2023年一建项目管理核心考点.pdf

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1、 建设工程项目管理1 Z 2 0 1 0 0 0建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务&1Z201020建设工程项目管理的目标和任务一、易混点：建设工程管理与建设工程项目管理名称周期核心任务建设工程管理全寿命建设和使用增值建设工程项目管理实施阶段目标控制 tips注意区分“工程”管理与“项目”管理。“工程”管理是全寿命周期的管理，不仅包括中间的实施，还包括前期的决策和后期的使用，其任务是为建设和使用增值。而“项目”管理只是中间实施阶段的管理，任务是实现费用、进度和质量“三大”目标。二、易混点：建设工程项目的决策阶段和实施阶段决策阶收喘符 设计阶段 3段？牌 保 修 阶

2、 段编加项=:建议仍II川目1.双-阑制可行性研允报告编制设ir任务H初山设I I-技术设计动用开始收-19收胞r图设H保自助拈束项目决策阶段,项目实施阶段【tips两大阶段（决策+实施），六小阶段。需要注意实施阶段包含五小阶段（设计施工用前保），从设计准备开始，一直到保修。决策阶段干两样活：编写报批项目建议书和可研；设计前要先准备，编写粗线条的设计任务书。因为招标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所以，没有招标阶段与供货阶段三、必考点：五方管理参与方利益涉及阶段目标任务业主方（核心）（业主）自身利益涉及整个实施阶段项目的总投资目标、进度目标 动用或交付使用、项目的质量目标三管三控一

3、协调；安全管理是最重要的任务建设项目工程总承包方整 体+自身利益自身三大目标及项 目总投资目标+安全目标三控三管风险资源供货方主要在自身的三大目标三管三控一协调施工方施工阶段自身的三大目标+安全目标设计方主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标三管三控一协调 设计成本及总投资 tips项目的费用，于业主来说是投资目标，于施工单位来说是成本目标。设计方做设计必然要考虑业主的投资目标和自己的成本目标；项目工程总承包至少包含设计和施工，所以其要考虑总投资目标。有施工任务的才有安全目标。“工程”与“项目”是比较容易混淆的概念，注意工程管理与项目管理的概念不同，但建设工程总承包与项目总承包和建设项目

4、工程总承包却说的是一回事，即至少包“设计与施工”两项任务，而与之不同的概念是施工总承包，其只包“施工”。1Z201023施工方项目管理的目标和任务一、易混点：指定分包按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论制定分包商与施工总承包放，或施工总承包管理方，或业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。tips我 国 建筑法明确规定，严禁指定分包！所以，教材中讲到的合法的指定分包均为国际做法（国际惯例），在国内出现指定分包的，就是违法行为。1Z201030建设工程项目的组织一、易混点

5、：系统目标实现的因素与影响质量的因素影响目标实现的因素组织、人、方法、工具（组织是目标能否实现的决定性因素）影响项目质量的因素人、材、机、料、法、环（在工程项目质量管理中，人的因素起决定性的作用）tips容易混淆的内容是哪个是决定性因素，对于目标实现来说决定性因素是组织；对于质量来说决定性因素是人，两处知识点要加以区分。另外需要注意：影响质量的因素的“法”是方法，而不是法律。二、必考点：组织论 tips此图是本节知识点的框架。组织论主要研究：1.组织机构（谁管谁）；2.组织分工（谁干啥）；3.工作流程（怎么干）。（一）必考点：四图”组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容作用2【tips

6、四个图要从字面意思上先理解一下。譬如项目结构图表达是的：一个项目是由一个个施工任务项目结构图直线（树状图逐层分解）工作任务分解工作任务是项目结构编码的依据项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单箭线指令关系工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱形框表示判别条件）组成的，一个矩形框中就是一个施工任务.一编码就是把这些任务区分开，跟人的身份证号码道理是一样的,相对于进度编码之类的，项目结构编码自然就是最先的，所以是基础。但是，对于分解项目来说，100个

7、人可以分出100个样，所以说：项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：两考虑（部署和组成）三有利于（发包、实施和目标）两结合（合同和组织）。另外，流程图是动态的逻辑关系（二）必考点：“两表”：管理职能分工表与施工任务分工表（相对静态）:工作任务分工表分任务明确主办、协办、配合的部门每一个任务至少有一个主办工作部门（协办可有可无）管理职能分工表定职能明确（项目经理、管理部门）的管理分工。我国习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能。tips如安排一项工作任务，由生产一队负责施工，机电队配合，是工作任务分工；由生产科进行督促、检查、验收，是管理职能分工。他们的共同点是

8、：都是组织设计文件的一部分；项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表。（三）常考点：组织结构模式（指令关系，相对静态）指令源数量特征职能组织结构模式多个矛盾的指令源，只要官大随便下指令指令源乱线性组织结构模式只能对直接下级下指令，单 的 指令源路径长矩阵组织结构模式纵横两个矛盾的指令源适用大的组织系统【tips掌握每种模式的基本特征。职能制是较为传统的组织结构模式，而线性组织结构模式一般用于军事组织系统中，矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式。1Z201040建设工程项目策划一、易混点：决策阶段与实施阶段的策划决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如

9、何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现3r t i ps 很明显决策是领导的事，干活(实施)是我们的事。领导只研究做这个事有没有意义，决定要不要做，至于怎么干(如何组织)才能实现目标就是我们应该想的问题了。二、必考点：决策阶段策划内容与实施阶段策划内容决策阶段策划内容实施阶段策划内容组织策划(1)决策期的组织结构；(5)实施期组织总体方案；(1)业主方项目管理的组织结构；(2)任务分工和管理职能分工；(3)项目管理工作流程；管理策划(1)项目实施期管理总体方案；(2)生产运营期设施管理总体方案；(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容；(2)项目风险管理

10、与工程保险方案。合同策划(1)决策期的合同结构；(3)实施期合同结构总体方案。(1)方案设计竞赛的组织；(3)合同文本。(t i ps 决策阶段策划与实施阶段策划的内容考频非常高，内容很多，但有个大体趋势，即看到“决策期”、“总体方案”字样，均为决策阶段策划内容。今年比较重要的另一个考点：项目目标的分析和再论证主要工作内容包括：(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投资总体规划；(3)进度目标的分解和论证;(4)编制项目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。(三大目标，两个规划，一分解一分配)1 Z 2 0 1 0 5 0 建设工程项目采购的模式一

11、、必考点：施工发承包的类型施工平行发包将施工任务发包给不同的施工单位施工总承包将施工任务委托给一个施工单位施工总承包管理施工任务委托给不同的施工单位，再委托一个的施工单位进行管理业主，*商m很忸商2承包商10忖,嫌於商，供的：，依曲an【t i ps 我国发承包常用的两种模式：平行发包和施工总承包。施工总承包管理，可以理解为建立在平行发包的基础上，即业主将施工任务发包给多家以后，发现管理经验不足，找来的管家。那么施工总承包与施工总承包管理相同之处是都包了管理，不同之处就是施工总承包有施工任务，而施工总承包管理不承担施工任务。4方案犷充设计 ,，二M C屈 蜥 t=J ：!匕 t=i t=L.分

12、包I B投标、,一、施工I1 、，岫工后承包管理嗯式设计 处工期设计（工一|:时 啊!_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ MT：I f i陶 工 期：施工总承包模式施工总承包管理模式建立在平行发包的基础上，一段图纸出来以后，便可将此段工程发包，即可开工;而施工总承包要等施工图设计全部完成，开工时间相对要晚一些，相对不利于工期。施工总承包承包：施工+管理施工总承包管理承包：管理（一般只做管理，想施工也需投标竞争）工程总承包也叫项目总承包，至少包：设计+施工（D B）；如果也包采购为E P C注意：概念区分，理清概念，相关知识点才能深刻的理解记忆。二、必考点：施工总承包与施工总承包管理对比施工

13、总承包方施工总承包管理方承担任务的方式执行+组织一般情况下，只组织与分包合同关系自行分包是合同关系一般情况下，与业主签相同点相同的组织协调、管理的责任，都是对现场分包实施管理的第一责任人 t i p s 施工总承包，即管分包又要自己干活（执行+组织）；施工总承包管理，只是业主找的管家，赚点管理的操心费，来管理分包商。这里先掌握他们的一个相同点：即管理的任务和责任；一个不同点：合同主体不同。在施工总承包模式下，总承包是分包的老板，他们之间签合同；而在施工总承包管理模式下，业主是老板，管家是中间人，一般情况下由业主与分包人签合同。tips总包与总管是历年必考的内容，只要理解两种模式概念，其涉及的考

14、点内容自然也就理解了，至于在三控三管和协调上的利弊，根据其承发包模式的特点，也不难理解。如施工总承包模式下，因为要等施工图纸全部出全，相对来说在总工期上一定是要慢的，但对总的工程造价来说，是很有根据的（依据图纸）；施工总承包施工总承包管理开展程序不同图需全部出完不依赖完整的图纸合同关系不同自行与分包签合同一般情况下，业主与分包签分包选、认不同总包选，业主认可业主选，总管认可分包支付款不同总包付可业主付，也可总管付合同价格不同工程总造价总管管理费5对于质量来说，一家独大，完全看自己的水平（总管的情况符合“他人控制”，即下道工序的施工队会评价上个队伍的施工质量）。1Z201060建设工程项目管理规

15、划的内容和编制方法一、易混点：项目管理规划大纲与实施规划项目管理规划大纲项目管理实施规划编制时间投标前开工前编制依据项目文件、相关法律法规和标准；类似项目经验资料；实施条件调查资料。注意：规划大纲、工程合同、项目设计文件、工程情况及特点、项目团队的能力和水平包含内容X X X管理（结尾大都带管理二字）X X X计划（结尾大都带计划二字）【t ip s 项目管理规划的两类文件，有“纲”以后才会有细则（实施规划）。区分出粗细之后，细节的知识点就容易区别记忆了，学习此知识点注意关键词。依据的题目注意一个原则：向前看。即，只有在这个文件之前的内容才能算作编制它的依据。如编制项目管理规划大纲的依据没有工

16、程合同、设计文件等，因为这些文件理论上都是在它之后才有的。1Z201070施工组织设计的内容和编制方法一、基础知识：施工组织设计施工部署及施工方案合理安排施工工序、确定主要工程施工方案施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排 t ip s 概念性知识，需要理解。进度体现的是时间，图纸体现的“空间”。二、必考点：三类施工组织设计类别内容比较（逐步细化）施工组织总设计工程概况：总施工部署；总进度计划；总资源配置：主要施工方法；总平面布置。单位工程施工组织设计工程概况；施工部署；进度计划；资源配置；主要施工方案；施工现场平面。施工方案工程概况；施

17、工安排；进度计划；资源配置；施工方法及工艺要求。t ip s 注意区分单位施组与施工方案（分部施组）不一样的内容。建议只记其一，如单位施组：施工部署+主要施工方案+施工现场平面。（t ip s 施组的编制是由项目负责人主持的，但是审批却要分大小王的，从大到小：总承包单位技术负责人一施工单位技术负责人（或委托）一项目技术负责人（特殊情况的施工方案（规模大），需要施工单位技术负责人审批）。内容上，单位施工组织设计与施工方案要对比记忆，记共同点：进度资源的概况（进度计划、主持编制人审批人项目负责人施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人（规模较大的）重、难点分部工程和

18、专项施工方案施工方案（一般）项目技术负责人6资源配置、工程概况）。1Z201080建设工程项目目标的动态控制一、必考点：动态控制原理及四大措施分解（确定目标值）-（收集实际值后）比较（核心）一纠偏（如果有偏差）一（目标无法实现时）调整。组织措施：人员、流程 管理措施：合同 经济措施：资金、资源 技术措施：方案、机械 tips“分解”在管理教材中，算是万能的第一步。动态控制也是全书的一条主线，无论后面讲到的“PDCA”以及“事前、事中、事后”的质量控制，其原理都基于此。动态控制就是要有计划、定期实际与计划比较一下，无论快或慢都要采取措施进行纠偏，但是如果纠不过来了，那就要调整目标。四大措施很好理

19、解，关照一下特殊点即可。第二章成本管理四大措施需特别注意:组织措施加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗：加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。合同措施对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策。经济措施对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。第三章进度管理四大措施需注意:组织措施确定进度控制的协调机制；会议是组织和协调的重要手段管理措施工程网络计划的应用；信息技术（局域网、互联网）在进度控制中的应用二、易错点：动态控制在投资控制中的应用 t i p s 教材中表达容易误导学员，顺序如上

20、：相对在前的可以做计划值，在后的是实际值。1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一、易混点：项目经理的说法我国国际上是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人多数不是企业法定代表人在工程项目上的代表项目经理是一个工作岗位，建造师是专业人士的名称项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位 t i p s 凡是书中提到在国际上如何如何，大多与国内的说法是不同的，如果相同，也就没有什么必要讲了。另外，承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人；发包人要更换项目经理，承包人接到通知14天内改进，发包人执意要换，在再次接到更换通知起28天内更换。二、易混点：项目管理机构负责人的

21、职责与权限职责（必须做，应该做的）权限（有一定的选择权）组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划；主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案：参与组建项目管理机构；决定授权范围内的项目资源使用；7（t i p s】仅列易混项，没看书的看书了解，建议只记易混项。职责是必须做的，权力则是可以放弃的。但是这个知识点却不好用上面的定义去理解。权限中记住关键词：五参与两授权、一主持一制定。其 中“参与”的事只有参与权，没有决定权。可以区分一下职责中的“参与工程竣工验收”，竣工验收明显是他必须“参与”的事。对于职责中第（9）、（1 0）两条是最容易混淆的，需特殊记忆。对资源进行质量监控和动态管理；组织或参

22、与评价项目管理绩效；进行授权范围内的任务分解和利益分配：协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报.在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；主持项目管理机构工作；制定项目管理机构管理制度；“五参与两授权一主持一制定”三、常考点：项目各参与方之间的沟通方法沟通方法沟通主体在沟通过程中处于主导地位沟通客体即沟通对象，是沟通过程的出发点和落脚点，在沟通过程中具有积极的能动作用沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节沟通通道障碍选择沟通媒介不当口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视几种媒介相互冲突当信息用几种形式传送沟通渠道过长组织机构庞大，内部层次多外部干扰受到自然

23、界各种事物干扰所打扰；因双方距离太远而沟通不便。t i p s 沟通这一节，每年都会考察一个题目，但各考点都不是很重要，重考的概率并不高，所以，注意一下以表格考点。1 Z 2 0 1 1 0 0 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、常考点：风险管理的工作任务及工作流程风险识别（1）收集与施工风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制施工风险识别报告。风险评估（1）分析发生的概率；（2）分析损失量；（3）确定风险量和风险等级。风险应对规避、减轻、自留、转移；向保险公司投保是风险转移。风险监控预测可能发生的风险，并对其进行监控并提出预警。（t i p s 风险识别，即看看有没有风险；风险

24、评估，即发现风险后对其量化，估概率和损失量，评风险等级；风险应对，即不能任由风险肆意发展，需要采取措施，或转移或减轻等；风险监控，即看其在采取的风险措施状态下控制的效果。1 Z 2 0 U 1 0 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法一、必考点：质量管理条例和 安全生产管理条例的规定未经监理工程师签字建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装，不得进入下一道工序的施工未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求暂停施工，并及时报告建设单位；施工单位拒不整改或不停工，应当及时向有关主管部门报告。【t i p

25、s 总监管大事，监理管小事。除了暂停施工、拨付工程款、竣工验收，都是小事。隐患解决三步走：要求整改一情况严重（自己兜不住），报告老板一不听话，举报他。8二、易混点：监理规划与监理实施细则监理规划监理实施细则审批人监理单位技术负责人总监编制人总监组织专业监理工程师专监时间节点签合同并收到设计文件开始编施工开始前依据.监理大纲、监理合同及建设项目相关合同.监理规划、专业工程的标准、设计等、施组内容不记特点、流程、要点、方法（tips首先明确前后大小关系。监理规划在前，更笼统；实施细则在后，更有针对性。然后分层次记忆。至于依据和内容，在监理规划之前还可能不存在施组和施工方案，所以依据也是必须在此项内

26、容之前的文件；内容的话，只记实施细则的几个关键词就好，可排除选择，万无一失，需要注意的是监理工作方法及措施两项内容都有。1 Z 2 0 2 0 0 0 建设工程项目成本管理1Z202010成本管理的任务、程序和措施一、必考点：成本管理的任务和程序成本计划编制一成本控制一成本核算一成本分析一成本考核。计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。控制贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。核算施工成本一般以单位工程为成本核算对象。分析寻求进一步降低成本的途径，贯穿于施工成本管理的全过程。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核

27、心。考核衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。tips成本管理的任务为上述5 条，依次为下一个任务的基础。其实质也是PDCA循环的过程。其顺序也可理解记忆，如做一项工程：首先制定一个详细的资金使用计划，再根据制定的计划控制资金的使用。在这个过程中，要阶段性的比较一下实际支出与计划的差额（核算），针对核算结果，分析超节支的原因。工程完成后，对整个项目的成本进行考核，赚得多了要适当奖励一下。1Z202020成本计划一、易混点：施工成本计划的类型计划类型编制阶段特征竞争性成本计划工程项目投标及签订合同阶段估算成本计划，战略性成本计划、比较粗略指导性成本计划选派项目经理阶段项目经

28、理的责任成本目标；按照企业的预算定额制定实施性成本计划项目施工准备阶段以落实责任目标为出发点 tips三种计划从其字面上便可以理解其编制及适用的阶段，招投标就体现了竞争性；项目经理觉得公司给的价格可以控制，就当仁不让了；实际施工时，各种条件都可能变化，自然会有实施性的成本计划。9二、必考点：施工预算与施工图预算【tips】施工预算与施工图预算一字之差，很容易混淆。施工预算是施工企业依据自己的定额编制的，每个企业都有自己的定额，所以每个企业编制的施工预算都不一样，才会有不一样的投标报价；施工图预算是编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部组织施工生产、签发任务书、经济核算施工图预算预

29、算定额建设单位、施工单位投标报价根据施工图、预算定额等编制的供建设单位和施工单位参考的预算，建设单位可以知道自己大概要花多少钱,施工单位通过与施工预算的对比，能知道大概自己可以赚多少钱。三、必考点：按成本组成编制成本计划的方法人工及厂计时工资或计件工贵奖金-津贴.扑贴加椎1 0点工J 下克(IttJJ!“如模一材料最价一运票费运授此费1 果购及保鹿it筑安工程f t-I IM差旅交通费固定责产使用费工用使用费劳动保帜费拗 部 国 费工 然 费iHxnwtss叼产隹践费财将册T 利润L皿 喝 使 用 费1 仪器仪裳使用费*iS7uSL折旧费一 大I理费 授常修亶费，一 支 折费及场外运费AIB逆

30、科翔力雷“海大人则长ir加费VSASTft 办公费wI价IT题缸s目费I积11I圳闭FMUHT -=iw k *-税金：房 产.0B.土地、印 防,遭设税.收胃的风地方故育时询社会保威费住房公枳金料考保跋费工侪保检费失业保检费 考 公 同 触 富存保就费I生鼻保险费(安全文M I费友Miimi加费一 二 跑 费冬雨惠黛工虞加费环塌保护费文 耽 工 费安全T费(5时设薛费H武工A实名制3费工网的卷寤费特 猱 境 区 皿SD费大矍机M设迸出场及安新费1 I8手架工程费I K M自发总承包身费计日工I-0估价nvnta10四、必考点：按工程实施阶段编制成本计划的方法t i p s 作图为月成本计划图

31、，右图为累计成本计划图。左图柱状图4月份上面的5 0 0 万，代表的是4月份计划成本是5 0 0 万，右图4月份对于的1 20 0 万，代表的是前4个月共计1 20 0 万元。S形曲线必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。所有工作都按最迟开始时间开始，有利于节约资金贷款利息，但降低了按期竣工的保证率。1Z202030成本控制一、易混点：材料用量的控制方法定额控制对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。指标控制没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。计量控制准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查

32、。包干控制小型及零星材料（钢钉、钢丝），由作业者包干控制。二、必考点：赢得值（挣值）法已完工作的预算费用（B C W P）=已完成工作量义预算单价计划工作的预算费用（B C W S）=计划工作量X预算单价已完工作的实际费用（A C W P）=已完成工作量X实际单价当费用偏差C V 为负值时，即表示项目运行超出预算费用。当进度偏差S V 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。t i p s 赢得值法三个参数、四个指标，不要硬记。赢得值法从评价指标入手就简单了，其实际就是评价一个工程在某一时点是赚钱还是赔钱，是快了还是慢了多少钱的活。赚钱（赔钱）:收入一支出；进度快慢=已完工程量-计划

33、工程量；但是进度快慢要用货币量表示，需要乘以计划价。如果我们换种思路，赢得值道理很简单，其偏差实际问的就是：与计划比，赚了还是赔了，快了还是慢了。如例题：例：某工程，月计划完成工程量10 0 0 m 3,计划单价10 元/i n，；到月末时已完成工程量120 0 m 3,实际单价 12元/m,截止月末，与计划比，该工程赚或赔（）元？比计划快或慢（）而？通过对比，我们看出来计划单价（10 元/n?）,实际单价（12元/n?）,不用计算也知道，一定是超支了，且 l m 3超支2 元，做了 120 0 m 3,共超支24 0 0 元；计划工程量（l O O O n?）,实际工程量（120 0（1?）

34、,明显是进度11超前了 200m3,但是赢得值问的不是超前了多少活，而是超前了多少钱的活！超 前 200X10=2000元的活。三、必考点：偏差分析的表达方法横道图法形象、直观、一 目了然表格法优点：灵活、适用性强；信息量大；可借助于计算机曲线法定量分析：曲线为累积曲线，偏差为累积偏差 tips 曲线法就是赢得值法。曲线之间的偏差是累积偏差。1Z202040成本核算一、必考点：成本核算的方法优缺点/适用表格核算法优点是简便易懂，方便操作，实用性较好；缺点是难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面较小。会计核算法优点是科学严密，人为控制的因素较小而且核算的覆盖面较大；缺点是对核算工作人员

35、的专业水平和工作经验都要求较高。项目财务部门一般采用此种方法。两种方法综合使用用表格核算法进行工程项目施工各岗位成本的责任核算和控制；用会计核算法进行工程项目成本核算。【tips相对来说，表格法常用，但科学严密性差。1Z202050成本分析和成本考核一、易混点：施工成本分析的依据会计核算资料价值核算，旨在实现最优效益业务核算资料最广，迅速取得资料统计核算资料可以计算当前的实际水平，还可以确定变动速度以预测发展的趋势。【tips三种核算方法较容易混淆，会计核算是最好理解的，统计核算的内容也相对较少，所以只需要关注统计核算的表述，排除选择就可以了。业务广，统计宽，会计只认钱（货币）。二、必考点：成

36、本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法因素分析法又称连环置换法（排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）。tips因素分析法看似高大上，只需要记住“一次只能替换一个变量，已经替换的保持不变，相邻替换相减算偏差”的规律，慢慢的把几个等式都列出来再计算，就万无一失。三、常考点：综合成本分析的方法分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本 的“三算”对比。分析的资料来源是：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算。年度成本分析要求从开工到竣工直至保

37、修期结束连续计算；重:点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施。竣工成本分析竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析。12r tips重要的就是分部分项工程成本分析。“三算”对比，实际上就是赢得值的三个参数，记准预算成本来自投标报价（计划量x计划价），利用排除法就可以了。四、成本计划的三类指标成本计划的数量指标XX指 标（一个数值，通常以“指标”两字结尾）成本计划的质量指标XX率（一个比值，通 常 以“率”字结尾）成本计划的效益指标XX额（一个差值，通常以“额”字结尾）tips施工成本计划的三类指标要从概念入手，数量就是汇总出来的一个数值；质量的好坏是

38、用百分数仕匕率）表达的；而效益的好坏一般使用差额表示的，一般是投入与产出的差值.成本考核的主要指标：项目成本降低额、项目成本降低率。1 Z 2 0 3 0 0 0建设工程项目进度控制1 Z 2 0 3 0 1 0 建设工程项目进度控制与进度计划系统一、常考点：进度控制的动态管理过程建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括：（1）进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；（2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；（3）进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编

39、制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。tips整本书都在讲动态控制。注意：进度计划也是在不断修改与调整，并不是做出来就不变的。二、必考点：工程进度计划系统进度不同深度总进度计划、项目子系统进度计划、项目子系统中的单项工程进度计划计划不同功能控制性进度计划、指导性进度计划、实施性（操作性）进度计划系统不同参与方业主、设计、施工、供货、设备安装构成不同周期5 年建设进度计划、年度、季度、月度、旬计划（tips 进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统业主方和项目个参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统，几种计划从字面上即可区分，读两遍了解即可

40、。需要注意的是容易马虎的一个考点：每一方编制的计划不包含不同参与方的施工计划。1 Z 2 0 3 0 2 0 建设工程项目总进度目标的论证一、必考点：总进度目标论证的工作步骤（2）进行项目结构分析；（3）进行进度计划系统的结构分析；（4）确定项目的工作编码；（5）编制各层进度计划；（6）编制总进度计划。tips这几条说的就是：先把项目分解为工作任务，然后分析各个工作任务的进度安排，再对工作任务进行编码，然后编制分计划，汇总计划的一个工作程序。1 31Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法一、易错点：横道图特点横道图是一种简单并运用最广的传统的计划方法，简洁性是最大的优点，且直观易懂

41、。但逻辑关系不好表达，适用手工编制，手工调整.tip s 横道图应用熟练的，逻辑关系也比较好表达，也比较适合电脑绘制；这里就要注意了，教材怎么写就要怎么答。二、必考点：网络图绘图规则(双代号网络图和单代号网络图绘图规则类似)(1)必须正确表达已定的逻辑关系。(2)严禁出现循环回路。(3)节点之间严禁出现带双向箭线或无线头的连线。(4)严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。(5)某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制。(6)绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。(7)双代号网络图中只有一个起点节点和一个终点节点(多目标网络计划除外)

42、。tips】注意以上3条，要理解什么是母线法。另外，网络图中不能有多余的虚箭线，判断的方法就是将虚箭线去掉后，是否改变原来的逻辑关系。三、必考点：网络图参数计算总时差，是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差，是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。tip s 必须理解的几个概念一紧前工作、紧后工作、自由时差、总时差。如上图，让求D工作的自由时差，那么就是不影响F工作(D工作仅有F一项紧后工作)最早开始，D工作可以利用的机动时间。F工作要等C和D都做完才能开始，C要做4天，D只做2天，明显D工作晚2天不影响D的开始，所以其自由时差为2天。总时差参

43、见时标网络图。14四、易错点：关键工作概念关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。tip s 关于关键工作的定义，还有几种必然正确的说法，就是依据总时差概念而来的，即：迟开始一早开始最小的工作和迟完成-早完成最小的工作。另外，关键线路上的工作一定是关键工作。五、易错点：关键线路的说法双代号:自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。单代号:从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路。V2D二a3B0 tip s 关键线路的定义，单代号网络图与双代号网络图

44、的说法不同，因为单代号有搭接的关系，需要特别的注意一下。在以上两个网络图中，可以看出来单代号中所有节点均为关键工作，而工作B与 C之间就有 1 天的时间间隔。六、必考点：时标网络图10 I II 12 I IJ H1t l i，。S 7 I 8 9 9 I U 12 I U,“I【tips】自由时差为工作本身的波形线；总时差为工作本身的波形线加后续各条线路波形线的最小值。如求 B工作的总时差，首先确定其后续共5条线路，B-E f H f J,B-E-H-K,B-F-H-J,B-F-H-K,B-F-I-K,计算时差分别为:(1+0+0+1)、(1+0+0+0)、(1+0+2+0+1)、(1+0+

45、2+0+0)、(1+0+0+0),取最小,故其总时差为1 周。此外，时标图还通常结合实际进度前锋线来考察。实际进度前锋线是在原时标网络计划上，自上而下从计划检查时刻的时标点出发，用点画线依次将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线。1 514实际进度在检查日期左侧:进度延误。实际进度在检查日期右侧:进度提前。实际进度与检查日期重合:进度正常。提前（延误）时间为实际进度点与检查日期点的水平投影长度。1 Z 2 0 4 0 0 0 建设工程项目质量控制1Z204010建设工程项目质量控制的内涵一、必考点：施工质量的影响因素（4M1E）人决定性因素；包括决策者、管理者、作业者。机材料质量是工程质

46、量的基础。施工机械（川完带走）：操作工具、施工安全设施料工程设备（组成实体）：生产设备、环保设备。法是方法，不是法律；指新技术等环自然环境:不可抗力（在基层未干燥或大风天进行卷材屋面防水层的施工，就会导致粘贴不牢及空鼓等）；社会环境：建设工程项目法人决策的理性化程度以及经营者的经营管理理念；管理环境：参建单位的质量管理体系、质量管理制度和各参加单位之间的协调；作业环境：施工照明、通风、安全防护设施，施工场地给排水，交通运输和道路条件（人为可以改变）。t i p s】4M1E考点很多，也很容易命题，容易混淆的知识点在上面表格已罗列，对照教材记忆一下。二、必考点：质量风险应对策略（t i p s

47、要从概念入手进行区别。规避就是要避免或者避开，然而有些风险是避不开的，那就要想其他办法。第一种就是尽量的减轻（如应急预案），第二种就是花点成本转移给他人（分包、投保），第三种就是留给自己，做什么事情都有风险，针对自留的风险有准备就可以（如预留预备费）。1Z204020建设工程项目质量控制体系一、常考点：质量管理的PDCA循环风险规避体现在避开、避免、不选用：依法进行招标投标，慎重选择有资质、有能力的单位；不选用不成熟、不可靠的设计、施工技术方案风险减轻在施工中有针对性地制定和落实有效的施工质量保证措施和质量事故应急预案风险转移分包转移 联合体承包、担保转移、保险转移风险自留可以采取设立风险基金

48、；预留一定比例的不可预见费计划包括质量目标及质量保证工作计划16 t ip s PDCA原理(以质量计划为主线，以过程管理为重心)。原理简单，重在理解。实 施(D)通过生产要素的投入、作业技术活动和产出过程，转换为质量的实际值检 查(C)一是检查是否执行了计划的行动方案、二是检查执行结果处 置(A)处置分纠偏和预防改进两方面二、易错点：项目质量控制体系的特点和构成项目质量控制体系施工企业质量管理体系建立目的不同特 定 的项目用于施工企.业的质量管理服务范围不同项目所有质量责任主体独立的施工企业控制目标不同项 目的质量目标施工企业的质量管理目标作用时效不同一次性永久性评价方式不同项 目 的总组织

49、者自我评价第三方认证 t ip s 项目质量控制体 系，重 在“项 目”，为本项目服务，因为项目是一次性的，所以项目的质量控制体系也是一次性的。它不同于施工企业的质量管理体 系，施工企业的质量管理体 系，是经过第三方认证的,譬 如 我 们 常 见 的 ISO 9000的质量认证。三、易错点：项目质量控制体系的建立程序建 立系统质量控制网络一制定质量控制制度 分 析 质量控制界面一编制质量控制计划 t ip s 偏文科类的排序题目，按顺序提取关键字编顺口溜是最简单的方法，Low不要紧，做对题目是王 道。其实质讲的是要做一件事，要先有组织机构，然后有制度，再后分责任，最后出计划，就是组织论的一个框

50、架而 已，所 以，也可以理解着记一下。四、常考点：项目质量控制体系的运行机制动力机制是 项 目质量控制体系运行的核心机 制。约束机制取决于各质量责任主体内部的自我约束能力和外部的监控效力反馈机制坚持质量管理者深入生产第一线，掌握第一手资料持续改进应 用 PDCA循环原理五、必考点：企业质量管理体系1质量WH7项原则以顾客关注为焦点；领导作用；全员积极参与;过程方法；改进；盾证决策；关系管理2.质量管理系统文件 质量手册 纲领性文件、程序文件 质量手册的支持性文件、质量计划和质量己录3.质量管理体系的认证与监督认证机构公 由 第三方认 证 联认证有效期 3年；定期检查通常每年一次，不定期检查视需