2023年项目管理要素和特点(5篇).docx

《2023年项目管理要素和特点(5篇).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年项目管理要素和特点(5篇).docx（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023年项目管理要素和特点(5篇) 范文为教学中作为模范的文章，也经常用来指写作的模板。经常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？以下是我为大家收集的优秀范文，欢迎大家共享阅读。 项目管理要素和特点篇一 在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括： 成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应当要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好安排，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。 一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，选购成本，其中最主要的还是人工成本的限制，一个好的项目规划，必定要在项

2、目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是休戚相关的，有了对用户需求的正确全面的推断，以及有效的用户需求管理，才能有效限制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用阅历和实力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求确定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所确定。（假如已定项目价钱的话）假如项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上天经地义要高点，倘如只是一些日常且

3、价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通沟通，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 三、在项目的进度方面，首先我们得在安排阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的打算，做好突发状况的应对方案，以有力保证项目进展顺当，按时按质完成。 四、至于功能，首先要在需

4、求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的依据详细状况做相应的改动，以保证开 发的顺当，要尽早的让客户试用，让客户参加对产品的评测，削减bug，实现客户的需求。 五、最终是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的相识，一个项目的好坏，除了要对外满意客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的改变，为以后的项目发展项目进化做点打算？是否可以借此项目稳定一些客户关系，始终做这些客户心目中的专

5、家，便利日后的需求变更限制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完备的，为此我们应当在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。 项目管理要素和特点篇二 项目管理须要着重限制的要素 一、质量限制 工程项目管理中的质量限制五要素 1、人的因素 人的因素主要指领导者的素养，操作人员的理、技术水平，生理 陷，马虎大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的限制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到全部参与工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。首先，应提高他们的质量

6、意识。施工人员应当树中五大 观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次，是人的素养。领导层、技术人员素养高。决策实力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的实力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员 应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活 服务，以精彩的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素养，可以依靠质量教化、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。 2、材料因素 材料

7、（包括原材料、成、半成、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不行能符合标准。所以加强材料的质量限制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料限制的要点有：1）优选选购人员，提高他们的政治素养和质量鉴定水平、选择那些有肯定专业学问。忠于事业的人担当该项工作。2）驾驭材料信息，优选供货厂家。3）合理组织材料供应，确保止常施工。4）加强材料的检查验收，严把质量关。 5）抓好材料的现场管理，并做好合理运用。6）搞好材料的试验、检验工作。据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的70或更多，正因为 样，一些

8、承包商在到工程后。为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的 种、规格、技术参数等选购相关的成 或半成，或因选购人员素养低下，对其原材料的质量不进行有效限制，放任自流，从中收取回扣和好处费。还有的企业没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合格的假冒、伪劣产 及原材料进入工程施工中，给工程留下质量隐患。科学技术高度发展的今日，为材料的检验供应了科学的方法。国家在有关施工技术规范中对其进行了具体的介绍，实际施工中只要我们严格执行，就能确保施工所用材料的质量。 3、方法因素 施工过程中的方法包含整个建设周期内所实行的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，干脆影响工程

9、质量限制能引顺当实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增 加投资。为此，制定和审核施工方案时，必需结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作便利，有利于提高质量、加快进度、降低成本。 4、机械设备 施工阶段必需综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和件能参数，合理运用机械设备，正确地操作。操作人员必需仔细执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的修理、保养、管理。 5、环境因素 影响工程质量的环境因素较多，有工程地质、水文、气象、噪音

10、、通风、振动、照明、污染等。环境因素对工程质量的影响具有困难而多变的特点，如气象条件就改变万千，温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、寒冷都干脆影响工程质量，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，依据工程特点和详细条件，应对影响质量的环境因素，实行有效的措施严加限制。此外，冬雨期、燥热季节、风季施工时，还应针对工程的特点，尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作业等，拟定季节性保证施工质量的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能削减施工所产生的危害对环境的污染，健全施工现场管理制度，实行文明施工。

11、“百年大计，质量策一”。工程施工项目管理中，我们要站在企业生存与发展的高度来相识工程质量的重大意义，坚持 “以质取胜”的经营战略，科学管理，规范施工，以此推动企业拓宽市场，赢得市场，谋求更大发展。 二、平安限制 1、充分相识平安工作的重大意义，坚持“平安第一、预防为主”的原则。 2、加强对项目相关人员的平安教化与资质确认，现场必需有平安员，平安员必需接 受过正规的培训，必需持证上岗。施工中具有良好的平安记录。 3、加强施工技术交底、平安交底，注意编制有针对性的平安技术措施 每个项目都有其不同的特点，施工队伍应当针对每个项目的不同特点编制有针对性的平安技术措施和方案。为了确保施工队伍在施工中实行

12、正确有效的平安措施以保障项 目的平安，作为项目经理要组织进行具体的施工技术交底和现场调查。一个合理、有 效的施工平安技术措施并能够在项目施工过程中得到仔细的执行是项目得以顺当实施的良好保障。 4、加强平安检查制度是项目平安管理工作的重要手段 5、加强现场危急源限制，加强施工与生产的协调 总之，平安管理是大事。每个项目经理在每个项目的管理过程中，都必需结合项目本 身的特点对平安予以高度的重视。只有平安管理做好了，才能真正将项目管理搞好。 三、进度限制 1、高度重视工程项目施工打算 工程项目施工打算是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统

13、筹支配，是土建施工和设备安装得以顺当 进行的根本保证。因此，仔细做好施工前的技术打算、物资打算、劳动组织打算、施工 现场打算、施工场外打算等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工 平安，赢得社会信誉都有重要作用，要加强工程项目进度限制，就必需高度重视工程项 目打算，做好施工前打算。 2、根据项目合同工期要求，编制施工进度安排 按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的须要。在这一点 上，建设单位(业主)同施工单位双方的利益是完全一样的。因此，加强施工进度限制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。安排是限制的前提，没有 安排，就谈不上限制，限制

14、就是将实际值与安排值进行比较，找出期间的偏差，然后进 行反馈调整。编制施工进度安排，就是确定一个限制工期的安排值，并制定出保证安排 实现的有效措施，保证工期安排合同工期的完成。 3、项目进度安排的编制依据 依据长期从事施工生产经营管理实践和施工进度限制理论学问，笔者认为，项目施工计 划的编制依据： (1)本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期安排值的基本依据，合同规 定的工程开工、竣工日期，必需通过进度安排来落实。 (2)本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工实力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标安排的基础。 (3)企业的施工生产经营安排，

15、项目进度安排是企业安排的组成部分，要听从企业经营方针的指导，并满意企业综合平衡的要求。 (4)项目设计进度安排。图纸资料是施工的依据，施工进度安排必需与设计进度安排相连接，必需依据每部分图纸资料的交付日期来支配相应部位的施工时间。 (5)材料和设备供应安排。假如已经有了关于材料和设备及周转材料供应安排，那么，项目施工进度安排必需与之相协调。除上述五点编制项目进度安排作为主要依据考虑外，还应留意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应状况，协助生产实力等。还要在编制项目施工进度安排之前，对已建成的同类或相像项目的实际施工进茺项目施工进度安排之

16、前，对已建成的同类或相像项目的实际施工进度进行收集，并仔细进行分析、整理，列出限制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分打算。项目管理论坛。 4、项目施工进度安排的优化 用来限制项目施工进度的安排应当是优化的安排。安排的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络安排的优化，就是通过合理的变更工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的安排，在肯定约束条件之下，寻求优化的项目进度安排。在项目施工中，采纳不同的施工组织方案，工程成本会不相同。寻求成本最低的安排

17、方案，是施工进度网络安排优化的重要内容。工程成本由干脆费用和间接费用组成。一般说来，干脆费用低的安排方案，工期比较长;为了缩短工期，须要采纳效率更高的施工机械或施工工艺，干脆费用往往就要增加;假如不变更效率，就须要投入更多的人力和物力，增加资源的运用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也要导致干脆费用的增加。通常项目经理部总是优先彩用那些增加费用不多而缩短工期效果显著的方法。不过，随着工期的缩短，干脆费会更快的增加。间接费与项目施工的关系不那么干脆，无论现场施工状况如何，每天大体上总要发生那么多费用。工期越长费用越多，费用与工期成正比。 四、成本

18、限制 加强事先限制的措施。 一是要加强制度建设。项目起先前，应结合企业的特点和实际状况,必需建立严格的成本管理制度,并具有肯定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立,必需按规章制度进行操作,详细落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时肯定要具体详细,包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚方法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越具体越能保证项目进行过程中不出现漏洞,避开建设过程中预想不到的意外状况发生而带来的后果,没有规则不成方圆,对详细的操作人员来讲能够有章可循,规章制度的顺当执行,才能为企业的经济效益创建条件。 二是对项目成本费用的进行预料与安排。项目

19、开工前必需作科学的分析论证,预料出完整项目所须要的总成本额,以此作为进行安排成本限制与目标考核的依据。对每一个项目的开展,都应当有细心的预料,以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的打算工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料供应商,制定好该项目的成本安排,做到心中有数。在建设中严格审批,从而达到限制支出的目的。 三是限制主要材料成本支出。一方面，在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避开在项目开展过程中材料数量的损失奢侈现象和料场保管过程中的流失现象,假如限制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避开亏吨现象。另一方面，在价格上,防止价格偏高

20、现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉状况,做到货比多家,以最低的价格选购同样数量的材料,既保证质量又达到成本价最低。 加强事中限制(程限制)的措施。 应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要主动创建条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。平安是获得效益的保证。首先平安是项目管理中最重要的任务。项目平安管理必需要刚好进行危害辨识,确定项目中平安管理重点部位,加大平安设施投入,落实管理责任和保证措施,同时项目平安主管经理和平安员要深化施工现场,确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规

21、章制度落实和执行状况,与每道工序工艺和技术规范操作状况,限制好管理人员手中的权力,各负其责,检查监督各个环节的落实状况,发觉问题刚好解决、刚好处理,做到信息反馈刚好。 加强事后限制的措施。 进行事后分析是下一个循环事前限制科学预料的起先,是成本限制工作的接着。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上,刚好检查、分析、修正、补充,以达到限制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理凹凸、材料费用节超、人工费用多少、机械运用费用大小、其他干脆费支出状况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必需真实精确,常用因素分析法进行分析

22、对比,找出偏差缘由,提出挖潜措施,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行状况考核。必需落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。 项目管理要素和特点篇三 it项目管理十要素 1.项目需求 当项目混乱和不行控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。 软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的安排和可预见性完全是建立在需求稳定基础上

23、的，需求一改变整个安排就得不断调整，安排的频繁调整导致后期的项目执行无任何安排基线参照，后期项目完全不行限制。 需求就是用户须要的一个个可确认的功能点，需求分解后各个需求点的需求状态的追踪自然就变成了对整个项目进展状态的追踪。对项目内部谈进度安排的跟踪，对外部客户谈需求功能点状态的追踪。假如10个需求点都进行到编码状态，实际项目进展已经完成80%，但只要没有完全完成的独立需求点对用户来讲进度都是0%。从这个意义上可可以进一步看到瀑布模型和迭代模型的重要区分，迭代是使项目进展真 正可视。 2.组织类型 一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。 组织类型有项目型，职能型还

24、是矩阵型组织。各种类型的优缺点有特地的文章比较，重点就是组织类型的选择要和组织本身的发展需求和项目本身的特点相结合。比如对于大型的产品驱动的项目，更强调跨职能组织的产品开发团队pdt，就能够更好的实现以产品研发驱动的目标须要，使整个工作都能够围绕产 品研发进行，加快沟通效率和加强团队协作。 矩阵型结构中由于多头领导是最简单发生冲突的，因此前期必需定义明确的职责。职能经理负责的是人员的管理，企业文化建设，培训和职业发展和多项目间资源的安排和协调。而项目经理是对项目成败负 责，是按项目目标申请资源，依据需求执行项目安排和按时完成项目。 3.项目团队 为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身

25、和共同的价值观，而不是职位或头衔。 一个人可能胜利，而另一个人可能失败，这两者的区分并不重要。重要的是，一旦他们相互协作，结成联盟，宏大的事情就可能发生。项目中每个成员都有自己的技能专长，性格特征和职业发展规划，项目成员的目标只有团队的目标一样后才可能真正发挥出团队的价值和力气。项目经理的一个重要角色就是教 练，团队建设工作将贯彻整个项目。项目管理者联盟，项目管理问题。 胜利的项目团队必需是每个成员都认可项目的目标为之努力，项目胜利也帮助项目成员提升自我价值。项目中每个人都清晰自己在团队中的位置，该做什么，如何做到，如何做好。团队成员之间相互信任和对 自己的工件负责任。 4.项目安排 靠个人的

26、直觉和阅历可以保证你一时胜利，靠系统的安排可以保证你许久胜利。 只有有了安排你才可能真正知道项目目标是否是可以达到的，是可以预料和可见的。有了项目安排才可能使项目从无序到有序的转变，从点点滴滴小检查点和里程碑的实现，最终达到了整个项目目标的实现。目标驱动如何落地？就是我们做任何一件事情都不是随意的，目标驱动安排，安排驱动我们去执行一个个 实际的任务。 6.项目监控 一套好的监控体系是通过预警机制将意外或突发事务歼灭在襁褓之中。安排本身也是一种限制，只不过是事前限制；出了问题我们再分析，并实行订正措施是一种事后限制。监控肯定不能只监不控，假如没有订正措施，就很难算做真正的项目的限制。而且项目限制

27、不能简洁的理解为实际项目运行状况和安排基准之间的差异比较，而是从识别限制事务->确定限制标准->实施限制机制->执行工作一系列的系统的流程限制。 项目限制分为许多类型的活动，其一是差异限制，即项目在执行过程中关于项目进度，成本，质量和范围等要素和安排阶段定的基准目标发生了偏离或者说偏离超过了某个限度，我们就必需进行限制和实行订正措施。其二是过程限制，即项目的执行本身必需遵守相关的过程和流程，比如范围的变更，沟通渠道和风 险管理等，这些活动在执行过程中都必需遵守相关的过程和规则。 任何一个限制体系和流程都不应当僵化，死板和专断。限制应当在正规和随意的自由之间寻求最佳平衡。限制不

28、应当抑制创建性，限制应当让项目团队有充分的自由来主动寻求解决方案。德鲁克曾强调：有意义的限制系统，应当和所限制的任务的困难成都和任务的规模相适应。他们应当随时可用，易于运用，与被 控对象相适应。 总之，事前主动限制和事后被动限制包括以下几个方面内容: 相关性：不能专横武断，对单因素进行限制的时候要考虑到对其它因素的影响。 高效性：设计限制流程的时候，仅仅收集的确须要和有用的数据信息。 简洁性：尽量使限制流程简洁化。 刚好性：限制流程应当可以刚好供应各种预警信息，以便于实行订正措施。 7.项目可见性 正确做事情的方式不止一种，但是正确的视察事物的方式仅此一种，就是要观其全部。项目可见性的目的就是

29、对项目实施事后反应管理，良好的可见性通过事后总结又可以很好支持事前的主动管理。项目可见性 就是指你和你的团队，以及项目的重要干系人都能够清晰的知道项目的状态和正在做的事情。 灵敏项目管理为项目可见性供应了很好的实践，比如关于问题和风险的十大风险问题清单，关于进度的项目停车场图等，这些信息都可以刚好的反映到白板上被全部项目成员知晓。对于一个项目须要可见的信息有,项目的进度，成本，质量和范围四要素信息。项目的风险跟踪表，问题清单，项目的待处理问题issue清单，项目的资源信息(文档资源和人力资源)。当这些信息都可见的时候，项目是否可以根据目标胜利完 成就可以很好的预料和跟踪。 项目可见的一个重要作

30、用就是要让每个项目成员不仅仅是关注自己做的事情，不仅仅是把自己做的部分干好，而是要关注整个项目的目标和进展，要将个体目标和项目总目标结合起来，要让每个人看到自己对项 目的贡献和作用，看到自己在项目中的位置。并且传达一种信息：项目是全部人的项目，不是项目经理的项目，只有项目胜利了团队中的每个人才谈得上胜利和收获。 8.项目状况 项目状况体现了项目是否正常的根据预期进行，是否能够胜利按安排完成。没有比较，就没有好坏之分，项目可见性的一个重要内容也就是须要时刻反映出项目当前的状况。项目状况汇报的第一要点就是同安排的差异比较，原委进度有无延期，成本有无超支等等，只有通过这种差异比较才能够知道后期应当实

31、行什么订正措施，后期应当如何决策。其次要点是项目状态不仅仅是进度，也不仅仅是项目的范围，进度，质量和成本四要素，还包括了项目问题，风险，人员等各种更项目相互的状态信息，因此项目状况是一个能够真实反映项目是否健康的各种项目属性的综合体，这些信息必需同时被反映出来的，才能够视察和分析 他们干脆的联系，并指导后期的决策。 状态审查会议，状态报告，里程碑报告，问题清单，挣值分析，人力资源分析等都是常用的检查项目状态的方法。通过状态审查可以识别和分析差异，并实行订正措施。同时，有意义的状态审查依靠于经过良好 制定的安排，没有很好安排过的项目完全不能很好的反映出实际状况。 9.订正措施 假如一种思想没有付

32、诸于行动，那么就毫无意义；假如一种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义。在状态审查后我们会发觉差异，当差异超过我们允许范围后必需进行订正。订正措施是对检测出的不行接受的差异有效，必备的事后反应管理步骤。没有跟踪贯彻订正措施的状态审查是毫无意义的。 项目越执行到后期，要订正一个问题对成本和进度的影响越大。项目经理往往受到来自客户和管理层的双重压力，在实行订正措施这件事情上往往是说起来简单做起来来。订正措施是一种事后补救的方式，在我们发觉了突发事务后第一要做的是实行订正和应急措施，但更重要的是必需进行反省和阅历总结，改进我们的管理过程，在项目团队中树立一种及早的发觉问题并第一次就把问题做对

33、的思想。 10.项目领导实力 领导实力的恰当运用必需能保证其他9个元素被人接受，并得到热忱支持和忠实的履行。就项目管理而言，领导代表着对个人和团队的激励实力，每一位项目成员都应当感到被激励，激励和自我激励是领导实力的根本。德鲁克曾强调，领导实力假如只是停留在广交挚友，就会走向阿谀奉承。领导实力应当体现在提升个人的目标远景，提高个人表现的度量标准，开发超乎寻常的个人实力上。领导实力是做正确的事，而管 理实力则是正确的做事情。 为项目团队创建远景，使团队目标和个人目标融合；为团队创建良好的参加式和充分信任的环境以实现这种远景；在项目中以身作则，身体力行为团队树立榜样和强化规则；嘉奖团队中的突出贡献

34、和成就以激励团队成员；通过分析组织和进行团队培训，以当好教练的角色。在项目中主动的进行沟通，正面和解决各种冲突，以保证良好和谐的团队氛围。这些都是为了说明，当项目管理过程或组织规程不成熟的时候，高 超的个人技能和领导实力是保证项目胜利的必要条件。 项目管理要素和特点篇四 项目管理五要素 项目管理中五大要素，分别包括：成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个项目管理者，应当要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组成员做好各项安排，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。 一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，选购成本，其中最主要的还是人工成本的限制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前

35、，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是休戚相关的，有了对用户需求的正确全面的推断，以及有效的用户需求管理，才能有效限制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用阅历和实力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求确定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码审查，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所确定。（假如已定项目价钱的话）假如项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上天经地义要高点，倘如只是一些 日常且价值低的项目，又

36、或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。在质量的保证上，要尽量和客户多沟通沟通，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 三、在项目的进度方面，首先我们得在安排阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的打算，做好突发状况的应对方案，以有力保证项目进展顺当，按时按质完成。 四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目

37、设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的依据详细状况做相应的改动，以保证开发的顺当，要尽早的让客户试用，让客户参加对产品的评测，削减缺陷，实现客户的需求。 五、最终是持续发展力的问题，一个项目的好坏，除了要对外满意客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的改变，为以后的项目发展项目进化 做点打算？是否可以借此项目稳定一些客户关系，始终做这些客户心目中的专家，便利日后的需求变更限制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目

38、若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完备的，为此我们应当在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。 项目管理要素和特点篇五 项目管理有四个要素 项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。 1.范围（scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必需完成的全部工作。一般通过定义交付物（deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围依据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点特别重要，假如没有工作范围的定义，项目就可能恒久做不完。要严格限制工作范围的改变，一旦失控就会出

39、现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了很多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 2.时间（time）。项目时间相关的因素用进度安排描述，进度安排不仅说明白完成项目工作范围内全部工作须要的时间，也规定了每个活动的详细起先和完成日期。项目中的活动依据工作范围确定，在确定活动的起先和结束时间还要考虑他们之间的依靠关系。 3.成本（cost）。指完成项目须要的全部款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和询问费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应限制在预算内。特殊值得留意的是，在it项目中人力成本比例很大，而工作量又难以

40、估计，因而制定预算难度很大。 4.质量（quality）。是指项目满意明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性须要满意的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应当遵循的规范和标准，并要求供应这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称tqc。在实际工作中，工作范围在合同中定义；时间通过进度安排规定，成本通过预算规定，而如何确保质量在质量保证安排规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和tqc确定了，项目的目标也就确定了。假如项目在tqc的约束内完成了

41、工作围内的工作，就可以说项目胜利了。 对一个项目来说当然最志向的状况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以事实上这种志向的状况很难达到。 举个可能每个人都遇到过的例子装修。假定原安排须要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必需1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了改变，为了缩短工期可能实行什么样的措施呢？ 措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；明显代价是成本提高了。 措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这特别耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。 措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；留意，这时您已经变更工作范围了。从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。