构，提升系统整体功能。3,在系统创新工作中，不仅要关注系统横向层次间协同优化及纵向不同层次间的协同 优化，更要留意实现纵向层次和横向层次两个方面的协同优化，以及系统要素之间形成回路 关系的协同优化，只有这样，才能实现系统整体功能最优。4,重视创新系统及环境之间的联系，使系统及环境做到最佳

8、连接及协调，从而提升系 统适应环境的实力。时效管理的含义所谓时效管理就是为有效地利用时间制定出合理的规章制度，运用一切科学方法和手段，力 争用较少的时间耗用创建出较多的价值，从而达到提高时间利用率的目标。为提高时间利用率，在对时间耗用进行统筹规划和全面支配时，可接受以下几种限制措施:(1)在创建的价值相同时，削减时间的耗用；(2)在耗用时间相同时，增加创建的价值；(3)在增加创建的价值的同时，削减时间的耗用；(4)在时间耗用略有增加时，创建的价值大幅度增加；(5)在创建的价值略有削减时，耗用时间大幅度削减。时效管理的步骤：（1）明确目标及方向（2）做好执行支配（3）分门别类开展工作（4）事前充

9、分准备（5）善用助手帮助（6）提升工作实力ABC时效管理法：又称重点管理法，其基本原理就是将繁杂的事情依据重要程度，消耗时间，价值大小等， 进行分类排队，而后分别接受不同的管理方法，做到抓住重点，兼顾一般。接受头脑风暴法应遵守如下原则：严格限制预料对象的范围，使参加者把留意力集中于所涉及的问题。并就所论问题提出 详细要求，规定所用术语；不能对别人的看法提出怀疑，不能放弃和中止探讨任何一个设想，不管这种设想是否适 当和可行；激励参加者对已经提出的设想进行补充，改进和综合，为准备修改自己设想的人供应优 先发言权；创建一种自由发表看法的气氛，使参加者能解除思想顾虑，激发参加者的主动性；（5）发言简洁

10、，不需详细论述；（6）不允许参加者宣读事先准备好的建议发言稿。系统创新常见技法系统过程视角1, “四阶段”法。（1）准备阶段。（提出问题，收集资料，进行思索）（2）酝酿阶段。（输入信息后停止活动或变换活动内容）（3）阐释阶段。（顿悟）（4）证明阶段。（琢磨，详细加工，验证）2, “六阶段”法。（不必完整阅历）（1）寻求目标。（抓住核心问题和问题组）（2）寻求事实。（增加对问题的总体理解，扶植激发独特想法）（3）寻求问题。（对问题进行最富建设性的界定）（4）寻求观念。（激发想法，方法或观点）（5）寻求解决之道。（选择解决问题的方案）（6）寻求认可。（有助于圆满地解决问题）“八阶段”法。“八阶段”

11、法是指由不同性格和不同专业的人员组成精干的小组，实行多种自由的方式作非政 工的看法交换，进行创建性思索，并在此基础上阐明观点或解决问题的过程。（1）给定问题。（2）对给定问题作简短分析。（3）净化。（进一步廓清问题）（4）理解问题。（分析某一部分，白日做梦）（5）离题远足。（激发类别性的问题，选其一）（6）牵强配对。（将5及4牵强配对，找到新途径）（7）好用配对。（深化探讨）（8）观点新解。（形成新方法或新角度；把观点转化为对问题的解决方案）“序列链”法。刘奎林在华莱士“四阶段，理论的基础上，进一步就创新思维中的灵感思维过程进行了探 讨，提出了“诱发灵感的机制序列链”理论。他认为这个序列链由五

12、道程序组成，即“境域一一启迪一一跃迁一一顿悟一一验证”。境域（诱发灵感的境界）启迪（偶然性信息）跃迁（灵感发生时的非逻辑质变方式）顿悟（灵感瞬间表现）验证（科学的分析和鉴定）根本差别在于，它是在系统总体的指导下进行分解，最终得到的是整体的部分，而非部分的 整体。在处理问题时，要考虑整体效应，整体效应要大于个体作用的简洁相加，即所谓的力+12”。 同时也要重视在特定的状况下，局部问题可能会对整体产生巨大的影响，确定要谨慎从事。 著名混沌学者E. N.洛伦兹提出的经典命题在巴西的蝴蝶拍打翅膀，通过多重叠加效 应，会在美国得克萨斯州引发一场龙卷风讲的就是这个道理。协调有序指的是管理系统架构的各种管理

13、要素，对象，手段乃至管理主体之间的结合关系 和方式都处于最佳状态，元素之间不仅互补匹配，而且相互融合，系统有序度达到最大，基 本架构的整体管理力和管理功能得到充分发挥。耦合在物理学上是指两个或两个以上的体系或两种运动形式之间通过各种相互作用而彼此 影响，以至联合起来的现象。在系统分析时，经常会遇到随着工作的进展出现及原来目标相偏离的状况。这就要分析产生 问题的缘由，既要进行横向分析，也要进行纵向分析。横向分析，是指要从许多错综困难的因素中找出主要因素。往往在困难的状况下，一种现象 的产生可能同时及多种因素有关，但其中必有一些是主要的因素。纵向分析，是指从表面的缘由入手，通过各层次找出根本缘由。

14、然后，订正偏差，确保预定 目标的顺当实现。第三章所谓结构，是指系统内部各组成要素之间的相互联系，相互作用的方式或秩序，即各要素 在时间或空间上排列和组合的详细形式。壬衡结构是各构成要素之间的联系排列方式保持相对不变的系统结构，如晶体结构。非平衡结构是系统的各组成要素对环境经常保持着确定的活动性，系统处于必需及环境不断 进行物质，能量，信息交换才能保持有序性的系统结构。等级性是指任何一个困难系统,都可以从纵向上把它分为若干等级，即存在着不同等级的系 统层次关系，其中低一级的系统结构是高一级系统结构的有机组成部分。多侧面性则是指任何同一级的困难系统，又可以从横向上分为若干相互联系而又各自独立的 平

15、行部分。我们把系统及外部环境相互作用所反映的实力称为系统的功能。系统的功能反映系统及外部 环境的关系，表达出系统的性质和行为。系统结构所说明的是系统内部状态和内部作用，而系统功能所说明的是系统的外部状态和 外部作用。贝塔朗菲曾这样说明：结构是“部分的秩序”，“内部描述本质上是，结构，描述”；功能是“过 程的秩序”，“外部描述是，功能，描述”。基本特点依据F总,Fl+F2+.+Fn,即系统的总体功能大于各组成部分功能的简洁相加的基本要求， 系统功能有以下几个特点：1 .整体性2 .易变性（适应环境的改变）3 .相对性（企业系统及其子系统）4 .限制性（子系统最优，优化得到系统最优）依据结构确定功

16、能原理，通过系统结构的改变来分析系统功能的方法称为结构功能方法。为了实现系统功能，系统的组成要素缺一不行的结构，称为基本结构；能实现要素关系协调和谐的结构，称为完整结构；进一步能够主动适应外界环境改变的结构，称为优化结构。学问管理就是运用集体的才智来提高整体的应变和创新实力，让企业实现对组织学问和个人 学问，显性学问和隐性学问的共享。或者说，学问管理是对学问的获得，存储，学习，共 享运用和创新的管理过程。量增值是指企业学问数量上的增加，这方面的成效将使得企业在数量上拥有更多的学问，但 新增加的学问能够给企业带来价值增加的效率及企业原有的学问是相当的。质增值是指企业增加的学问的质量比以前有所提高

17、，表现为新增的学问使企业价值创建的效 率比原先更iWi。量增值主要通过学问共享管理来实现，而学问的质增值则主要通过创新管理来获得。学问量增值；学问共享的六种形式1,不同员工个人之间的学问共享2,员工个人及内部组织之间的学问共享3,员工个人及外部组织之间的学问共享4,内部组织及外部组织之间的学问共享5,不同内部组织之间的学问共享6,不同外部组织之间的学问共享管理基因就是确定管理改善的最基本，最关键，最内涵的确定性因素。管理基因的主要来源四种途径：一是及生俱来的管理基因；二是管理基因的突变；三是管理基因的转移；四是管理基因的复制。管理基因的突变具有以下五个方面的特点：1,管理基因突变在企业管理中是

18、普遍存在的2,非人为的管理基因突变是随机发生的3,在没有人为因素介入的状况下，管理基因突变的频率是很低的4,大多数自发的管理基因突变对企业是不利的5,管理基因突变是不定向的所谓“管理性状”就是指一个企业的管理区分于其他企业而为自己所独有的特征。而企业全部确定管理性状的管理基因的总和，构成了所谓的管理基因组。所谓管理基因竞争，就要通过优化管理基因及其组合方式而形成企业区分于竞争对手并为他 人难以仿照的特色，通过最本质上的差异化获得竞争优势。第四章所谓的不确定性是指事务发生的可能性完全不行知的情形。更精确地，是指没有概率分布能 及所考察的事务的结果相联系的情形。从系统工程的角度来看，所谓环境是指存

19、在于系统以外的事物的总和。也可以说系统的全部 外部事物就是环境。系统及环境是相互依存的，环境的改变影响和制约着系统功能的发挥。 同时系统功能的和结构的完善对于环境也有确定的能动作用。机遇价值链就是要“增正”，获得最大的收益值；风险价值链就是“减负”，实现最小的损失率。双链互动就是在寻机，乘机和创机的过程中，同时关注机遇的风险识别，评估和防范，兼 顾机遇和风险双重因素，实现快速增长。企业主动地对机遇和风险进行管理是系统通过能动 的调整来主动适应外部世界，影响外部环境的一种表现。机遇(Opportunity=a good chance)是指为实现某种目的供应的可能形势中，适于或有利于从事 某一特定

20、活动的时间和地点的结合。乘机利用机遇乘机就是指企业经营者依据所捕获到的机遇,结合本企业经营实际状况,制定新的经营方案, 有组织有支配地开展经营活动，以获得最大的经营业绩。详细内容包括：机遇的利用要刚好。(2)机遇的利用要充分。(3)机遇的利用要有效益。风险的特征风险的一般定义可以概括为：在某项事务的将来发展中，可能出现多种不同的结果，其中某 些结果将使事务主体产生损失。这种损失的可能性就称为风险。所谓风险价值链.就是在传统价值链的基础上，将风险影响注入其中，从风险角度考虑各项 活动的价值创建和转移，探究企业风险的识别，评估和防范的整个过程。风险评估是在风险识别的基础上，对可能发生的某类风险的预

21、料，度量和估测工作。三，双链互动机遇价值链及风险价值链“双链互动”的基本思路，就是在寻机的过程中识别风险的因素，对 比评价机遇和风险的价值，并且在乘机的过程中防范风险。这种双链互动的思想是一种系统通过内部的结构和运行功能的调整来适应环境的不确定性 改变的模式。通过系统这种主动地调整能够促进组织在混沌的环境中更好地生存。1 .“双链互动”就是要在找寻机遇的同时识别可能出现的风险。2 .“双链互动”就是要在机遇价值评估的过程中同时评估风险的价值。3 .“双链互动”就是要在乘机的过程中同时分析并防范风险。在乘机的过程中，假如风险太大，就应当刚好放弃机遇的利用，进而防范风险。一般来说,防范风险的方法有

22、三：第一个是风险转移。其次个是投资分散化。第三个是保险。运用随机型决策方法解决问题的条件是：有一个明确的决策目标，如效益最大或损失最小；存在多个(两个以上)可行方案；存在多个自然状态(机遇或风险)并可以估算出它们的概率值；不同可行方案在不同状态下的收益值或损失值是可以定量计算出来的。第五章所谓限制，一般被认为是“为了改善某个或某些对象的功能或发展，须要获得并运用信息， 以这种信息为基础而选出的加于该对象上的作用”。限制作为一种作用，至少要有三个基本的元素：作用者，被作用者，以及将作用由作用者传递到被作用者的传递者。所谓反馈，就是将输出回输到原系统中去。正反馈效应：一般来说，利用反馈限制的目的要

23、获得负反馈效应，增加系统的稳定性。而负反馈效应 的获得取决于施控主体对偏差性质及方向的推断的精确程度和调整措施是否得当。假如对偏差的性质及方向推断错误，把正向偏差推断为负向的，或把负向的偏差推断为 正向的，或者虽对偏差方向推断精确，但实行了不正确的调整措施，结果就会恰得其反，强 化或扩大偏差，加剧系统的不稳定，这就是正反馈效应产生这种正反馈效应的缘由有三点：一是反馈信息失真，对问题的性质或方向推断错误；二是比较器失灵，是非不清；三是调整方法及措施失当，效果相反。反馈失时及反馈失度反馈失实可能有两个方面的缘由：一是由于对问题相识不足，没有刚好发觉问题，检测出 偏差；二是虽然发觉了问题，但未能刚好

24、加以处理和调控，结果是限制系统沿着偏差方向偏 离了目标，从而扩大了偏差，降低了系统的稳定性。反馈失度是指对问题的相识有程度上的差别，涉及两种调控失度：一种是反馈过度，矫枉过 正，致使调整过度，这样虽然消退了原有的偏差，却又在另一方向上偏离了目标，产生了新 的偏差，形成一种周期性振荡或者叫做恶性循环，严峻的可以导致系统正反馈效应的产生; 另一种是反馈不足，即调控的力度不够，这样虽然对偏差有所克服，但不足以完全消退偏差。 反馈过度或反馈不足都会减弱系统的稳定性。所谓优化限制，就是在各种不同的资源配置方案中选择一个合适的方案，以最大限度地实现 管理目标的耍求。（优化限制也是由于资源有限性而产生的选择

25、过程。依据优化限制的耍求, 管理的重点应由事后算账，事中调整（反馈）转变为及事先优化（前馈）相结合的前馈一反馈 耦合限制系统。）第八章所谓系统评价是指依据预定的系统目标，对各种可选方案进行评审和选择，找出可行或最优 方案。（通过特定的原则和步骤，依据科学合理的指标体系得出的系统评价结果，是选择方 案或衡量系统工作效果的客观依据。）定性评价法是依据专家群体的阅历和学问做出评定结果的方法。其优点是简便易用；不足之 处是主观性太强。所谓评价就是依据预定的目标，对评价系统的价值属性进行测定和度量，测度过程既包括客 观定量的计算又包括主观效用的测评。所谓系统评价，就是综合评定系统的价值。详细地说，它是依

26、据事先确定的系统决策目标, 通过资料的收集和提炼，利用综合评估模型，从技术和经济等方面，对系统各种方案的价值 属性进行评定，从中选出技术上先进，经济上合理，社会效益好的最佳方案。这里所指的系统价值是指系统的运行效果或决策目标的实现程度。价值属性具有两方面的特性：相对性。（2）可分性。我们把备选方案的有用程度，或者说对评价者的主观价值称为效用（utility）,效用的量化表 现就是效用值。效用具有如下的特性：效用是主观的，同一事物对不同的人的效用不同；效用是多属性的，收益只是影响因素之一，评价者的价值观念，行为偏好等确定了评价 方案效用值的大小；效用是评价及决策环境的产物，同一个评价者在不同的环

27、境条件下，对同一个方案会有 不同的价值感。所谓效用理论就是用数学方法来描述效用及效用函数的关系，它是以评价主体个人的价值观 为基础而建立起来的数学理论，依据评价者给定的效用值的大小进行方案优劣的评价。信息完全明确的系统称为白色系统，信息完全未知的系统称为黑色系统，部分信息明确，部分信息不明确的系统称为灰色系统。系统信息不完全的状况可分为以下四种：元素(参数)信息不完全；结构信息不完全；边界信息不完全；(4)运行行为信息不完全。灰色理论探讨对象是“部分信息已知，部分信息未知”的“贫信息”不确定性系统，着重探讨概 率统计，模糊数学所不能解决的“小样本，贫信息”的不确定性问题，它通过对“部分”已知

28、信息的生成，开发实现对现实世界的精确描述和相识，其特点是“少数据建模”。灰色系统理论着重探讨“外延明确，内涵不明确”的对象。系统评价的原则为了做好系统评价，应遵循以下原则：1 .评价的客观性原则。2 .方案的可比性原则。3 .指标的系统性原则。4 .方法的综合性原则。只有遵循“定性定量定性”的评价思路，在定性评价的基础上，进行方案的量化测评 及排序，然后再进行定性说明，使两者有机结合，为系统的综合评价供应全面分析的思路, 才能取得合理的系统评价信息。系统评价的步骤系统评价的步骤一般包括以下几项：1 .整理说明评价方案。2 ,选择合适的评价方法。3 .确定评价指标体系。4 .确定评价指标权重。5

29、 .进行单项指标评价。6 .进行系统综合评价。评价指标系统评价的度量指标具有如下特性： 全面性：反映评价系统的主要特征； 简洁性：便于运用； 经济性：以适当的成本易于获得； 无二义性：描述精确，便于评分操作； 客观性：体现公允，公正； 有效性：正确度量其目标属性； 稳健性：对应用领域的改变不敏感； 适应性：便于模型扩展。评价指标体系通常可考虑如下方面：1 .政策性指标。2 .技术性指标。3 .经济性指标。4 .社会性指标。5 .资源性指标。6 .时间性指标。以上是所考虑的大类指标，每一个指标又可包含许多小类指标，在详细条件下，可以有所选 择和增减。定性评价方法也就是专家询问法，是指专家依据其阅

30、历和学问推断出结果，或者专家群体应 用一些群体决策技术得出结论的方法。这种方法一般实行专家群体的形式进行评价，以专家个人的评价为基础，运用确定的方法将 专家的看法进行综合，最终得出专家群体的评价看法。也就是说，在评价过程中，收集有关专家的看法，通过规范化程序，从中提取出最一样的信 息，利用专家的学问，阅历来对评价方案进行价值评定。专家评价的精确程度，主要取决于专家的阅历以及学问的广度和深度，这就要求参加评价的 专家具有较高的学术水平和丰富的实践阅历。专家询问法的不足之处在于：专家询问法是一种主观定性评价法，其客观性不强。因此须要 借助确定的半定量方法进行数据处理（如层次分析，模糊聚类，灰色聚类

31、）。这种评价方法的应用主要包括专家群体的选择，专家询问形式的选择和专家看法综合方式 的选择。专家询问的常用形式有专家会议评议法，听众调查法，头脑风暴法，德尔菲法, 名义群体法，研讨厅法等。德尔菲法的基本原理是以调查征询表的形式向选定的专家提出一系列的问题，并汇总整理专 家看法。每完成一次提问和回答的过程称为一轮。将上轮调查所得看法的一样程度和各位专 家的不同观点等信息，匿名反馈给每一位专家，再次征询看法。如此反复多次，使看法趋于 一样，从而做出较为满意的评价。这个方法有三个基本要求：（1）匿名性；（2）反复循环；（3）统计结果。它通过统计调查结果的 反馈再调查，多次循环而达成共识中位数法系统评

32、价中的中位数是指专家对某事物的评价结果中的中分点数，即表示专家中有一半人的 评价结果值大于它，而另一半人的评价结果值小于它。在大于中位数的区间内，再找出的中分点值，称为上四分点；在小于中位数的区间内，再找 出的中分点值，称为下四分点。这种方法用中位数代表专家们的评价结论，用上，下四分点代表专家们看法分散的程度。第七章以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所独创了一套简洁易行的企业管理方法：TOC 制约法（Theory Of Constraints）,其管理方法的关键词是“Constraints，即“制约TOC制约发理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素确定，这些因素就是系统 的制约因素

33、。运用TOC改善系统绩效的实施步骤称为“聚焦五步骤”：第一步：找出系统中存在哪些约束；其次步：确定如何挖尽约束的潜能；第三步：使企业的全部其他活好听从于其次步中提出的各种措施；第四步：给制约因素松绑；第五步：谨防人的惰性成为系统的约束，成功完成前面的4步后，绝不能松懈，还要从头 起先，因为今日的解决方案就是明天的问题所在。管理系统平话的核心就是：不纠缠在事物的困难表象，不把宝贵的资源奢侈在元价值的环节 和推脱上，而是精确地发觉问题的本质，并从根本上解决它。博弈论（Game Theoiy）,又称对策论，主要是探讨决策主体在及他方相互作用过程中的策略 选择及决策各方之间的均衡问题，核心内容是在假定

34、人是理性的基础上，探讨人在确定的约 束条件下，追求自身利益的最大化行为。一个博弈由三部分组成：（1）决策主体，即参及人，他的目的是通过策略的选择最大化自己的效用；（2）参及人的战略空间，是参及人能够选择的全部战略的组合；（3）效用，又可称为支付，是各个决策主体选择策略组合后获得的利益。博弈理论最核心的内容就是如何使处于“囚徒逆境”的行为主体之间通过合作实现“纳什均 衡”。“纳什均衡”是描述参及博弈的任何一方均选择自己的最优策略，任何偏离最优策略都不会 得到好处的一种理论，它实现的是一种稳定的结局。双管齐下的信息成本降低效应表现在以下几个方面：竞争/竞合统筹兼顾是一种集成的思路，即将企业内的创新

35、资源集成起来促进企业创新。 （集成思想本身就包含有一种节约的思想，通过创新资源之间的融合，削减创新资源间的内 耗，使创新资源之间达到某种程度的资源共享。） 竞争/竞合统筹兼顾的共享机制打破企业的部门，层级界限，提倡在企业内部实现跨部 门，跨层级的学问共享，提高组织内部信息利用的效率，创新资源得到充分的共享，从而 使信息成本得以降低。 竞争/竞合统筹兼顾建立的以“学问库”为基础的创新机制通过企业内部制度的建设保 障了创新学问收集工作能够以较低的成本实现。（通过“学问库”将创新活动中的阅历保存 下来，事后再去追寻无疑又省时又省力。）对于企业而言，这一创新机制的建立是一种事前的限制，机制建设得好，完

36、全可以有效地限 制信息成本。同时，“学问库”的建立实行了标准化管理的形式。标准化管理能够在企业内通过制定和贯 彻标准的实施，更好地实现创新学问的共享，从而达到限制并降低信息成本的目的。标准化 的实现进一步地降低了企业创新学习的成本。依据系统原理，系统的功能不仅取决于所组成要素自身的功能凹凸，而且取决于组成要素之 间的相互关系。因此提高管理系统的整体功能要“双管齐下。既抓岗位（要素自身），又抓 流程（要素关系），以点带面，串珠成链，努力营造“立足岗位进步，推动流程效率”的有 利于企业整体功能优化升级的局面。企业无边界对信息成本的降低反映在如下几个方面：（1）全局性对信息成本的降低岗位/流程统筹平

37、话的工作原则指导下，企业的整体目标是个体行为的导向，大家向企业 的整体目标看齐，多合作，少抗争，多理解，少埋怨，削减了工作中的推诿，扯皮，提高 了工作效率。（2）共享性对信息成本的降低岗位/流程统筹平话使得各种界面更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利 于信息在各部门的传递和对称分布，利于各项工作在组织中顺当开展和完成。（3）同等化对信息成本的降低岗位/流程统筹平话引导每个人，每个部门不断吸取有价值的看法和建议，不断改善工作, 改善了原有的“检查”及“被检查”，“监督”及“被监督”的消极工作关系，提高了整 体的工作效率。第八章 什么是技术适销水平简言之，就是按市场机制要求，能实现供需

38、双方利益相对均衡的性能价 格比，也可以称为“用户满意，企业赚钱”的技术水平。适销水平的确定，大致可以归纳为四种形式：(1)现有技术的改进，同系列品种增加，以扩大现有市场，技术，市场风险都小，但效 益也低。(2)利用原有技术改进开发产品，开拓新市场，市场风险较大，但效益也较高。(3)向原有市场推出用新技术开发出的换代产品，技术风险较大，但效益也较高。(4)利用新技术开发新产品，开拓新市场，技术，市场风险都大，但效益最高。技术创新，是指企业应用创新的学问和新技术，新工艺，接受新的生产方式和经营管理模 式，提高产品质量，开发生产新的产品，供应新的服务，占据市场并实现市场价值。人才资本是指企业员工的学

39、问水平，阅历以及为客户解决问题的业务实力，同时还包括员 工学问更新，共享公司的学问和阅历的实力，即学习的实力，以及员工对公司和工作的看 法等。人才资本是企业中每个人优秀品质和实力的总和。结构资本是支持人才资本的“基础设施”或“学问平台工如企业的组织结构，制度规范，企 业文化，信息技术系统，组织结构形式，企业形象，学问产权等。结构资本包括一整套的 企业特有的实力及系统，如企业促进创新的实力，提高和创建自身价值的实力，以及使得 员工学习学问时更快，更简洁和更有效地共享公司的学问和阅历的实力。市场资本是指市场营销渠道，营销网络，公司信誉及长期客户关系等。学问有显性和隐性之分：显性学问是指可编码化学问

40、(codified knowledge),这些学问易于以硬性数据，科学公式, 编码程序等形式传播和共享；隐性学问是指难以规范化和编码化的学问，它由形象概念，理念，信念和知觉所组成，具 有高度专有性。对显性学问的集成是组织将一些分散的显性学问整合成新的显性学问，但这对企业现有学问 质的创新推动有限。隐性学问的集成是通过相互间的沟通及沟通，促成学问在不同员工，企业间的转移，共享 和集成。集成管理的内涵依据系统原理，集成的一般含义可以理解为：两个或者两个以上的要素(单元，子系统)集合 成为一个有机系统，这种集合不是要素之间的简洁叠加，而是要素之间的有机结合，即依据 某一(些)集成规则进行的组合和构造

41、，其目的在于提高该有机系统的整体功能。集成的概念除了含有整合汇合之意，更值得重视的是其演进和创新的含义。从创新实践来看，集成的对象可分为两类：一类是客观实体自身运动，改变中的一种序化过程，如企业组织构架的演进，企业内部职 能部门的融合，以及企业间某种形式的战略联盟都属于实体的集成，这是通常所视察到的集 成的外在的形式；另一类是以客观实体为载体的一些要素的融合，如技术，学问，信息，资源，实力，观 念的融合，这是集成内在本质的重要表现形式。从创新过程来看，集成的源动力也有两类：一类是由已有系统或系统核心依据某种主导战略，把若干部分，要素联结在一起，使之成 为一个统一整体的过程，如企业战略的创新支配，大的项目支配等；另一类集成的原动力是以某种现存的系统或系统核心为基础，依据某种机制设置，使其发挥 统摄，凝合作用，最终演化成一个新的统一系统的建构，序化过程，如以确定区域的文化 氛围，基础设施为基础，依据市场机制建立起来的动态联盟等。