2023年浅谈对薪酬制度的认识和理解对薪酬制度的看法优质.docx

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1、2023年浅谈对薪酬制度的认识和理解对薪酬制度的看法优质 在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。信任很多人会觉得范文很难写？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。 浅谈对薪酬制度的相识和理解 对薪酬制度的看法篇一 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略听从于企业发展战略，对薪酬制度的相识。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组

2、成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，假如薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不行能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应亲密关注薪酬日常管理中存在的问题，刚好调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公允、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公允、合法。达到效率和公允目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在

3、和发展的基矗 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，其次个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本限制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 公允目标包括三个层次，安排公允、过程公允、机会公允。 安排公允是指组织在进行人事决策、确定各种嘉奖措施时，应符合公允的要求。假如员工认为受到不公允对待，将会产生不满。 员工对于安排公允认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作阅历、同事、同行、挚友等进行对比。安排公允分为自我公允、内部公允、外部公允三个方面。自我公允，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公

4、允，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公允，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公允是指在确定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公允一样、标准明确，过程公开等。 机会公允指组织给予全部员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工相互沟通，组织决策考虑员工的看法，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 内容激励理论和过程激励理论

5、都是站在某一角度探讨激励问题，事实上人是最困难的，模型的应用须要肯定的前提条件，因此在运用时要针对实际状况慎重应用。图是站在绩效管理角度探讨激励问题的综合激励模型。 绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织嘉奖，组织嘉奖会使员工满足，员工感到满足后会接着努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，须要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。 在组织环境没有引起员工不满足状况下，依据期望理论，员工对一个事务投入程度跟目标效价和期望值有关，假如目标达成获

6、得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作主动性就会受影响，假如目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信念达成目标，那么这样的激励对员工就如同“水中月、镜中花”，员工也不会为不行能的事情而全力以赴，管理制度对薪酬制度的相识。 在对员工进行工作目标设定的时候，肯定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工相识到，只要努力是肯定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。 在对员工制定激励措施的时候，肯定要考虑激励措施对员工有吸引力，假如没有吸引力，就不会达到激励的效果。 假如员工实力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，假如员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员

7、工的努力可能白费，因此实力匹配和目标明确是员工努力带来?作绩效的前提。 实力匹配问题本质是依据员工实力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培育以满意工作须要;目标明确本质是给员工指明方面，削减员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所相识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当主动地为员工完成组织目标创建条件，为员工进行业务辅导和资源支持。 假如组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织嘉奖的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价精确有效是工作绩效提升带来组织嘉奖的前提。 期望理论曾提出激励效应是期望值和

8、激励效价的乘积，假如组织承诺事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的主动性。 假如没有公允公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到确定，自然也不会得到组织的嘉奖。绩效评价系统肯定要能识别组织期望的行为并能给与公允公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的主动性。 激励假如没有效果不会带来员工满足，员工假如有不公允感觉将会引起员工不满足，因此激励有效和感觉公允是组织嘉奖带来员工满足的前提。激励有效性表现在两个方面， 一是激励内容要适当。 二是激励刚好、程度适中;内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提示管理者，要对员工实行针对性的激励措施，否则不会有预期的效果;过程型

9、激励理论着重探讨激励过程，强化理论对激励刚好性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公允理论要求要尽量做到结果公允、过程公允和机会公允。薪酬管理原则企业及人事管理在进行薪酬管理时必需遵循肯定的薪酬管理原则，做到公允，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公允性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避开人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，凹凸水平凭业绩说话，严格执行“按贡献安排”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化须要，尽量避开一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要依据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素改变等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的须要。 s(content_relate);