《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》理解与实施要点（2023-02雷泽佳编写）.pdf

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1、 卓越绩效评价准则和 卓越绩效评价准则实施指南理解与实施要点G B/T 1 9 5 8 0-2 0 1 2卓越绩效评价准则G/BZ 1 9 5 7 9-2 0 1 2卓越绩效评价准则实施指南4.1领 导（1 1 0分）4.1领 导（1 1 0分）4.1.1总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。4.1.1提 要（总则）1）本条款用于评价组织高层领导的作用（4.1.2）、组织治理（4.1.3）及组织履行社会责任的情况（4.1.4）o领导对组织的持续成功起着关键作用。其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织

2、持续成功的必备条件。【理解与实施要点】（1）发挥党组织的领导核心和政治核心作用，把党的领导融入到组织治理各环节，坚持党建工作与生产经营深度融合，持续改进社会责任绩效，全面提升现代治理能力。4.1.2高层领导的作用（5 0分）组织应从以下方面说明高层领导的作用：4.1.2高层领导的作用（5 0分）本条款包括高层领导作用的要点：确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理。&）如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；4.1.2 a）确定方向；1）确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿

3、景、价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。考虑使命与核心竞争力、愿景与战略目标的关系，并体现与相关方共赢。2）组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观。3）通过领导体系将其贯彻到全体员工，并影响到关键的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方并在落实组织的价值观方面率先垂范。【理解与实施要点】4.1.2 a）确定方向（1）确定方向：高层领导主持确定组织发展方向，研讨、提炼、制定能够引领和支持组织取得卓越绩效的使命、愿景、价值观。结合组织实际，构筑以使命、愿景和价值观为核

4、心的组织特色文化价值体系。确立组织的使命、愿景和价值观，这意味着要分别对于“我是谁？”“我要到哪里去？”“我的处事原则是什么？”这几个根本性的问题做出回答：.使命是一个组织的基本定位，是一个组织之所以存在的理由：.愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织远大的目标或追求，是需要花几年甚至十几年来实现的目标；.价值观是一个组织的信念，它决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。使命、愿景、价值观综合起来构成了一个组织的理念系统，它相当于一个机构的“魂”，也是企业文化最核心的构成。对使命、愿景、价值观进行正式的书面表述已经成为一种管理的常规，这有助于组织的理念得到充分的沟通，有利于组

5、织成员的自我控制和自我激励，有利于确保组织的文化得到传承，还有利于组织通过迅速复制而成长、壮大。G B/T 1 9 5 8 0-2 0 1 2卓越绩效评价准则G/B Z 1 9 5 7 9-2 0 1 2卓越绩效评价准则实施指南(2)组织文化：以使命、愿景、价值观为核心构建组织文化，可形成精神层、制度层、物质层文化体系，塑造组织灵魂和形象，提升组织格局和文化底蒸：组织部署文化落地措施，用组织文化进行组织治理、构建价值共同体，实现组织战略和目标；(3)传递使命、愿景、价值观和文化用灵活多种形式、方法，将使命、愿景、价值观和文化传达到全体员工，将使命、愿景、价值观面向全体员工的有效沟通，使得企业的

6、方向和意图能够得到组织中的部门和个人的充分理解和认同，从而使组织达到“上下同欲 的状态。通过向主要的供方、顾客及其他相关方沟通本企业的使命、愿景、价值观和和文化，有助于各方增进了解，增加互信，从而有利于彩成合作共赢的利益共同体。(4)袅率作用：高层领导重视贯彻使命、愿景、价值观。无论是对于内部还是外部，组织的高层领导在践行使命、愿景、价值观方面的以身作则、率先垂范都是一种最强有力的沟通方式。b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；4.1.2 b)双向沟通(沟通与激励)；1)双向沟通的目的在

7、于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。2)全体员工及其他相关方进行沟通，使他们积极参与，鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，沟通组织变革方面的关键决策与需求，并在激励全体员工追求卓越、以顾客和业务为中心方面发挥积极作用。组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；3)通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。4)组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度，对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励。【理解与实施要点】4.1.2 b)双

8、向沟通(沟通与激励)(1)鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通。高层领导带头进行双向沟通，有职责、程序、渠道、形式、方法/工具等的安排，包括应用互联网、信息技术，形式多样、多层次推动上下、内外坦诚双向沟通。(2)收集信息：收集沟通中的各种信息进行流转、分析、评价，成为决策、运营、改进重要信息源。(3)改进沟通：组织不断改进、提高沟通效果。(4)绩效激励：组织应对实现卓越绩效的活动进行评价、激励，建立物质激励与精神激励相合的激励机制，树立榜样、鼓励先进，有效协调、统一组织的方向和强化组织关注的重点。c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的

9、环境；4.1.2 c)营造环境；1)营造环境指营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导GB/T19580-2012卓越绩效评价准则G/BZ19579-2012卓越绩效评价准则实施指南诚信守法，鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。2）在高层领导个人行为中体现对遵守法律法规和道德行为的承诺，营造诚信守法的组织环境。3）营造一个实现当前和未来成功、实现组织使命的环境；塑造组织敏捷性、责任感，促进组织和个人学习、创新与明智风险承担。【理解与实施要点】4.1.2c）营造环境（1）营造四种环境：营造

10、诚信守法环境，营造改进、创新环境，营造快速反应环境，营造促进组织学习和员工学习的环境。.营造诚信守法环境：确保企业的经营活动守法合规，应设计相应的制度、配备专门的人员和资源确保守法合规：依法守法是企业不言而喻的准绳。守法是任何人、任何组织安身立命的大前提：高层领导重视诚信建设，有职责、渠道、方法、途径收集了解、学习和遵守国家、行业、地方相关法律法规；可将诚信守法经营纳入组织核心价值观、道德行为准则核心，明确违反诚信守法准则的惩戒规定；可制订营造诚信守法环境计划，包括机构、贪任、阶段、目标、方法、措施；在各层次得到展开落实；诚信经营的理念在全体员工和相关方得到认同、践行，组织信誉、员工素质不断改

11、善、提高，与相关方信任度增加。.营造改进和创新环境：高层领导将改进、创新置于核心地位、纳入发展战略，制定创新规划、改进创新管理、营造有利创新环境：给改进、创新赋能、提高创新能力，配置资源、组织人才、克服阻力，带头、关注、参与、支持、保护、激励改进创新活动；建设改进创新正式或非正式组织，创造员工参与机会、提高员工创新积极性：确保创新措施得到落实，不断改进创新活动，取得显著效果；创新成为组织“发展第一动力”。.营造快速反应环境：组织着力塑造快速反应能力，通过在信息获取能力、领导决策速度、灵活组织形式、交流共享平台、技术水平、资源配置、人才结构、反应机制和知识体系等方面的提升，以及学习型组织建设，员

12、工素质、适应能力、创新能力提高，内外行动进一步的协调统一，营造快速反应环境，改进提高反应速度，取得市场竞争优势。在营造快速反应的敏捷性环境时.应同时考虑组织的韧性。.营造促进组织学习和员工学习的环境：高层领导将促进组织和员工学习、建设学习型组织，将组织学习和员工学习嵌入组织运行，并使之互相促进.持续获得新的知识和技能.提升组织和员工的竞争优势和持续成功能力；明确职责，机制、过程、方法和激励制度，形成爱学习氛围：GB/T19580-2012卓越绩效评价准则G/BZ19579-2012卓越绩效评价准则实施指南从改善思维方式、知识结构、人员能力、素养提升、敬业精神等方面策划多种学习方式；制定学习教育

13、培训规划和计划，高层领导和各级管理人员用实际行动带头学习，为员工学习提供资源，组织有学习氛,围、学习行动和良好学习效果。学习型组织建设和学习能力提高，成为组织发展潜在动能。(2)环境的营造可以通过多种方式来进行，如企业主要领导者的始终一致的强调和以身垂范，多种形式的培训制度，定期的表彰奖励，充分体现组织价值观的提拔、升迁制度等。d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；4.1.2d)质量安全责任；履行确保组织所提供产品和服务的质量安全的责任，引导组织承担质量安全主体责任。【理解与实施要点】4.1.2d)质量安全责任(1)建立健全质量安全责任：高层领导重视质量安全，用“质量至上、安全第

14、一”的发展理念构建保证质量安全的高质量基础，可将质量安全纳入组织战略层次，用打造质量精品，蹩造品牌和质量文化、优越的质量可靠性提高质量安全水平。组织建立质量安全目标、实施质量安全体系、完善质量安全组织架构和质量安全责任制；明确质量安全主体责任、提升全员质量安全意识，实行质量安全“一票否决”。2)履行质量责任：高层领导参与、组织质量安全活动，鼓励、表彰、采取质量安全行动：组织产品和服务重要质量安全因素和风险源得到识别确定；制定质量安全事故应对措施、应急预案；定期分析质量安全状况，质量安全预防、追溯、控制效果得到评价，质量安全责任得到履行，质量安全得到有效改进和提升。e)如何推进品牌建设，不断提高

15、产品质量和服务水平；4.1.2e)品牌意设；制定与组织经营发展的战略目标保持一致的品牌发展规划，通过提高组织的产品质量和服务水平，推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。【理解与实施要点】4.1.2e)品牌建设(1)在4.1.2 e)中的“提高产品质量和服务水平”建立在4.1.2 d)中确保“产品和服务质量安全”的基础上：应以提高产品质量和服务水平为核心，整合组织文化传播、公益支持等相关方面，全方位地推进产品、服务品牌和组织品牌建设。(2)品牌发展：高层领导有品牌意识、精品意识，可将品牌发展纳入组织战喀，以提高产品质量和服务水平为核心，系统进行品牌发展策

16、划，制定品牌发展规划、集中资源实现品牌发展。(3)品牌管理：组织落实品牌管理责任，确定品牌定位、结构、文化、膨象，建设、运行品牌管理体系，系统推进品牌创造和科学进行品牌管理(包括品牌设计、塑造、营销、资源、推广、延伸、创新、保护、品牌危机处理等)。(4)品牌评价：组织应对品牌计划的实施以及品牌认知度、美誉度、忠诚度进行评价；应用评价结果制定落实品牌改进提升的目标、过GB/T19580-2012卓越绩效评价准则G/BZ19579-2012卓越绩效评价准则实施指南程、措施和方案，不断提高品牌在顾客心中地位、提高品牌市场占有率，品牌价值，对组织业绩的贡献。I）如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如

17、何积极培养组织未来的领导者；4.1.2f）持续经营；1）持续经营旨在实现基业常青；2）为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识，追求明智风险，推进全面风险管理，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力。3）重视培养组织未来的各层次领导者。【理解与实施要点】4.1.2f）持续经营（1）在4.1.2f）中，风险是不确定性对目标的影响.可能是正面的、负面的或者两者兼而有之，并可显示、创造或导致机会和威胁：明智风险是指那些变妥对潜在的收益、危害及损失和资源投入等进行慎重思考和评估.能给组织带来持续成功和风险可承受的成唯机

18、会：追求明智风险意味着权衡其对组织持续成功的潜在收益与潜在危害及损失，从中识别和利用可能的创新机会。应建立全面风险管理机制.从风险预测评估和应对、监测预警到应急准备和响应，全方位提升组织在环境突变的逆境和挫折中生存发展的韧性，实现永续经营和持续成功。（2）强化风险意识：高层领导重视风险管控，组织上下大力强化风险意识，系统地认识风险潜在的成功和收益、危害和威胁，落实风险责任，提高风险应对能力和组织弹性，努力预防、减少、降低、消除组织战略风险、经营活动重大风险，推动组织持续经营；（3）风险管理：组织抓住风险正面影响导致的创新和机遇，持续发展：识别风险负面影响导致的危害、威胁、损失，进行评估、预测、

19、预防、控制、管理，建立风险管理体系、配置资源、策划预案、危机应对、应急处置、灾后恢复等进行系统风险管理；风险应对的过程和结果得到评价改进：不断提升组织应对风险、抓住机会的能力及遭遇突变的生存能力、恢复运营能力。（4）积极培养组织未来的领导者：参与继任计划和培养组织未来的领导者，重视各层次未来接班人选拔、培养，有明确培养路径、方法，进行评价考核，有上升、淘汰机制，形成接班人递队。g）如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。4.1.2g）绩效（评价）管理。1）绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。2）开展

20、绩效管理，促进组织将追求卓越付诸行动，以改进组织绩效。3）高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，根据绩效评价结果采取相应行动。【理解与实施要点】4.1.2g）绩效（评价）管理（1）重视绩效评价：高层领导重视组织绩效评价，量化确定关键绩效指标，与履行使命、实现组织愿景和战略目标协调一致，构建与关键G B/T 1 9 5 8 0-2 0 1 2卓越绩效评价准则G/B Z 1 9 5 7 9-2 0 1 2卓越绩效评价准则实施指南绩效指标相适应绮效评价体系，组织绩效评价纳入高层活动计划，策划绩效评价时机、方法，定期

21、不定期评价改进组织绩效；（2）实施绩效评价：高层领导应用内外部信息、测量评价结果、沟通结果，通过与历史、目标、竞争对手、标杆对比分析，采用如战略分析会、自我评价、管理评审、经营分析会、专业分析会等多种形式，按不同评价方式特点，有效实施关键绮效评价；（3）落实、跟踪 绩效评价：应有明确结果，如战略目标进展、组织竞争地位、优势劣势，强项弱项、面临挑战和机遇分析：确定改进、创新方向、机会、重点及优先次序；落实改进创新决策，明确改进创新责任，制订实施改进创新计划，跟踪改进创新结果。4.1.3组织治理（3 0分）如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价：4.1.3组织治理

22、（3 0分）本条款包括两项要点：完善组织治理体制所需要考虑的关键因素；对高层领导和治理机构成员的绩效评价：&）组织治理如何考虑以下关键因素：一-管理层所采取行动的责任；-财务方面的责任；，一经营管理的透明性以及信息披露的政策；-内、外部审计的独立性；一一股东及其他相关方利益的保护。4.1.3 a）组织治理责任（组织治理所考虑的关键因素/（完善组织治理治理体系）：完善组织治理体系所需考虑的关键因素包括：一一组织文化的特征以及价值观，以及组织领导体系和机制；明确经营管理高层所采取行动的责任、战略责任、经营责任、财务责任、道德责任、法律责任等；一一明确治理体制中各机构的财务责任，健全财务制度，规范会

23、计行为；一规定经营管理的透明性及信息披露的政策；一一内、外部审计的独立性和有效性：确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括：外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；一一内部控制和风险管理；保护股东（出资人、上级组织）及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益；一一治理机构成员的选择和人事政策披露；一一高层领导的继任计划。【理解与实施要点】4.1.3 a）组织治理责任（组织治理所考虑的关键因素/（完善组织治理治理体系）（1）治理：在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。（2）良好

24、的“组织治理”：确保组织可以持续发展和有效管理经营风险的一个关键要素，便是组织自身的治理水平，也就是企业的领导、各层级的管理者、员工、顾客及其他利益关联者彼此间权、责、利关系的制度安排和实施。（3）组织建立规范而有效的治理体系，通过为顾客、利益相关方和社会做出贡献带动组织可持续发展。治理结构：组织应按 公司法、组织的环境及组织规模、性质和特点，建立适应组织文化治理结构（包括组织权利机构、执行G B/T 1 9 58 0-2 0 1 2卓越绩效评价准则G/B Z 1 9 57 9-2 0 1 2卓越绩效评价准则实施指南机构、监督机构)及其他利益相关方之间权利分配与制衡的治理机制，在组织监管中对组

25、织方向、经营、财务、审计、风险等建立管理和控制系统，有治理章程、规定、制度，明确治理结构中各方面的责、权、利。.治理规范：从组织保障、制度保障、监控体系等方面建立崇信守法、公开透明的治理机制，承担经营责任、财务责任，实现合规运营和良好道德行为：经营责任：组织应激励高层领导和治理结构成员卓越经营，建立规范、约束高层领导和治理结构成员经营行为，制定规章制度、行为准则，明确管理层在经营决策、经营行为及经营结果方面承担的责任：财务责任：组织应明确治理体制中高层领导和治理结构成员财务责任；有健全财务制度并规范财务行为；实施有效的内外部财务风险控制制度：建有监督财务体系及制度执行机制，并予以有效运行，遵守

26、、严肃做行财务贲任；审计责任：应采用系统的方法、建立制度，确保组织进行内、外部审计活动独立性，内部设置独立审计部门，按计划实施独立的内、外部审计：针对审计中或其他发生事件采取改进行动：相关方利益保护责任组织应明确相关方利益，并制定保护股东及顾客、员工、社会、合作伙伴等相关方利益的制度，与股东及其他利益相关方保持沟通，沟通是经常的、完全的公平和双向的；建立相互信任关系，组织切实履行相关方利益保护责任，为实现共同目标而协同努力。确保经营透明性：组织应策划确保各层次公开和诚实地对公众披露其“真实”运营信息：规定共享信息的种类、对象和沟通的方法；建设公开透明经营体制，团结、激发上下内外同心协力实现组织

27、目标。.风险防控：系统识别组织发展中可能面临的经营风险，采取有效防控举措，保障组织可持续性：.治理优化：建立高层领导和治理机构成员的绩效评价机制和领导层的继任计划，并运用绩效评价结果改进领导个人、领导体系和治理机构的有效性不断完善治理体系，并积极履行对环境、经济、社会的责任。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。4.1.3(b)高层(高层领导和治理机构成员)绩效评价1)对高层领导和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，运用这些绩效评价来确定管理层的薪酬，运用评价结果改进个人、领导体系和治理

28、机构的有效性。2)评价方式可包括自评和上级、同事、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。【理解与实施要点】4.1.3 (b)高层(高层领导和治理机构成员)绩效评价(1)高层绩效评价：组织应对高层领导和治理机构成员绩效进行评价，建立高层领导和治理机构成员绩效评价机制，确定实施绩效评价的计划，包括责职、对象、指标，时间、频次、方法和要求。(2)评价结果应用：根据评价结果对高层领导和治理机构成员进行奖励、约束或惩戒、处罚。高层领导和治理机构成员应用评价结果改G B/T 1 9 5 8 0-20 1 2卓越绩效评价准则G/B Z 1 9 5 7 9-20 1 2卓越绩效评价准则实施指南进个人、领导体系

29、和治理机构成员工作业绩，促进组织业绩改进提高。4.1.4社会责任(30分)4.1.4社会责任(30分)4.1.4.1提 要(总则)组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1.4.1提要(总则)组织在致力于自身发展的同时，还要积极主动地履行社会责任，以更具社会责任感的组织行为增强其竞争优势，致力于成为卓越的企业公民。在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。本条款包括三项要点：应承担的公共责任、应履行的道德行为和自愿开展的公益支持。【理解与实施要点】(1)社会责任超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度，促使人们做使社会

30、变得更美好的事情；b)社会责任已经成为企业界和其他各类组织的一项重要实践。许多国标组织制定了有关社会责任的标准、准则或指南，还有些国际组织建立了有关社会责任的认证制度，这些都极大地推动了全球的社会责任实践。国际标准化组织的I S 0 26 0 0 0 社会责任指南、联合国的“全球契约”、社会责任国际的S A 8 0 0 0、全球报告倡议组织(G R I)的 可持续报告指南等，是最有影响的几种社会责任指南文件。定期撰写并发布企业社会贲任报告和可持续发展报告已经成为许多企业的一种标准做法。4.1.4.2公共责任4.1.4.2公共责任公共责任是指组织对公众和社会所应承担的基本责任：4.1.4.2.1

31、明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。4.1.4.2.1(a)识别和履行公共责任：组织应评估在产品和服务质量责任、职业健康与安全、环境保护、能源节约和资源综合利用以及公共卫生等方面的影响，并采取预防、控制和改进措施。【理解与实施要点】4.1.4.2.1(a)识别和履行公共责任(1)员工职业健康和安全不在本条款涉及，而在员工权益(4.4.2.5.1)及过程管理(4.5)中说明。(2)识别确定社会贵任：致力于合规过程之外的领域，推进可持续发展，为人类环境、社会和经济(E S G)领域的福祉作出贡献。组织用绿色生态发展理念，识别、评估与

32、组织产品、服务和运营对质量、安全、环境、卫生、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响，确定组织应履行的公共责任和目标。(3)履行公共责任采取的措施：组织应明确履行公共责任机构、职责，确保组织合规经营；应用系统的方法，如环境管理体系、清洁生产、环境标志、自我声明以及产品安全认证等方法，采取预测、预防、保护、治理、控制、处置、改进措施，建立有关公共责任控制管理体系，形成绿色发展指标、目标、措施及时间、进度等具体方案、工作程序，将绿色环保新元素纳入产品设计、过程控制、售后服务等关键过程，进行全生命周期管理：确保组织公共责任得到切实履行，环境质量、卫生水平、节约能源、资源综合利用效果得到提升。4

33、.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营4.1.4.2.2(b)识别和应对产品、服务和运营的隐忧：组织应采取社区调查、座谈等各种方式，主动预见公众对产品、服务和运营在上述各GB/T19580-2012卓越绩效评价准则G/BZ19579-2012卓越绩效评价准则实施指南所产生的负面社会影响的隐忧。方面的隐忧，做出应对准备，如：应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧，确保配套环境安全设施的同时设计、同时施工、同时交付使用；应对公众对突发事件的隐忧，制定应急预案并在可行时定期演练。【理解与实施要点】4.1.4.2.2(b)识别和应对产品、服务和运营的隐忧(1)4.1.4.2.2中 的

34、“隐忧”指公众对组织当前和未来的产品、服务和运营，在未来可能给社会带来的潜在负面影响的担忧，可能涉及：尚未纳入法律法规和强制性标准、当前科学手段未能明确其危害程度等的事项。可从科学、道德、伦理、风俗、社会舆论等多方面进行公众隐忧的识别、评估及应对。(2)主动识别隐忧：组织有高度公共责任意识，有制度和措施、方法，主动识别组织产品、服务和运营发生变化时公众对组织的产品、服务和运营或全生命周期可能产生的潜在负面彩响的担忧；(3)主动预见、采取措施：组织主动预见公众隐忧，如对暂未列入法律法规、受当前科学技术、标准局限等原因，公众对负面影响产生的情绪、感受、妨害、危险等方面的隐忧，组织识别评估公众隐忧程

35、度和发生的可能性，对确认的社会公众隐忧制定采取有针对性预防、控制、改进措施，应对突发事件制定应急预案，协调处置解除公众隐忧，获得公众理解支持。4.1.4.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。4.1.4.2.3(c)履行公共责任:公共责任关键过程及绩效指标评价改进1)组织应识别、获取、遵循在上述各方面的法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，达到更高水平。2)识别和评估产品、服务和运营相应的风险，建立应对相关风险的关键过程及绩效指标，包括预防、控制

36、程序和改进方案。【理解与实施要点】4.1.4.2.3(c)履行公共责任:公共责任关键过程及绩效指标评价改进(1)公共贵任过程指标评价改进：组织识别满足法律法规要求、履行公共责任、应对公众隐忧，建立实施公共责任目标、指标及关键过程；为超过合规水平、追求更高目标，组织确定更先进目标指标、打造良好绿色生态环境，组织更具有竞争性和更良好公众形象。对履行公共责任、应对公众隐忧控制效果进行评价，并根据评价结果分析原因，或为达到更高水平、指标、策划实施关键过程，制定关键过程实施、控制方案，持续改进公共责任履行效果。4.1.4.3道德行为4.1.4.3道德行为1)道德行为是指组织在决策、行动以及与利益相关方之

37、间的交往活动中，遵守道德准则和职业操守的表现。2)从高层领导到一般员工都应履行道德规范，并影响组织的利益相关方。【理解与实施要点】(1)道德行为是组织文化中有关道德部分的外在表现。4.1.4.3.1中 的“诚信”属于4.1.4.3.2中“道德规范 的关键内涵之一；信用涉GB/T19580-2012卓越绩效评价准则G/BZ19579-2012卓越绩效评价准则实施指南及履约意愿和履约能力；诚信影响履约意愿，是信用的基础。(2)组织的决策和行为不仅要合乎法律法规，而且要符合道德的要求，要符合社会的公序良俗。组织为了确保和促进其行为恪守道德规范而采取的各种举措称为组织的道德管理。组织的道德管理可以有多

38、种途径，如制定道德准则，选拔道德水准高的人员，高层管理者以身垂葩，建立合理的绩效评价制度，提供道德方面的培训，向面临道德困境的人们提供支持等等：(3)确保主要的管理人员在合规管理和道德管理方面的工作分工明确、职责清晰。4.1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。4.1.4.3.1(a)诚信行为：组织信用体系1)诚信是组织道德行为中的最基本准则，确保组织遵守诚信准则。2)高层领导应率先垂范，在整个组织中倡导诚信、践行诚信，建立面对顾客、供方和社会各相关方的信用体系。【理解与实施要点】4.1.4.3.1(a)诚信行为:组织信用体系(1)组织信用体系：领导率先垂范、倡导诚

39、信，策划建立组织信用体系，支持诚信建设，确保诚信成为全部经营活动及组织、员工行为、职业操守，成为与相关方关系的准则，并努力影响组织利益相关方，建立、提升与相关方相互信任关系。4.1.4.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。4.1.4.3.2(b)符合道德行为规范。1)组织应基于其使命、愿景和价值观，制定清晰明了的道德规范并定期沟通和强化；制定道德规范时应基于组织使命、愿景和价值观。2)应建立用于促进和监测组织内部，与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中符合道德规范的关键过程及绩效指标。其绩

40、效指标可以是：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。【理解与实施要点】4.1.4.3.2(b)符合道德行为规范(1)符合道德规范：组织制定道德行为规范，确保在组织经营及提供的产品和服务生命周期内，恪守商业道德。进行道德教育、道德行为准则学习，树立道德模范，学习榜样，形成争做有修养、有道德员工的良好氛围：(2)建立和监测道德规范的关键过程及绩效指标：确保对绩效进行全面评价，以使组织不能仅以经济成果来衡量绩效，也不能单看结果，还必须看获得结果的过程是否道德。建立道德行为评估监测指标，诚信等级，采用自查监测，顾客、供方、社会公众及第三方评估方式，评价改进组织道德行为。4.1.

41、4.4公益支持4.1.4.4 公益支持公益支持是组织超出法规和道德承诺之外的社会责任，是组织在资源条件许可的条件下，提升在社会责任方面的成熟度，成为卓越企业公民的表现机会和途径。如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高1)识别公益领域的范围：公益领域的范围很广，可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。GB/T 1 9 5 8 0-2 0 1 2卓越绩效评价准则G/BZ 1 9 5 7 9-2 0 1 2卓越绩效评价准则实施指南层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。2）积极主动地开展公益活动。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主

42、动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。3）高层领导在支持公益事业率先垂范：在公益支持活动中，高层领导应起模范作用，引导和带领广大员工做出自己的贡献。【理解与实施要点】4.1.4.4公益支持（1）将公益支持作为组织战略与日常运营的一部分，在使命、凰景、价值观和战略引领下，考虑核心竞争力的利用，为公众利益、社区福祉、行业发展等作出额外贡献.同时提升品牌形象。（2）策划公益支持：组织确定与战略方向相一致的重点支持公益领域。高层领导应系统进行公益支持策划，积极履行公民义务，确定公益支持目标，组织以多种形式和方法参与和支持公益事业；组织制定有关公益支持计划，确定重点领域、项目和行动方案，经费

43、预算纳入年度计划：明确公益支持激励措施；（3）主动积极开展公益活动：高层领导主动倡导、积极开展多种形式公益活动、发挥表率作用。员工积极响应，赢得公众口碑。不断改善公益支持有效性，塑造良好组织形象，提升组织在社会贲任方面成熟度，做卓越社会公民。4.2战 略（9 0分）4.2战略4.2.1总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。4.2.1提 要（总则）本条款着眼于组织未来发展的全局性战略分析、选择和部署，用于评价组织的战略及其目标的制定、实施及进展情况。组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署,使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施

44、。4.2.2 战略制定（4 0分）4.2.2战略制定（4 0分）4.2.2.1提 要（总则）组织如何制定战略和战略目标。4.2.2.1提 要（总则）1）战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。2）组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功。3）本条款包括战略制定过程、战略和战略目标两项要点：“战略制定过程”要求说明如何进行战略制定；“战略和战略目标”则要求说明所制定的战略和战略目标。【理解与实施要点】（1）战略制定是组织应对未来发展，设定具体方向的一个科学决策过程。

45、战略制定时应充分考虑未来的经营环境，需要运用各种预测、估计、选择、设想、分析或其它工具来预见未来潜在的变化和风险。通过对分析出来的各项因素的评估，组织可以确立战略定位和相关战略G B/T 1 9 5 8 0-2 0 1 2卓越绩效评价准则G/B Z 1 9 5 7 9-2 0 1 2卓越绩效评价准则实施指南目标。4.2.2.2战略制定过程【理解与实施要点】4.2.2.2 战略制定过程(1)组织的战略制定过程满足组织转型变革、变革举措的优先次序、组织敏捷性的潜在要求。确定当前和未来所需的核心竞争力，如何考虑与本组织和外部供应商及合作伙伴形成核心竞争力。组织在战略制定过程中应激发并融入创新。(2)

46、在制定战略时，组织大都遵循下列相似的过程：.明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；战略分析：组织考虑和分析内外部环境因素(分析宏观环境、行业环境、竞争环境、顾客与市场需求以及内部环境的变化趋势)：对组织所面临的环境进行分析和研究，以识别和把握组织的发展机会和面临的挑战，识别组织的风险，避开威胁：对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身组织的核心竞争力和优劣势、长处和短处，尤其是核心竞争力的识别和培养，为企业在细分领域内保持竞争优势提供强有力的支撑。政 府 政策及法律 经济环境 科技发展 H 会发展市场和消费需求行业及竞争对手/f l资能点机品项心弱部产各核脆内4.

47、2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参设立具体测评指标，合理兼顾长短期利益、顾客、员工、其他利益相关方需求。战略定位：从把握机遇应对挑战出发，确定关键成功因素，科学地设定组织的发展定位，找准组织发展方向和形成切实可行的运营管理模式：设定战略目标：以愿景为导向，明确组织的战略和战略目标，发挥组织现有优势并培育未来的核心竞争力；目标分解：设定长、短期目标值及完成时间表，保证战略目标可测量并平衡各相关方利益。4.2.2.2.1(a)战略制定计划和过程(确定其战略制定过程应包括的内容)：组织在确定其战略制定过程时应考虑:G B/T 19 58 0-20 12卓越绩效评价准则G/B Z

48、 19 579-20 12卓越绩效评价准则实施指南与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。一由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时可委托专业机构协助制定；可建立负责战略管理的委员会、跨职能小组以及指定归口协调部门。明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各步骤的主要参与者及职责分工、时间安排等。根据行业及产品特点，规定长、短期计划的时间区间，并通过战略制定工作计划，使之与战略制定过程协调对应。【理解与实施要点】4.2.2.2.1 (a)战略制定计划和过程(确定其战略制定过程应包括的内容)(1)策划战略制定计划：高层领导具有战略思维，应主持、组织

49、战略制定。可设立战略管理部门，策划战略制定过程、制定战略制定计划、落实战略制定责任。战略制定计划的编制要考虑内外环境因素，明确战略制定程序、任务、步骤、阶段、进度及每个阶段的输入、揄出、活动和方法，确定制定、分析参与人员及资格，制定计划涵盖组织所有重要职能和影响未来发展的重要方面。(2)确定战略时间区间：组织可参考国家、产业、行业规划，根据组织现状、产品特点、市场竞争及未来趋势预测，并考虑到环境复杂模糊、不确定性增加，变化频繁，对战略因素可预测性的影响，应科学合理确定长、短期计划时间区间，并与战略制定过程相对应；(3)战略制定控制：组织应根据战略制定的过程与内外部环境变化，对战略制定计划实施进

50、行跟踪、检查，必要时进行计划调整，战略制定适应环境的变化。并使战略制定过程与战略制定工作计划动态协调。4.2.2.2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：一一顾客和市场的需求、期望以及机会；-竞争环境及竞争能力；一影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；一一国内外经济形势的变化；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素；一一战略的执行能力。4.2.2.2.2(b