管理学考研知识点简答题大全.docx

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1、管理学各章节简答题大全管理学考研简答题第一章管理活动与管理理论第一章管理活动与管理理论1、管理者的类型。简述管理者和普通作业人员的区别。相关试题：管理者答：（1）管理者的类型：管理者是指协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括以下三种类型：高层管理者。一般而言，一个组织中的高层管理者人数较少，他们处在组织最高层，负责为整个组织作出决策，制定影响整个组织的计划和目标。高层管理者包括执行副总裁、总裁、总经理、首席运营官或首席执行官等。中层管理者。一个组织中的中层管理者处于组织基层和高层之间，他们负责管理基层管理者。中层管理者包括地区经理、项目

2、主管、工厂厂长或事业部主任等。基层管理者。一般而言，一个组织中的基层管理者人数较多，他们处在管理的最底层，管理非管理雇员所从事的工作。基层管理者包括主管、值班经理、地区经理、部门经理或办公室经理等。(2)管理者和普通作业人员的区别：所需的技能不同。普通技术人员只需要必要的技术能力就能胜任自己的工作；而管理者不但需要技术能力还需要人际关系能力、概念能力等。并且，随着管理者在公司中的权力等级的提高，需要的技术能力逐渐下降，而需要的概念能力、人际关系能力上升。扮演的角色不同。普通操作人员一般都是具体工作的一线执行者，需要履行的角色相对单一；而管理者需要扮演很多的角色，如信息发布者、决策者等角色。在权

3、利命令链中的地位不同。普通作业人员一般处在命令链的最低层，几乎没有发布命令的权利，只有执行命令的义务，处于被管理、被控制的地位；而管理者处在发布命令的地位上，有向普通工作人员发布命令的权利，处于管理、控制的地位。获得的报酬不同。一般说来，管理者的工资要高于普通作业人员的工资，这种差别不仅仅体现在显性工资上，还体现在隐性工资上，如管理者享有使用公司轿车的权利、享有和高级领导者优先接触的权利等。需要履行的责任和义务不同。普通工作人员的义务大多数限制在所面对的具体工作上；而管理者不仅要完成自己的工作，还对下属的工作负有责任，如帮助下属减少完成任务的阻力等。2、简述管理的定义及管理的基本职能。相关试题

4、：(1)简述管理的职能和职能间的相互关系。(2)试论述你对管理的理解。(3)简述管理五职能之间的关系。(4)简述管理的概念、具体含义有哪些。答：(1)管理的定义：管理是指在特定的组织内外环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以完成既定的组织目标的过程。这个定义有以下四层含义：管理存在于组织之中，是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理的目的是有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。管理工作要综合运用组织中的各种资源以实现

5、组织的目标。管理既强调效果又注重效率。强调效果即要选择去做正确的事，不浪费资源；注重效率则重视正确地做事，即做那些可以实现目标的工作活动。效果是本、效率是标，有效地管理就是要标本兼重，正确地去做适当的事情。管理工作是在一定环境条件下进行的，环境既提供了机会，也构成了威胁。有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。（2）管理的职能：管理的职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。尽管对于管理职能有着各种不同的划分方法，但是匕戢普遍的看法是，管理活动是由计划、组织、领导、控制和创新五大职能所构成的Is过程。计划。指管理者设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案（开发计划）以整合和

6、协调各种活动。计划是管理的起点，确定目标和方案是计划职能所要完成的两大任务。在计划过程中必须进行决策。决策是计划和修正计划的前提，计划是实施决策的保证。组织。指为实现组织的目标，管理者负责安排和设计（建构）员工的工作，即决定需要做什么，如何做以及谁来做。具体来说，就是根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导。指管理者与别人一起工作，通过人来实现目标。包括激励下属，指导和指挥下属的活动，选择最有效的沟通渠道，以及营造良好的组织气氛等。控制。指监管、比较和纠

7、正工作绩效的过程，以确保工作按照计划进行。控制的实质是使实践活动符合计划，计划是控制的标准。从纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能；从横向看，各项管理活动、各个管理对象都要进行控制。创新。创新通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命，在其他管理职能创新所取得的效果中体现自身的存在与价值。尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实中的管理并不是严格地按照计划、组织、领导、控制和创新这样的顺序来进行的。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交织,有机关联在一起。很少有管理者在一个给定的时间段内只从事某一

8、特定的管理职能，他们往往同时进行着若干种不的活动。3、说明管理者的层次分类及他们在管理职能上的相同与不同之处。答：按照现代企业的管理层级，可以将企业管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。任何层次的管理人员都需要从事计划、组织、领导、控制工作，但他们在管理职能实践上的重点、依据的信息、对组织的影响程度都存在着差异。(1)高层管理人员。指对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。所以高层管理人员在计划、组织和控制工作上花的时间要比中、基层管理人员多。(2)中层管理人员。通常指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若

9、干个中间层次的管理人员。其主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大政策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常管理事务，所以中层管理人员主要进行领导和组织工作。(3)基层管理人员，又称第一线管理人员，即组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。所以，基层管理者的时间主要花在领导作业人员上，而在计划、组织、控制方面花的时间比较少。4根据明茨伯格的观点，管理者扮演的角色有哪些？、相关试题：(1)混乱驾驭者和资源分配者(2)何为管理者

10、决策制定角色？试描述管理者扮演的决策制定角色(3)企业管理过程中存有一种现象，即“管理者管了一些不该管的事情，一些该管的事情却没管好”。请根据亨利明茨伯格的观点，简述管理者在组织中的角色。(4)什么是管理角色理论中的信息传递角色？信息传递角色具体包括哪些？(5)简述明茨伯格的十种管理角色，指出大组织和小组织中管理者扮演的角色有何不同。答：(1)著名管理学家亨利明茨伯格，经过长期研究发现，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成以下三个主要方面：人际关系角色，指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务，包括挂名首脑、领导者和联络者这三种具体角色。管理者在人际关

11、系方面所扮演的这三种具体角色，是管理者必须要扮演的、是其工作范畴之内的工作。这三种角色的扮演，在实践中有时并不是分离的，相反，可能是合为一体的。例如，当管理者代表组织出席其他组织安排的会议时，此时，管理者既是组织的挂名首脑,同时又是人群中的联络员，要为自己的组织开发关系资源。信息传递角色，包括三种：a.监听者角色，即用各种办法从不同渠道接受信息、了解信息和掌握信息。b.传播者角色，即把组织的信息、自己所收集加工的信息等，向组织成员宣布、传递，以便组织成员共享信息，从而更好地工作。C.发言人角色，即管理者有时必须代表组织，向外界公布态度、决定、报表、报告、进行演讲等，这有时可能是组织运作的需要，

12、有时则可能是外界压力的结果。决策制定角色。明茨伯格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了决策方面的四种角色：a.企业家角色。此处，企业家的含义指具有一种捕捉发展机会的能力、进行战略决策并承担责任的管理者。b.混乱驾驭者，即处理组织内混乱事件，并通常能获得成功的管理者。c.资源分配者。根据组织目标分解的内容，对组织的有限资源进行分解，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且是决策的内容之一。d.谈判者。当管理者在为了组织的利益，与其他组织商定合作和成交的条件时，他们就在扮演谈判者的角色。(2)组织规模不同，其内部的管理者角色的重要性也有所不同。小组织的管理者最重要的角色是发言人，这是因为小组织的管

13、理者要花大量时间让他人认识本组织，筹措资源，以寻找新的机会促进发展。而大组织的管理者，已经没有这些事务缠身(因为已解决了)，故他可以主要处理内部资源的有效配置以获得最佳的资源配置效果。与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，他的工作内容可能上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。5管理者需要具备哪些技能？相关试题：(1)管理需要哪些技能？它与管理者所处的层次有何关系？(2)结合实例论述管理者应具有的技能及其与管理层次之间的关系。答：(1)管理层次又称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。管理层次是描述组织纵向结构特征的概念。一般说来，组织规

14、模越大，人数越多，管理幅度越小，就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟通，增加协调的困难，而且浪费时间、精力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。(2)管理人员按层次分为：高层管理人员，即对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。基层管理人员。其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有

15、效完成。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。(3)管理人员的技能要求：技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能，指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能，指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技

16、能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。6、小企业老板的工作与大公司总裁的工作会有哪些差异？答：(1)小企业一般是指那些劳动力、生产资料和产品在企业中的集中程度相对比较小的企业。这种企业的组织结构往往采取简单结构，这是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。这种企业的老板既是高层管理者又是基层管理者。大公司则往往采取职能型结构或者事业

17、部型结构，或者其他更加现代化的组织设计。一般采取的是管理权与所有权的分离，总裁是高层管理者，只负责经营管理，目管理具有专业化、等级化的特征。(2)每一个层次的管理者，其工作性质和内容基本上一样，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，主要在于履行各项管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多,而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。对于小企业的老板来说，他不仅是企业的高层管理者也是企业的基层管理者，因而他不仅要考虑企业发展的战略上的问题,还要处理日常工作中的具体作业问题，显然这不利于企

18、业的长远发展；而对于大企业的总裁来说，他只是担任起企业高层管理者的职责，其主要考虑的是企业的长远规划问题，属于战略层面的问题，这将上俄有利于企业的长期发展。由于企业规模、企业文化、专业化水平等各个方面的不同，小企业老板的工作与大公司总裁的工作在计划、组织、领导和控制方面都体现出极大的差异性，具体如下：计划：小企业老板一般更加强调具体规定如何实现全局目标的细节的计划，也即运营性计划；也更加强调一次性计划，是指为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。而大公司总裁则更加强调战略计划，也就是应用于整体组织的计划，其任务是建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，也更加强调持续性计划，包括政策、规则和

19、程序等。组织：小企业老板并不十分强调企业的专门化、部门化、指挥链、管理跨度等问题，而更加强调问题的解决，一般要采取集权的方式，以最快速、灵活、维持成本低的组织方式来进行管理。而大公司总裁则更加强调专门化、部门化、指挥链、管理跨度等问题，主要使用分权的方式，以把自己的主要精力放在解决企业的战略问题上。领导：根据不同的理论，存在不同的领导风格和领导行为方式的划分。从领导风格上来讲，小企业老板一般采取独裁型领导风格，实施集权领导，一般在工作中多是采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法;做出单边决策，限制员工参与。而大公司总裁则可能更加强调民主风格，在工作中倾向于在决策时考虑员工的利益；实施授权管理

20、；鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策；把反馈当作指导员工工作的机会等等。控制:小企业老板一般采取小集团控制的方式，在工作中更加依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。而大公司总裁则可能更加强调使用市场控制或官僚控制的方式，更加强调竞争性和制度的强制性。从而，可以看出，虽然同样是企业老板，由于企业规模的不同，而造成了企业管理者的工作出现了巨大的差异，使得他们各个的计划、组织、领导和控制方式迥异。应当说，这种差异其实体现了市场竞争的需要。7简述系统原理的基本要点。系统原理包含哪些内容，简要说明其对管理实践的指导意义。试述系统原理的要点以及在管理实践中的

21、运用。答：（1）系统原理：管理系统原理是根据美籍奥地利生物学家贝塔朗菲于20世纪40年代创立的普通系统论发展起来的。系统是指由若干相互联系、相互作用的部分（要素）组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。系统反映了物质世界最普遍的本质联系。任何管理实质上都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。管理的系统原理源于系统理论，它认为应将组织作为人造开放性系统来进行管理。它要求管理应从组织整体的系统性出发,按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理各方面的前提作系统的分析，进行系统的优化，并依照组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行,最终实现组织目标。具体地说，管理系

22、统原理主要有五个观点：整体性观点、开放性观点、动态性观点、综合性观点、环境适应性观点。(2)系统原理在管理实践中的运用：系统原理是系统论在企业管理中的应用。它不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角，而且其所提供的观点和方法广泛渗透到责任原理、人本原理、效益原理之中。在运用系统原理时，应把握以下几点：整体性。系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系要以整体为主进行协调，局部要服从整体，使整体效果为最优。系统的整体性要求将个体的目标内化，将个人目标向组织目标靠拢，这就有利于组织目标的实现。在这种情况下，整个组织就是一个有着共同远景的集体，大家都在为同一个目标努力。动态性。运动是系统的生命，企业

23、系统必须不断地完善和改变自己的功能，任何管理方法、产品结构、生产组织都有其时限性。组织所处的外界环境处在不断的变化之中。组织作为环境中的一员，作为一个开放性的系统，要不断地创新，这样才能适应外界的变化。组织内部也是动态的。组织为了完成自己的任务，实现组织的短期、长期目标，就需要不断完善，不断推出新产品、新服务，不断改进。开放性原理。企业系统是一个开放系统，当外界环境发生变化，对系统影响较大时，原来的内部结构所体现的功能已不能适应新的环境,这时系统不断地与外界进行物质、能量和信息的交换，自行调整结构,产生新的功能，使企业向前发展。一个企业如果自我封闭，无视外界的变化，也就失去了企业本身存在的意义

24、。环境适应性。系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动的，表现为改善环境。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的问题，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策。企业要充分利用自身的资源，尽量使外界环境对自己产生有利的影响，如一个行业的领导者应该充分利用自己的优势，制定对自己有利的行业标准；一个准备到国外投资的企业应该尽量运用自己的条件影响当地政府的政策，以便更好地融入投资环境，为自己打下更好的发展基础。综合性。综合性是把系统的各部分、各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系

25、统分解为最简单的单元去解决。这就是运用了归纳和分析的方法对组织进行研究，找出组织发展的关键因素所在，更好地掌握组织发展的动向。(3)系统原理对管理实践的指导意义：可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只是重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，使全部人员将个人的目标内化，向组织靠拢，有利于组织目标的实现。可以使组织时刻保持动态的平衡，与外界保持密切的联系，从而能迅速地应对外界的变化，尤其是市场的变化。可以在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而使组织在竞争中取得优势。8管理的一个定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目标。“请说明管理者如何才能有效地做到这一点。答：管理者要有

26、效地做到这一点，需要做到以下几点：(1)正确确定组织目标(或作出正确的决策)。确定组织的目标是管理者的职责之一，能否在确立组织目标的时候做到客观、可行，是衡量T管理者决策能力的一个标准。(2)正确设计和维护组织。有了明确的组织目标，下一步就是制定相应的战略规划，并组织各方面的人员进行战略实施。(3)科学授权和有效激励。在实施的过程中，为了达到既定的目标，提高效率，管理者应做到科学的授权，同时作出相应的绩效评价调整,有效地激励员工。(4)最后还需要适当控制。控制的环节贯穿于一个组织的始终，它要求管理者要在控制的过程中体现出全面性、适度性。从此定义可以看出，管理不只涉及一个人，它是多人相互合作的过

27、程。管理者要合理且有效的进行计划、组织、领导与控制。9试从管理职能的角度说明管理者的工作如何随着其管理层次的变化而发生变化。答：管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理职能一般可分为计划、组织、领导、协调、控制。一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小、活动地点以及管理宽度而定。一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。具体内容如下：(1)对于上层来讲，其主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。结合到管理的职能，上层管理者的工作就是以战略的眼光做计划，全局的思想组织和领导，做好各个职

28、能部门的协调与控制。包括人力、财务，生产等各个方面。(2)中层的主要任务是负责分目标的制定、选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。中层领导者一般是去理解公司已有的战略计划，领导其职能部门实施计划，同时做好上级与下级两个方面的协调工作。(3)基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。基层管理者把公司战略具体分为多个战术层的计划，领导和协调本部门的员工，做好生产控制，达到预期的目标，相对于高层与中层管理者，基层管理者的管理工作更为具体，更为细化。10简述马萨诸塞车祸后所有权和管理权的分

29、离对管理的重要意义。答：1841年的一天，在马萨诸塞至纽约的铁路上发生了令美国震惊的火车相撞事件，造成20多人死亡，举国哗然,美国媒体对火车公司的管理层进行了猛烈的抨击。为了平息这次事故引起的民愤，火车公司不得不进行了管理改革，老板交出了管理权只拿自己的红利，公司开始聘请有才能的管理人员管理公司，火车公司从此开始了所有权和管理权的分离。这是历史上第一次在企业中实行所有权和管理权的分离。这种分离对管理具有以下三个方面的重要意义：(1)独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业。(2)随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企

30、业组织形式的进一步发展奠定了基础。(3)具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。11.简述巴贝奇对管理的贡献。答：查尔斯巴贝(CharlesBabbage)是英国著名的数学家和机械学家。他对管理的贡献主要有以下两方面：(1)对工作方法的研究。他认为，一个体质较弱的人如果他所使用的铲的形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他的工作效率可能胜过体质较强的人。因此，要提高工作效率，必须仔细研究工作方法。(2)对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。工人的收入应由三部分组成:按照工作性质所确定的固定工资。按照对生产率所做出的贡献分得的利润。为增进

31、生产率提出建议而应得的奖金。12、简述管理活动、管理思想和管理理论的关系。答：管理活动(或管理实践)、管理思想和管理理论这三者之间的关系如下：(1漕理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验。在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。人类的很多活动离不开管理活动，在这个意义上，管理活动的历史可被视为同人类历史一样悠久。管理活动的出现促使一些人对这种活动加以研究和探索。经过长期的积累和总结，人们对管理活动有了初步的认识和见解，从而开始形成一些朴素、零散的管理思想。(2)管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所

32、有管理思想都是管理理论。随着社会的发展，科学技术的进步，人们对管理思想加以提炼和概括，找出其中带有规律性的东西，并将其作为假设，在管理活动中进行检验，继而对检验结果加以分析研究，从中找出属于管理活动普遍原理的东西。这些原理经过抽象和综合就形成了管理理论。(3)管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验。管理理论被应用于管理活动，指导管理活动的进行，同时对这些理论进行实践检验。13、简述系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论的要点。答：(1)系统管理理论系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下：

33、组织是一个系统，是由相互联系、相五依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。如为了研究一个系统的构成，可以把系统分解为各个结构子系统；为了研究一个系统的功能,可以把系统分解为各个功能子系统。这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系人手。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职

34、能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。(2)权变管理理论权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下,环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。这就是说组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。a.在经济衰退时期，由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合。b.在经济繁荣时期，由于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构可能更为适合。(3)质量

35、管理理论在20世纪八九十年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量革命全面质量管理。全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点：关注顾客。顾客不仅包括购买组织产品或服务的外部顾客，而且包括组织内相互联系的内部顾客(如上下游价值活动间的员工)。注重持续改善。很好不是终点，质量能够永远被提升和改善。关注流程。全面质量管理把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身。精确测量。全面质量管理运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，把测量的结果与标准或标杆进行比较，识别问题,深究问题根源，消除问题产生的原因。授

36、权于员工。质量管理是全体员工而不仅仅是管理者或质检员的职责和任务。全面质量管理事关组织中的一切员工，质量管理小组、工作团队将全面质量管理广泛运用于工作之中。14、简述法约尔跳板原则。答：法约尔跳板又称法约尔桥，是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是14项管理原则中的核心原则之一。法约尔跳板”原则意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。(1)跳板与等级链密切相关。等级链是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩

37、序。但是为了克服由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计了一种跳板，根据跳板原则，利用跳板可以进行横向的信息交流，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能这样做。(2)跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。在一个等级制度表现为E-A-I双梯结构的企业里，假设E部门与I部门发生联系，以常规的方法就需要沿着等级路线攀登从E到A的阶梯然后再从A下降到I,这个过程中每一级都要停顿。然后再反向从I经过A回到原出发点E。显然，根据跳板原则，通过E-I这一跳板直接从E到I,问题就简单多了。当领导人D与H允许他们各自的下属E与I直接联系，E与I又能及时地向他们各自的领导人汇报他们所共同商

38、定的事情，沟通就既快又便捷，而且维持了等级制度的原则。15科学管理理论对于中国企业有何指导意义？答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。目前，我国大多数企业管理水平较低，很多都还停留在手工作坊阶段，存在的主要问题是员工数量多，生产效率低下。泰罗的科学管理理论对中国企业具有以下四方面的指导意义：(1)科学合理地制定职工的日工作量。对于加工制造业企业来说，不同工种有不同的生产方式和工作效率，不能以一条标准要求所有人。(2)以标准化的操作方法提高工作效率。对于很多加工业企业来说，一般倾向于招收文化水平低、没有接受专业化训练的劳动力。这种职工

39、进入工厂后一般跟随老职工学习一段时间再独立工作。所以，工作方式都是以一传一的方式延续，缺乏系统培训和规范。标准化的操作方法可以提高这些人的工作效率。(3)用差别计件工资制激励员工努力工作。在很多企业中磨洋工的现象大量存在，究其原因就是激励制度不够合理。往往老板凭感觉估计每个员工的工作能力，或者大锅饭，所有人工资一致。差别计件工资制根据完成工作量的不同给出不同级别的工资，可提高工人的积极性。(4)科学管理的最大意义在于科学生产观念的引入，它改变了长期以来人们依靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中的作用，是对工厂管理的一种大的突破。但是科学管理有其自身的局限性,对效率的追求使其忽视了

40、对人的关怀。管理是管人与管事的结合，忽视对人的关怀，仅仅把人作为生产线的一部分，会造成员工的抵抗情绪。尤其在我国，运用科学管理必须把提高效率与关怀员工结合起来。16简述巴纳德的经典名著经理人员的职能的主要内容。答：巴纳德经理人员的职能一书被誉为管理思想的丰碑，他关于组织理论的探讨至今几乎无人能超越。经理人员的职能是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织理论，建立了现代组织理论的基本框架。他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。本书主要包括以下四个部分的内容：(1)有关合作系统的基本思考。在这一部分，

41、巴纳德主要分析了个体与组织的关系，此外，还包括了对合作系统中的物质限制与生物限制,合作系统中的心理因素与社会因素的全面论述，并在章节末尾对合作行动的原则做出了规定。(2)正式组织的理论和结构。第二部分主要围绕正式组织的理论和结构，以及与非正式组织的关系展开。在这一部分，作者对协作体系的中心假设是正式组织的存在。正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的体系(3)正式组织的构成要素。第三部分在第二部分的基础上，主要分别论述了正式组织的构成要素。一个组织的要素是：信息交流、合作的意愿、共同的目的。从这三个要素出发分析了相应组织的权变因素，并对决策环境进行了相应的分析。(4)合作系统中的组织职

42、能。第四部分是本书的重点部分，在对组织构成，以及一系列影响因素的分析作铺垫后，对组织中经理的职能作出了详细的解读和概述性总结。经理人员的职能包括：建立和维持信息交流系统；获取必要的服务，这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；提出和制定目标。这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要素。17什么是古典管理理论？它在管理学发展中有何重要意义？答：古典管理理论是指20世纪初在西方建立起来的一些管理理论。这些管理理论都把组织中的人当作机器”来看待，忽视人的因素及人的需要和行为，并且都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，这些理论包括科学管理理论

43、、一般管理理论、行政组织理论，人们将这些理论统称为古典管理理论。具体内容如下：(1)科学管理理论科学管理理论的概念1911年科学管理之父泰罗在科学管理原理中提出了通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法并总结出了四条基本的科学管理原理。该理论目的是要改变传统的一切凭经验办事(工人凭经验操作机器，管理人员也凭借经验进行管理)的落后状态，使经验的管理转变成为一种“科学的管理。科学管理理论的意义泰罗的主张被认为是管理思想史上的一次革命。它使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例转向了如何设法通过共同努力把盈余的绝对量做大。同时泰罗还提出了如何提高劳动生产率的一系列科学的作业管理方法。他所倡

44、导的科学管理理论是管理从经验走向理论的标志，对以后管理理论的发展也产生了深远影响，即科学管理的贡献是世界性的。(2)一般管理理论一般管理理论的概念1916年亨利法约尔在工业管理与一般管理中提出了适用于各类组织的管理五大职能和有效管理的十四条原则，该理论站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。一般管理理论的意义法约尔的一般管理理论思想是西方管理思想和理论发展的一个里程碑，他为后来管理理论的发展勾勒出基本的理论框架。法约尔跳出了泰勒以实践为基础研究管理理论的局限，在理论上第一次努力将管理的要素和管理的原则系统地加以概括，为以后推广管理学教育奠定了基础，使管理具有一般科学性。（3）行政组织理论行政

45、组织理论的概念韦伯的行政组织理论是科学管理思想的一个重要组成部分，它强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。权力是统治社会或管理某一个组织的基础。在韦伯看来,有三种权力能被社会接受：法理型权力、传统型权力、魅力型权力行政组织理论的意义该理论为20世纪初的欧洲企业从不正规的业主式管理向正规化的职业性管理过渡提供了一种纯理性化的组织模型，对当时新兴资本主义企业制度的完善起到了划时代的作用。18简述泰罗科学管理理论的主要内容。相关试题：（1）评价泰罗科学管理的贡献。（2）泰罗所创立的科学管理理论的主要观点有哪些？（3）泰罗的科学管理理论包括哪些内容？其贡献是什么？答：泰罗（勒）

46、科学管理思想的理论总结是古典管理理论的重要组成部分。为了推广科学管理的方法，泰罗不但亲自从事科学管理的实践工作，而且还撰写了许多著作来阐述自己的科学管理思想。1911年出版的科学管理原理是其代表作，系统地表述了科学管理理论的主要内容。(1)泰罗科学管理理论的主要思想：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选第一流的工人。第一流的工人，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操

47、作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。工人和雇主双方都必须来一次精神革命，变双方的相互对立为相互合作，以增加双方的利益。将计划职能和执行职能分开。在当时，企业没有专门的计划部门，工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。泰罗认为，应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与执行职能分开。实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者,只有在例外情

48、况下高层管理者才进行干预。(2)泰罗的科学管理理论的贡献：合理制定职工的日工作量。对于加工制造业企业来说，各种不同工种有不同的生产方式和工作效率，不能一条标准要求所有人。标准化的操作方法提高工作效率。对于很多加工业企业来说，一般倾向于招收文化水平低、没有接受专业化训练的农村劳动者。这种职工进入工厂后一般跟随老职工学习一段时间再独立工作。所以，工作方式都是以一传一的方式延续，缺乏系统培训和规范。标准化的操作方法可以提高这些人的工作效率。差别计件工资制激励员工努力工作。在很多企业中磨洋工”的现象大量存在，究其原因就是激励制度不够合理。往往老板凭感觉估计每个员工的工作能力，或者大锅饭，所有人工资一致。差别计件工资制根据完成工作量的不同给出不同级别的工资，大大提高了工人的积极性。科学管理的最大贡献在于科学生产观念的引入，它改变了长期以来人们依靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中的作用，是对