2022年市供水公司管网控漏交流材料.docx

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1、2022年市供水公司管网控漏交流材料 市供水公司管网控漏沟通材料 各位领导、各位同仁： 很兴奋能有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直

2、属的自来水公司三家单位合股组建的一个股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约102公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水量为4.6万方/日，服务面积约26平方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一

3、改”就是抓改造。11019年公司组建时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供出去101方水有一半多的水都漏了。当时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司

4、组建后的头等大事来抓。说起来简单做起来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到

5、24%，降低了31 个一百零一分点，但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备

6、4台听漏仪器，以及两套管道探测仪，重点对部分管网老化压力低的区域和大用户管网重点检测；每块水表都要具有“两封”：铅封和塑料卡封。50以上表用线封，50以下用卡封。无论铅封、线封和卡封都印有统一编号，防止在水表上做文章。三是抓用户监控。我们将原来的月抄表变为日监控，对重点用水户进行日监控。通过日监控的确收到不小效果， 各位领导、各位同仁： 很兴奋能有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今

7、后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直属的自来水公司三家单位合股组建的一个股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约102公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水

8、量为4.6万方/日，服务面积约26平方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一改”就是抓改造。11019年公司组建时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供

9、出去101方水有一半多的水都漏了。当时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司组建后的头等大事来抓。说起来简单做起来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网

10、进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到24%，降低了31 个一百零一分点，但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线

11、制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备4台听漏仪器，以及两套管道探测仪，重点对部分管网老化压力低的区域和大用户管网重点检测；每块水表都要具有“两封”：铅封和塑料卡封。50以上表用线封，50以下用卡封。无论铅封、线封和卡封都印有统一编号，防止在水表上做文章。三是抓用户监控。我们将原来的月抄表变为日监控，对重点用水户进行日监控。通过日监控的确收到不小效果， 各位领导、各位同仁： 很兴奋能

12、有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直属的自来水公司三家单位合股组建的一个股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业

13、监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约102公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水量为4.6万方/日，服务面积约26平方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一改”就是抓改造。11019年公司组建时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期

14、的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供出去101方水有一半多的水都漏了。当时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司组建后的头等大事来抓。说起来简单做起来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金

15、问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到24%，降低了31 个一百零一分点，但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来

16、控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备4台听漏仪器，以及两套管道探测仪，重点对部分管网老化压力低的区域和大用户管网重点检测；每块水表都

17、要具有“两封”：铅封和塑料卡封。50以上表用线封，50以下用卡封。无论铅封、线封和卡封都印有统一编号，防止在水表上做文章。三是抓用户监控。我们将原来的月抄表变为日监控，对重点用水户进行日监控。通过日监控的确收到不小效果， 各位领导、各位同仁： 很兴奋能有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基

18、本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直属的自来水公司三家单位合股组建的一个股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约102公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水量为4.6万方/日，服务面积约26平方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面

19、始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一改”就是抓改造。11019年公司组建时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供出去101方水有一半多的水都漏了。当时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方

20、法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司组建后的头等大事来抓。说起来简单做起来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水

21、表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到24%，降低了31 个一百零一分点，但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制

22、度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备4台听漏仪器，以及两套管道探测仪，重点对部分管网老化压力低的区域和大用户管网重点检测；每块水表都要具有“两封”：铅封和塑料卡封。50以上表用线封，50以下用卡封。无论铅封、线封和卡封都印有统一编号，防止在水表上做文章。三是抓用户监控。我们将原来的月抄表变为日监控，对重点用水户进行日监控。通过日监控的确收到不小效果， 各位领导、各位同仁： 很兴奋能有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特

23、点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直属的自来水公司三家单位合股组建的一个股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括

24、永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约102公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水量为4.6万方/日，服务面积约26平方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一改”就是抓改造。11019年公司组建时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量

25、装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供出去101方水有一半多的水都漏了。当时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司组建后的头等大事来抓。说起来简单做起来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业

26、自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到24%，降低了31 个一百零一分点，但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网

27、管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备4台听漏仪器，以及两套管道探测仪，重点对部分管网老化压力低的区域和大用户管网重点检测；每块水表都要具有“两封”：铅封和塑料卡封。50以上表用线封，50以下用卡封。无论铅封、线封和卡封都印有统一

28、编号，防止在水表上做文章。三是抓用户监控。我们将原来的月抄表变为日监控，对重点用水户进行日监控。通过日监控的确收到不小效果， 各位领导、各位同仁： 很兴奋能有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工

29、程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直属的自来水公司三家单位合股组建的一个股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约102公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水量为4.6万方/日，服务面积约26平方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实

30、践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一改”就是抓改造。11019年公司组建时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供出去101方水有一半多的水都漏了。当时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面

31、对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司组建后的头等大事来抓。说起来简单做起来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化

32、水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到24%，降低了31 个一百零一分点，但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部

33、实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备4台听漏仪器，以及两套管道探测仪，重点对部分管网老化压力低的区域和大用户管网重点检测；每块水表都要具有“两封”：铅封和塑料卡封。50以上表用线封，50以下用卡封。无论铅封、线封和卡封都印有统一编号，防止在水表上做文章。三是抓用户监控。我们将原来的月抄表变为日监控，对重点用水户进行日监控。通过日监控的确收到不小效果， 各位领导、各位同仁： 很兴奋能有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这

34、次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直属的自来水公司三家单位合股组建的一个股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约1

35、02公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水量为4.6万方/日，服务面积约26平方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一改”就是抓改造。11019年公司组建时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、

36、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供出去101方水有一半多的水都漏了。当时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司组建后的头等大事来抓。说起来简单做起来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和

37、国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到24%，降低了31 个一百零一分点，但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多

38、家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备4台听漏仪器，以及两套管道探测仪，重点对部分管网老化压力低的区域和大用户管网重点检测；每块水表都要具有“两封”：铅封和塑料卡封。50以上表用线封，50以下用卡封。无论铅封、线封和卡封都印有统一编号，防止在水表上做文章。三是抓用户监控。我们将原来的月抄表变为日监控，对重点用水户进行日监控。

39、通过日监控的确收到不小效果， 各位领导、各位同仁： 很兴奋能有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直属的自来水公司三家单位合股组建的一个

40、股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约102公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水量为4.6万方/日，服务面积约26平方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一改”就是抓改造。11019年公司组建

41、时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供出去101方水有一半多的水都漏了。当时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司组建后的头等大事来抓。说起来简单做起

42、来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到24%，降低了31 个一百零一分点，

43、但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备4台听漏仪器，以及两套管道探测仪，重

44、点对部分管网老化压力低的区域和大用户管网重点检测；每块水表都要具有“两封”：铅封和塑料卡封。50以上表用线封，50以下用卡封。无论铅封、线封和卡封都印有统一编号，防止在水表上做文章。三是抓用户监控。我们将原来的月抄表变为日监控，对重点用水户进行日监控。通过日监控的确收到不小效果， 各位领导、各位同仁： 很兴奋能有这个机会和兄弟水司进行沟通。管网控漏是供水企业永恒不变的话题，我们公司成立来，结合运城本地的特点，在这方面主动探究，做了大量工作，收到了比较明显的效果，同时也积累了一些阅历和做法。希望通过这次沟通我们可以取长补短，但愿运城的这些做法能够对各兄弟水司今后的控漏工作有所裨益，也信任能够从各

45、兄弟水司那里学到更多好的阅历。 下面我先将运城市供水公司的基本状况简要介绍一下： 运城市供水公司成立于11019年9月，是由原行署水利水保局直属的引黄济运工程建设管理局和泗交引水工程管理局，与原运城市公用事业管理局直属的自来水公司三家单位合股组建的一个股份制企业，正处级建制，隶属市城投公司领导，归口市建设局行业监管。在册员工486人，其中在岗321人。总资产1.96亿元，负债0.84亿元。供水系统主要包括永济黄河滩群井和夏县白沙河水库两个水源地、永济卿头加压泵站一座、安邑水厂一座、市区供水主管网约102公里等。供水系统的设计供水实力为6万方/日，实际最大供水量为4.6万方/日，服务面积约26平

46、方公里，服务人口约26万人。 公司成立来。我们在管网控漏方面始终锲而不舍，孜孜以求，把控漏作为历年的一项重点工作来抓，从没停止过查黑堵漏的脚步。通过大量的实践，我们把控漏的做法总结为“一改，二管，三激，四慑”： “一改”就是抓改造。11019年公司组建时，管网管理粗放，全城管网多年老化失修，甚至还有许多日伪时期的管道仍在运用，私接乱拉现象严峻，水厂的制水工艺和设施设备也陈旧落后，管网跑冒滴漏现象严峻，计量装表率几乎为零，收费只能靠估收。因为管网破损严峻，稍一加压就到处爆管，所以只能实行“分片、隔日、定时”供水的方法，即使是这样，漏损率也高达55%，也就是说供出去101方水有一半多的水都漏了。当

47、时年水费收入仅30余万元，效益很差。同时实行这种一停一供的方法，使污水倒灌，影响水质，居民怨声载道，媒体上常常指责，公司大院成天都有用户为水的问题吵闹。 面对这种状况，公司领导班子压力很大，确定将基础设施改造作为公司组建后的头等大事来抓。说起来简单做起来难，当时面对的一是资金难，二是协调难，三是技术难。其中资金问题是最令人头疼问题，运城是个农业城市，工业不多，税收少，属于吃饭财政，政府没钱。所以只有靠企业自己争取，当时我们的总经理带着几个筹资人员成天在外立项目，跑资金。历尽千辛万苦最终通过农行贷款和国债转贷筹集资金7300万元，历时3年时间，对市区的供水管网进行了“地毯式”改造，对水厂设施设备

48、进行了彻底改造。用户装表率达到101%，做到了“一户一表，水表出户，集中表井，统一管理”。6月大面积基础设施改造完成后实行了24小时不间断供水，水厂的自动化水平也大大提高。通过改造打好了硬件基础，漏损率从55%降低到24%，降低了31 个一百零一分点，但距离我们的预期效果还有很大差距。为此我们一度陷入怀疑。看来控漏并不是象我们当时想象的那样，仅靠把旧管网全部改造就能起到立竿见影的效果。 “二管”就是抓管网管理。改造是基础，管理是关键。光改不管等于白改。管理方面我们这几年从南到北，从省内到国内考察了多家水司，学习了不少好的阅历。一是抓制度建设。抢修理制度、巡线制度、阀门巡察制度、水表周期检定及更换实施方法、水表铅封卡封管理制度、重点用户监管方法等基本的制度建立健全。抢修理方面对社会公开服务承诺，提高抢修理刚好率。二是抓设施管理。市内管网巡线目前全部实行电子巡更打点，由人力资源部专人考核；检漏方面我们现在配备4台听漏仪器，以及两套管道探测仪