2023年绩效考核方案绩效考核方案设计思路(6篇).docx

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1、2023年绩效考核方案绩效考核方案设计思路(6篇) 为了确定工作或事情顺当开展，经常须要预先制定方案，方案是为某一行动所制定的详细行动实施方法细则、步骤和支配等。方案书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇方案呢？下面是我帮大家整理的方案范文，仅供参考，大家一起来看看吧。 绩效考核方案 绩效考核方案设计思路篇一 为增加部门工作效率，保证部门目标的顺当达成，调动部门员工的工作主动性，激发员工工作热忱，提升工作业绩，特制定本绩效考核方法。 工程部内的全部合同员工。 (一)考核时间：每月。 (二)考核绩效标准：按顺延方式依据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。

2、(三)考核内容：员工本人当季度工作完成状况及综合表现;部门的进度。 (四)考核方式：实行分级考核，由干脆上级考核干脆下级，最终由部门考核领导小组最终评定。 1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核; 2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评; 3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。 (五)考核流程： 1、制定工作安排： (1)项目负责人制定每月工作安排以部门的年度安排分解表为准，交分管领导审核。 (2)安排的变更修改须公司分管领导批准。 2、作考核 (1)考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。 (六)考核绩效工资的发放：

3、1、部门考核小组评定各员工考核成果，并依据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。 2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次安排奖金，部门副经理及以上领导不参加安排; 3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。 (七)考核领导小组的组成及职责 考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成果并审核每月部门员工20%绩效工资的发放支配。 (一)对部门的考核; 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成

4、： 主要工作完成状况;项目个数;代建产值;立项、招标、开工等节点限制;质量、进度、投资、平安以及信息管理状况;工程验收时间;工程结算报审;财务决算(历年遗留项目的收尾列入考核范围);部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。 2、考核实施方法： 对部门员工的考核：考核领导小组依据个人的季度工作安排完成状况评定个人季度考核成果，再依据部门各成员的考核成果对20%的个人绩效工资进行统筹安排。 此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评比、年终考核和奖惩的重要参考依据。 (一)安排制定和返回： 考核、汇总 1、员工考核：员工考核由

5、员工自评(详见附件2)、考核领导小组评定评定两个部分组成。 (1)员工填写年度安排分解表，交部门负责人考核; (2)部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定; (3)考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、汇总：每月2日前(遇节假日顺延)，各部门将员工考核表交考核领导小组评定。 (三)结果反馈 (1)每月5日前(遇节假日顺延)，公司考核领导小组完成员工月份考核汇总表(详见附件1)并送办公室; (2)依据实际状况和须要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 (一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严峻不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。 (二)本方法自

6、20xx年6月起执行。 (三)本方法由公司考核领导小组负责说明。 绩效考核方案 绩效考核方案设计思路篇二 人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和实力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和实力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，

7、奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 客观、公正、科学、简便的原则； 阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 月考核时间支配为月的每月日起先，至下月日上报考核状况； 季考核时间支配为月的每月日起先，至下月日上报考核状况； 半年考核时间支配为月日起先，月日前上报考核状况； 全年考核时间支配为月日至下一年度月日结束。 三级正职以上中层干部考核内容 （）领导实力（）部属培育 （）士气（）目标达成 （）责任感（）自我启发 员工的绩效考核内容 一德：政

8、策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务实力、组织实力 三勤：责任心、工作看法、出勤 四绩：工作质和量、效率、创新成果等。 集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 员工的考核由其干脆上级、主管领导和人力资源部执行。 中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。 本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。 量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将

9、肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数（一月份考核分数二月份考核分数）本季度考核分数 其次季度考核结果分数（四月份考核分数五月份考核分数）本季度考核分数 第三季度考核结果分数（七月份考核分数八月份考核分数）本季度考核分数 年度考核结果分数（第一季度考核结果分数其次季度考核

10、结果分数第三季度考核结果分数）（十月份考核分数十一月份考核分数）年度考核分数 个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人力资源部。 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整

11、。 奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出确定；员工的职位调整由各公司主管领导确定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出确定。 以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 绩效考核方案 绩效考核方案设计思路篇三 改善员工工作表现，提高包装质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教化培训、解聘等重要的人事管理工作供应公正、客观的依据，特

12、制定本方案。 （一）阶段性和连续性相结合的原则 对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 （二）定性与定量相结合的原则 选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。 （三）公允与客观相结合原则 公允、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参与人员的考核评估一视同仁。 （四）沟通与反馈相结合原则 考核评价结束后，人事部或包装部经理应刚好与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部依据考评结果核定部门绩效。 包装部经理负责本部门员

13、工的考核工作，于30日前将考核结果报人事部备案。 （一）部门绩效考核 以公司下达的月安排和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组依据部门工作目标完成状况评定考核结果。 （二）包装人员绩效考核 包装人员考核评分以百分制来计算，由包装部经理依据其岗位特点选择绩效考核指标，如下表所示。 包装人员绩效考核指标 考核内容权重安排考核指标资料来源 工作业绩50分30%月包装数量包装记录 35%包装废品率 35%每小时包装数量 工作实力20分50%组织实力工作实力量表评定 50%表达实力 工作看法30分40%责任感工作看法量表评定 30%主动性 30%合作性 “工作实力量表”与“工作看法

14、量表”见附则。 包装部经理依据工作安排，发出员工考核通知，说明考核目的、对象以及考核进度支配。 被考核人打算自我总结，其他有关的各级主管、下级员工打算考评看法。 各考评人的看法、评语汇总到人事部。 人事部通过汇总计算，结合包装人员在考核期内的出勤、考核状况，计算最终考核得分，如下表所示。 员工出勤、奖惩考绩加扣分标准 出勤、考核状况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次惩罚一次 得分标准扣10分扣1分扣0.5分每次扣0.5分加5分扣5分 备注：事假累计超过10天，则每天扣2分 包装人员采纳百分制考核方法。包装部经理依据公司规定的比例来划分制定包装人员等级，等级说明如下。 考核评价特殊优秀优

15、秀合格基本合格急需提高不合格 等级abcdef 人员比例5%15%60%15%5%1%-5% 人员考核得分90分以上8090分7079分6069分5059分49分以下 （一）员工嘉奖 月度考核为“特殊优秀”与“优秀”分别嘉奖500元与200元。 年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 职位在五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋级一等。 （二）员工惩处 连续三个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。 季内被评定为e等的员工，不享受公司的提薪待遇。 此方案自年月日起执行。 员工实力量表 考核要素考核等级与评价标准评

16、估者 下级同事自评领导 组织协调实力差0分工作杂乱无章，与下属不能进行很好的协作 一般1分能对一线生产工人进行简洁的任务安排和协调 好2分能进行困难任务的安排与协调并取得他人对自己工作上的支持和协作 良3分能很好地支配和协调四周的资源，较好地领导他人有效地绽开工作 优秀4分能合理、有效地支配和协调四周的资源，并得到他人的信任与敬重 语言表达实力差0分语言模糊不清，不能清晰地表达自己的意思 一般1分能较清楚流畅地表达自己的观点或看法，但表达得过于刻板、生硬 好2分驾驭肯定的说话技巧，自己的看法或建议能得到他人的认可 良3分能有效地与他人进行沟通和沟通，并有肯定的劝服实力 优秀4分语言清楚、幽默，

17、具有精彩的表达话技巧 员工看法量表 考核要素考核等级与评价标准评估者 下级同事自评领导 主动性差0分工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准 一般1分在别人的监督下能较好地完成工作 好2分工作主动，能较好地完成自己的本职工作 良3分能主动主动地完成自己的本职工作 优秀4分除了做好自己的本职工作以外，还常常主动担当格外的工作 责任感差0分工作敷衍，当工作出现失误时，极力地推卸责任 一般1分满意于能基本完成工作任务。当工作出现失误时，能意识到自己的错误 好2分工作中能主动担当责任 良3分工作中能主动担当责任且主动寻求解决问题的方法 优秀4分对他人起到榜样的作用 合作性差0分缺乏合作精神 一般1分在别人的

18、协调下能与他人合作 好2分能主动地与他人合作 良3分主动地与他人合作且乐于帮助同事解决问题 优秀4分能够与他人一起主动有效地工作并共同完成本组织的工作目标 绩效考核方案 绩效考核方案设计思路篇四 笔者了解的企业是主要从事电力行业的探讨、开发和应用。随着电力事业快速改变的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为将来锻造长久的竞争实力。 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理供应确定性的评估资料，从而可以改善组织的

19、反馈机能，更可激励士气，也可作为公允合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切须要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一样。强化执行力，调动员工的主动性、主动性。为员工绩效薪资的评定供应公正、公允、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门

20、进行公正、公允、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目探讨的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采纳关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采纳360度考核方法；一般管理人员采纳面谈法为主。 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是依据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必需根据整体性、增值

21、性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标根据设定的表格进行填报，然后依据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位根据既定的安排指标进行考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到变更行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就

22、仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信念，绩效管理就会渐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺当进行，要通过培训、宣扬，让员工相识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的看法也会发生改变，从原来的抵触变为情愿沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互协作，层层递进，共同构成沟通体系。 依据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。 在设定员工的绩效考核指标时要依据实际工作状况，同时满意科学、适用的要求。在进行绩效

23、考核时应遵循公允、公开、公正的原则，公允是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较显明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应留意收集反馈信息，形成闭环。考评结果肯定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教化作用。坚持pdca（plando check action）的.循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。 总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，刚好整改，从而提高考核水平。通过考核，发觉存在的一些问题，为以后改进绩效供应参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水

24、平和实力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。 绩效考核方案 绩效考核方案设计思路篇五 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝合力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。 2、刚好、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好打算。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展安排的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教化培训供应人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率

25、。 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列状况人员不在考核范围内： 1、 试用期内，尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日

26、1月21日到23日 1月25日 转正考核 按公司聘请调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善安排，新的绩效目标共同进行探讨的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事务进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分有待提高及急需提高二类人员的考核。 考核实行干脆主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度询问、执行监督、申诉

27、调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分

28、公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 干脆主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由干脆主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最终核定认可。 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准 与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。 公司

29、的考核标准主要是从经营业绩、工作看法、任职实力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占70 50 40 实力考核 约占15 30 30 看法考核 约占15 20 30 员工考核总得分业绩分实力分+看法分 绩效考核方案 绩效考核方案设计思路篇六 为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核方法： 一、销售部设：经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名： 二、职能分工：销售部经理主要负责实施公司产品销售年度安排和本 部门销售员工的销售市场拓展、定

30、位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织支配，并定时向总经理汇报企业销售业绩状况。 三、销售人员绩效挂钩： 1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。 2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，详细业绩考评如下： a、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。 b、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，

31、公司扣除税金后，50%嘉奖销售员，不再报销旅差费及其它费用。 c、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条状况，不再嘉奖高出价格部分，扣除费用后执行。销售人员绩效考核表d、销售人员必需做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必需交由公司销售部备档。 e、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必需全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际状况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。 f、合同回全款必需作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必需和绩效工资嘉奖方法挂钩。 g、属公司经理支配的考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执

32、行。销售年终奖，按完成年任务40万以上嘉奖1%，40万以下嘉奖0.5%，公司依据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。 四、销售人员必需同公司管理部门保持紧密联系，每星期必需要有工作汇报和业绩书面报告备录。 五、销售人员给公司反馈的各项信息必需真实牢靠，不得有虚假，以备公司联络。 六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成果者，经公司董事会探讨将赐予重奖和晋升。 七、销售人员必需根据公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有作奸犯科行为，不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有损害公司利益的行为，公司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。 八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度，在实施过程中依据发展状况可作修订完善。