2023年案例分析.pdf

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1、案例一:微软公司办公商务单位-W i nWo r d之成败问题1:你认为w i nwo r d的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？0（-）总的来说项目是成功的，虽然延期完毕，但总体上技术性能得以实现：微软公司的Op u s（微 软 w i n d o w s 字解决开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1 9 8 9 年 1 1 月 3 0 日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但 w o r d fo r w i n do w s （内部成为w i n w o r d）仍 然 获 得 了 关 键 性 的 好 评。这是

2、微软首个在颇有影响的计算机周刊 In fo W o r l d 的评选中排名高于它的对手W o r dP e r f eet的字解决软件，销量超过了微软预期目的。同时从顾客的角度看：项目结果被顾客所接受的。W o r df o r W i n d o w s的市场反映尽管W i n W o r d开发延迟了很长时间，但当时只有此外一家公司一一S a m n a,有能力早一步发行了一个功能全面的W i n d o w s 下的字解决软件。尽管要精确度量顾客的反映还太早,初期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。W i n W o rd

3、被描述为使用简朴，并且第一版居然令人难以置信的没有错误，许多杂志为Wi n W o r d的评分高于任何其他P C 字解决软件。（二）调查研究显示，有七个重要的因素影响项目的成功：（1）协调和关系（2）充足的项目构架和控制，（3）项目独特性、重要性、公众公开性，（4）成功标准很明确并对此有共识，（5）竞争和预算压力，（6）最初过于乐观、概念的难度，（7）集结的内部能力。其 中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的也许性减弱，而加强协调可使项目成功的也许性增强。每个因素也许包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素：（

4、1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。（2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。（3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。（4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。（5）项目团队工作的稳定性和安全性，内部人员参与决策、解决重要问题的积极性。（6）公司上层机构的积极性。问题2：W i n W o r d 的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改善？（-）计划不明确计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划,任何项目的失败几率将大增。事实上，计划是一张道路交通图,指引你如何从当前位置到达想去的地方，没有它你也许到不了那里。“计划”具有如下特性：计划

5、的本质是在你真正开始一个项目前，先停下来思考,以便考虑如何能把它做得更好。把精力集中在工作上,而不是会使你看起来好一些还是坏一些。当面对问题时，通常要问一问公司以前如何解决，以便获得更深刻的理解。避免过于乐观的倾向，特别是在项目初期一一假如你认为项目实际需要额外一个月的时间，就明确提出来。使目计划对所有项目涉及到的都有效一一假如有不批准见，在继续工作之前明确提出。经常召开项目会议，重要是为制定项目计划,不要仅靠一张图表来表达项目计划一一应涉及一个简洁的说明。一直向前看，你的项目团队也同样。直到需要的资料均可获得且对的后再拟定计划。保持项目计划在分发、及时、全面、简洁、格式和一致性上的有效性。任

6、何项目管理都是从制定计划开始。“计划好工作一现在再按计划去做。”这句格言进一步指出了项目计划的重要性。项目计划都涉及总则、项目目的、实行方案、协议、进度安排、资源、人力资源、评价及潜在问题等基本要素，而项目计划的类型与内容随着不同的分类标准与方法，有不同的形式。要使项目目的得以顺利实现，必须明确项目目的，综合分析与考虑各因素，权衡利弊，扬长避短。在项目计划制订过程中一般应遵循以下5个原则：1、目的性。任何项目都有一个或几个拟定的目的，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目的的实现而展开的。项目计划具有目的性。项目计划自身是一个系统。从而使制定出的项目计划也具有系统的目

7、的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特性,使项目计划形成有机协调的整体。2、动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处在变化之中，使计划的实行会偏目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完毕项目目的，这就规定项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。3、相关性。项目计划是一个系统的整体。制定项目计划要充足考虑各子计划间的相关性。4、职能性。项目计划的制定和实行是以项目和项目管理的总体及职能为出发点,涉及到项目管理的各个部门和机构。（二）需求分析不到位需求分析是指理解用户需求，就软件功能与客户达成一致，估

8、计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂过程。在这个过程中，用户的确是处在主导地位，需求分析工程师和项目经理要负责整理用户需求，为之后的软件设计打下基础。微软的需求分析大多是市场人员和用户协助小组的人去评估用户的接受限度。需求分析就是分析软件用户的需求是什么.假如投入大量的人力，物力，财力，时间，开发出的软件却没人要，那所有的投入都是徒劳.假如费了很大的精力，开发一个软件，最后却不满足用户的规定，从而要重新开发过，这种返工是让人痛心疾首的.（相信大家都有体会）比如，用户需要一个for lin u x 的软件，而你在软件开发前期忽略了软件的运营环境，忘了向用户询问这个问题，而想当然的

9、认为是开发f。r windows 的软件，当你千辛万苦地开发完毕向用户提交时才发现出了问题，那时候你是欲哭无泪了。需求分析之所以重要，就由于他具有决策性，方向性，策略性的作用，他在软件开发的过程中具有举足轻重的地位.大家一定要对需求分析具有足够的重视.在一个大型软件系统的开发中，他的作用要远远大于程序设计。问 题 3 W i n W o r d 开发项目中，采用了如何的组织形式?项目经理的作用如何？（一）、Wi n Word开发过程中，采用了矩阵式的组织形式.矩阵式组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增长一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式

10、的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特性的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵式组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大公司如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身A S E A,是一家瑞典公司；1 979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。一方面，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司由于提高效率而减少成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特性。这种组织结构除了具有高

11、度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球公司文化的建设。矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充足运用，具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺陷是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。矩阵组织结构又称规划一目的结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参与产品或项目小组的工作的一种结构。矩阵式结构的出现

12、是公司管理水平的一次奔腾。当环境一方面规定专业技术知识，另一方面又规定每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在公司内部同时实现。（二）、项目经理作用对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具有一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、解决压力和解决问题的能力以及管理时间的技能，都是一个有成效的项目经理所必备的技能。在项目管理中，项目经

13、理是项目的灵魂，对与项目的成功起着关键的作用。概括起来，项目经理在项目管理中的作用重要有以下几方面：1、保证项目目的的实现保证项目目的的实现，并使用户感到满意是项目管理最主线的规定,也是项目经理最主线的职责，这是衡量项目成功与否的基本标志。要保证项目目的的实现和业主满意，需反复确认业主的实际目的及其优先顺序，并加强和业主的沟通，注意业主需求信息的变化。通过局部验收、协调会、项目阶段性报告等多种方式随时捕获业主需求信息,建立良好的甲、乙方合作关系等,都是十分有效的工作方式。当然，对于主线违反协议条款和不也许实现的业重规定或过于频繁的目的变更，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉转拒绝。2、有效

14、的平常管理工作项目经理工作的特点是日理万机，由于项目的实行涉及到多种专业，多个部门，多项工作的协调配合，能否井然有序的实行项目管理是项目能否顺利进展的重要因素,也是衡量项目经理指挥协调能力的标准之一。项目经理的职责是指导和控制项目实行过程中的所有平常工作,这一职责并不表达项目经理需要事必躬亲,把大量时间花在解决许多具体和细节上的工作，而是强调指导与控制的职能,明确要管什么，不要管什么。授权是使项目人员充足发挥其能动性的有效方法，大量繁琐细节的工作应当由相应的专业人员或职能管理人员去解决，项目经理需要在解决问题的原则和方法上进行指导和监督。一个成功的项目经理必须在繁杂的工作中，保持对项目实行中会

15、碰到的问题有预见性,在计划安排和资源组织上有先人一步的远见,这样可以避免项目实行的正常工作受到大的冲击，以保证平常工作的顺利进行。指导和控制平常工作，既费时，又琐碎，由于琐碎，就难以完善地安排进度。假如项目经理不细致，他们也许在自己的工作计划中，为指导和控制项目所需的许多谈话和非正式会议留下的余地太少。根据经验,他们的时间至多用一半来安排正式会议和约会，而此外一半时间将用于平常工作的指导和控制。3、积极的决策项目经理是项目的重要指挥者和决策人,面对项目中诸多预想不到或棘手的问题，项目经理必须积极的采用行动。及时对的地解决问题是保证项目顺利实行的前提条件。为了避免项目中一个简朴的问题迟延以致成为

16、大问题，一个小矛盾演变成大矛盾，项目经理需要对这些有也许制约项目顺利实行的问题解决在萌芽状态，积极地采用行动比被动地解决问题所带来的结果要好，这也往往成为项目是否顺利和项目经理工作是否得力的一个重要标志。由于对的的决策有助于项目的顺利实行，相反一个错误的决定可以招致项目的重大损失。因此,当项目经理感到解决问题有困难时，应及时地请示更高一层的决策者，或向专家征询。无论在什么情况下，项目经理不应当感到束手无策，至少应清醒地知道解决问题的途径和方法,然后才干有解决问题的方案。一般说来，需要项目经理亲自决策的问题涉及：投标报价决策，实行方案决策,人事任免奖惩决策，重大技术措施决策，设备采购方案决策，资

17、源调配决策，进度计划安排决策，协议及设计变更决策等。不管哪种决策，下列几个共同问题在决策前都应仔细斟酌：1、决策是否以充足的事实和情报作基础?2、有关项目各方是否都充足发表了意见?3、解决同一问题的许多备选方案是否都仔细研究过?有无更好的替代方案？4、按本方案决策的经济后果是什么？是否与项目目的和总体计划相违反？5、延迟决策会带来什么后果？6、决策后有无可靠的实行及反馈系统？7、是否可由下属去进行本决策？项目经理决策的最大困难,莫过于对某些专门技术问题的解决和开创性问题的决策。前者往往因知识面所限，难免陷入盲目性;后者则因项目的一次性特点，使项目经理总要不断地迎接新的开拓性问题的挑战,难以找到

18、现成的参考依据。当然，他可以借助于专家的技术优势，请他们提出多个方案并参与评价及方案论证，以防止个人知识局限性的干扰。案例二：小浪底工程问 题1:通过此案例,请你分析影响项目采购管理的因素重要有哪些？采购是项目执行中的一个关键环节,一些项目的采购支出一般要占项目投资的 5 0%60%。项目的外部环境因素对采购策略的制定、采购计划的实行都会产生重要影响。实践中，一个好的项目采购策略会充足运用外部市场环境为项目整体带来利益。比如，批量采购会具有数量上的优势，并以此获得商业折扣来增长项目团队（整体）的利益，减少钞票流出，这时能提供商业折扣的供货商就会成为也许的选择。由于采购会直接产生项目的利益,所以

19、采购经常是相对集中的,这样会使支付的货款和采购附加费用减少，使采购工作更趋于合理化。项目采购中必然会碰到的环境因素涉及两个方面:宏观环境和微观环境。宏观环境一般是指能对项目组织如何及何时进行采购产主影响的外界变化，涉及市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。比如，一个外国公司已着手在某一国家进行一个项目，这个项目也许会存在几个合适的承包商。但由于该国的失业率较高，所以决定只使用该国的承包商，并给那些失业人数最多的城市以优先权。尽管其他的承包商也许更合适，但外部环境决定了采购选择的范围的有限性。微观环境是指项目组

20、织内部的环境，涉及项目组织在采购中也许采用的工作政策、方式和程序,这些方式和程序有也许是业主,或项目自身强加给项目组织的。狭义地讲,采购的微观环境就是项目组织实行采购的过程和程序。问 题2:从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应当如何理解索赔的含义？索赔是当事人在协议实行过程中,根据法律、协议规定及惯例,对不应由自己承担责任的情况导致的损失，向协议的另一方当事人提出给予补偿或补偿规定的行为，在工程建设的各个阶段，都有也许发生索赔，但在施工阶段发生较多。对施工协议双方来说,都有通过索赔维护自己合法权益的权利，依据双方约定的协议责任,构成对的履行协议义务的制约关系。问题3:阅读上述案例后你

21、有什么感想？索赔时双向的,不仅承包人可以像发包人索赔,发包人同样也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，并且索赔解决中，发把人始终处在积极和有利地位,对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中抵扣、扣留保存金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔规定。因此在工程实践中大量发生的、解决比较困难的是承包人向发包人的索赔,也是工程师进行协议管理的重点内容之一。承包人的索赔范围非常广泛,一般只要因非承包人自身责任导致其工期延长或成本增长都有也许向发包人提出索赔。有时发包人违反协议，如未及时交付施工图纸、合格施工现场、决策错误等导致工程修改、停工、返工、窝工、未按协议规定支

22、付工程款等，承包人可向发包人提出补偿规定；也也许由于发包人应承担风险的因素，如恶劣气候条件影响、国家法规修改的等导致承包人损失或损害时,也会向发包人提出补偿规定。只有实际发生了经济损失或权利损害,一方才干向对方索赔。经济损失是指因对方因素导致协议外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；权利损害时指虽然没有经济上的损失，但导致了一方权利上的损害,如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响，承包人有权规定工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权利损害，应是一方提出索赔的一个基本前提条件。有时上述两者同时存在,如发包人未及时交付合格的施工现场,既导致承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工

23、期权利，因此承包人既规定经济补偿，又规定工期延长；有时两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据协议规定或惯例则只能规定工期延长，不应规定经济补偿。许多人一听到“索赔”两个字，很容易联想到争议的仲裁、诉讼或双方剧烈的对抗，因此往往认为应当也许避免索赔，紧张因索赔而影响双方的合作或感情。实质上索赔时一种合法的权利或规定，是合情、合理、合法的行为,它是在对的履行协议的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾、对立，索赔自身就是市场经济中合作的一部分，只要是符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应当理直气壮的、积极的向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决。只有在双方坚持己见而无法达成一致时，才会提交仲裁或诉诸法院求得解决，即使诉诸法律程序，也应当被当作事尊法守约的合法行为。