第八章 JIT、QR与供应链管理.pptx

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1、第八章第八章 JIT、QR与供应链管理与供应链管理背景背景20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织组织多品种小多品种小批量生产批量生产，否则的话，生产过剩所引起的，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，在这种历史背景下，1

2、953年，年，日本丰田公司日本丰田公司的副总的副总裁裁大野耐一大野耐一综合了综合了单件生产单件生产和批量生产的特点和优和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称，简称JIT）。）。第一节第一节 JIT 准时生产方式（准时生产方式（Just-in-Time)已被世界公认为是日本企业在激烈的已被世界公认为是日本企业在激烈的国际市场竞争中获得成功的重要因素之一。国际市场竞争中获得成功的重要因素之一。一、理念：一、理念：一个企业要有不断进取

3、的信念，努力不懈达到和一个企业要有不断进取的信念，努力不懈达到和保持世界领先水平，为此要比竞争对手更能够持保持世界领先水平，为此要比竞争对手更能够持续地快速地改进和完善续地快速地改进和完善.即即企企业业只只要要在在必必要要的的时时间间，按按必必要要的的数数量量生生产产必必要要的的产产品品，不不过过多多，过过早早地地生生产产暂暂时时不不需需要要的的产产品品。也也就就是是追追求求一一种种无无库库存存，或或库库存存达达到到最最小小的的生产系统生产系统JIT生产方式三要素生产方式三要素消除浪费消除浪费 （Eliminatiop of Wasle)全面质量消除浪费人员素质 缺乏整体性 过多生产质量缺陷

4、等候时间 库存 运送 工艺流程不完善消除浪费八大浪费八大浪费1不良、修理的浪费不良、修理的浪费2加工的浪费加工的浪费3动作的浪费动作的浪费4搬运的浪费搬运的浪费5库存的浪费库存的浪费6制造过多制造过多,过早的浪费过早的浪费7等待的浪费等待的浪费8管理的浪费管理的浪费1不良、修理的浪费不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不不良品良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人

5、员和工时材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。厂信誉的下降。2加工的浪费加工的浪费加工的浪费也叫加工的浪费也叫过分加工过分加工的浪费，主要包含两层含的浪费，主要包含两层含义：第一是义：第一是多余的加工多余的加工和和过分精确过分精确的加工，例如实的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的多余的作业时间作业时间和和辅助设备辅助设备，还要增加生产用电、气

6、压、，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。3动作的浪费动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状状态态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪

7、费造成了时间作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。和体力上的不必要消耗。4搬运的浪费搬运的浪费从从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而动作，而不产生价值的工作不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需，由此而带来物品移动所需空间的浪费空间的浪费、时间的浪时间的浪费费和和人力工具人力工具的占用等不良后果。的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不国内目前有不少企业管理者认

8、为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。浪费。5库存的浪费库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存

9、是万恶之源。由于库存很有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。部掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面如果降低库存，就能将上述问

10、题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。，进而能够逐步地解决这些库存浪费。6制造过多过早的浪费制造过多过早的浪费制造制造过多或过早过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费等待所带来的浪费，失去了持，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会

11、带来庞大堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。的风险。7等待的浪费等待的浪费(不同与上一点的等待浪费）不同与上一点的等待浪费）由于由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时

12、很忙，有时造成人员、设备量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。是造成等待浪费的重要原因。8管理的浪费管理的浪费管理浪费指的是管理浪费指的是问题发生以后问题发生以后，管理人员才采取相，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的应的对策来进行补救而产生的额外浪费额外浪费。管理浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预

13、见性，有合理的规划，并在事应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。JIT生产中最重要的生产中最重要的管理工具管理工具是是看板看板（Kanban），），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的别。看板上的信息信息通常包括：零件号码、通常包括：零件号码、产品名称产品名称、制造编号、容器形

14、式、容器容量、看板编号、移、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。送地点和零件外观等。看板管理看板管理 看板管理是一种生看板管理是一种生产运作运作现场物流控制系物流控制系统，是是实现准准时生生产的管理工具和手段。的管理工具和手段。原料库在制品在制品零件加工A零件加工B使用原材料补充零件使用零件补充零件使用零件生产看板生产看板购买原材料总装线看看板的板的功能功能 （1）生产以及运送的工作指令生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装送时间、运

15、送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取后工序领取”以及以及“JIT生产生产”就是这样通过看板来实现的。就是这样通过看板来实现的。（2）防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板

16、所表示的只板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送生产以及适量运送。（3）进行）进行“目视管理目视管理”的工具的工具 看板的另一条运用规则是：看板的另一条运用规则是：“看板必须在看板必须在实物实物上存上存放放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展

17、情况、库存情况等等。后工序的作业进展情况、库存情况等等。（4）改善的工具）改善的工具 在在JIT生产方式中，通过生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品不断减少看板数量来减少在制品的中间的中间储存储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良不能把不良品送往后工序品送往后

18、工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的。也使生产线的体质体质不断增强，带来了生产率的提高。不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。看板管理五大原则看板管理五大原则后工序后工序只有在必要的时

19、候，才只有在必要的时候，才向前工序向前工序领取必要数量的零领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。部件：需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。次品必须停止生产，找到此品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小看板的使用数目应

20、该尽量减小：看板的数量，代表零件的：看板的数量，代表零件的最大最大库存量库存量。应该使用看板以适应小幅度应该使用看板以适应小幅度需求变动需求变动：计划的变更经由市：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生生。1.1.JIT的基本思想与的基本思想与哲理哲理一、按需生产哲理一、按需生产哲理二、全员参与哲理二、全员参与哲理三、消除浪费哲理三、消除浪费哲理四、四、“零库存零库存”哲理哲理五、不懈追求尽善尽美质量哲理五、不懈追求尽善尽美质量哲理人员素质管理高层管理创造性 灵活性工作环境 自主性人力开发出废品调整时间太长机 器

21、故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采 购 周 期长技 术 服 务较不及时工 人 技 能差后 勤 服 务差图1 库存掩盖了各种问题库存水平1.2 JIT哲理与供应链管理体系哲理与供应链管理体系一、一、JIT思想在思想在SCM中的运用中的运用降低物流成本降低物流成本准时生产准时生产SCM的计划与控制的计划与控制二、二、JIT思想在思想在SCM中运用的条件中运用的条件l 第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；l 第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；划的工具；l 第三，供应链

22、中各企业必须通过网络连成一个整体；第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体；l 第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致；之间协调一致；l 第五，成立跨企业的协调工作小组。第五，成立跨企业的协调工作小组。三、三、JIT哲理与供应链管理体系哲理与供应链管理体系供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络供应网络分销网络JIT采购JIT配送到工位JIT分拨物流信息流 图 JIT与供应链管理体系案例：江铃福特供应链改进案例：江铃福特供应链改

23、进背景介绍：福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万。福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市。合作前江铃汽车供应链状况合作前江铃汽车供应链状况1.公司目标:以产定销2.职能部门各自为战3.市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大4.供应商，市场，生产厂及

24、公司内部信息沟通不畅5.数据不及时，不准确6.资金短缺，三角债7.1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆8.公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业9.据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆10.采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产11.生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕12.销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金13.公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户14.财务部门收到销售部门转来的

25、销售款，支付零部件供应商15.1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题16.江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确17.市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金18.至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事19.市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产20.财务部门因不能收到足够的

26、销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车21.市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压22.公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用23.运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，只要把车送出去就可以了结果结果 生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意 新的机遇和挑战新的机遇和挑战 1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供

27、应链体系化的供应链体系 “三流三流”并进并进 -信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排 改变改变“物流即是运输或仓储物流即是运输或仓储”传统概念传统概念 重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机连接动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机连接 从国内地区从国内地区-向全球采购向全球采购 从无计划从无计划-按计划按计划 从无质量管理从

28、无质量管理-按国际质量标准按国际质量标准 标准不清晰标准不清晰-产品标准化产品标准化 工作多头无序工作多头无序-工作专业化工作专业化 缺乏信息沟通缺乏信息沟通 -交叉无边界无时的沟通交叉无边界无时的沟通 第三节第三节 快速响应的供应链体系快速响应的供应链体系一、快速响应的概念一、快速响应的概念美国纺织服装联合会将其定义为：美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不

29、断变化的要求而强调系统的柔性。，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。”Fisher和和Raman（1996）定义其为定义其为缩短制造和分销提前缩短制造和分销提前期的一系列技术方法期的一系列技术方法，主要包括信息技术（，主要包括信息技术（EDI、点销、点销售即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）售即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）和先进制造技术。和先进制造技术。QR可以被定义为可以被定义为5种种技术技术组成的组成的集成体集成体，即：库存控制，即：库存控制（Inventory Control）、信息共享、信息共享（Information Sharing）、条形码技术

30、、条形码技术（Barcoding）、生产计划、生产计划（Production Planning）和颜色深浅分拣技术和颜色深浅分拣技术（Shade Sorting）。背景背景从从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量的年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即

31、使这样，价廉进口备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，价廉进口纺织品的纺织品的市场占有率市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商经销商成立成立了了“用国货为荣委员会用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的品的优点，采取共同的销售促进销售促进活动；另一方面，委托零活动；另一方面，委托零售业咨询公司售业咨询公司Kurt salmon从事提高从事提高竞争力竞争力的调查的调查Kurt salmon公司在经过了大量充分的调查后指

32、出，虽公司在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业然纺织品产业供应链供应链全体的全体的效率效率却并不高。为此却并不高。为此，KurtSalmon公司建议零售业者和纺织服装生公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统（系统（QuickResponse，简称，简称QR）以获得销售）以获得销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标。目标。1985年以后，年以后，QR概念开始在概念开始在纺织服

33、装等行业纺织服装等行业广泛应用广泛应用。其中，。其中，沃尔玛沃尔玛是最早推行是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品的先驱，在纤维纺织品领域公司与休闲服领域公司与休闲服生产商生产商塞米诺尔和面料塞米诺尔和面料生产商生产商米尼肯米尼肯公司结成了供应链管理体系。通过多年努力，沃尔玛把公司结成了供应链管理体系。通过多年努力，沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方（生产零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方（生产厂家），由制造商对沃尔马特的流通库存进行管理和控厂家），由制造商对沃尔马特的流通库存进行管理和控制。即采用制。即采用供应商管理的库存方式（供应商管理的库存方式（VMI）。供应商通。供

34、应商通过信息管理系统对沃尔马特流通中心存放的本公司商品过信息管理系统对沃尔马特流通中心存放的本公司商品进行分析，把握商品的销售和库存动向。在此基础上，进行分析，把握商品的销售和库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型的商品，以什么方式向什么决定什么时间，把什么类型的商品，以什么方式向什么店铺发货。并采用连续补充库存方式。从而不仅减少了店铺发货。并采用连续补充库存方式。从而不仅减少了本企业的库存，还减少了沃尔马特的库存，实现了整个本企业的库存，还减少了沃尔马特的库存，实现了整个供应链的库存水平最小化。供应链的库存水平最小化。供应链中的共同目标供应链中的共同目标 提高顾客服务水平提高顾客服务

35、水平即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。降低供应链的总成本降低供应链的总成本增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。QR这种新型的合作方式意味着双方都要告别过去这种新型的合作方式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，要以战略伙伴关系来提高向最终的敌对竞争关系，要以战略伙伴关系来提高向最终用户的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和用户的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。总成本。只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品只有当贸

36、易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，并在管理中接受这种新的流和信息流的时候，并在管理中接受这种新的“开开放放”关系的时候，快速反应才能真正发挥作用关系的时候，快速反应才能真正发挥作用 QR最重要的作用是，在降低供应链总库存和总成最重要的作用是，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的本的同时提高销售额。所以成功的“快速反应快速反应”伙伙伴关系将提高供应链上伴关系将提高供应链上所有所有伙伴的获利能力。伙伴的获利能力。QR业务业务成功的成功的前提前提是零售商和厂商的良好关系。是零售商和厂商的良好关系。实现这实现这种关系的方法之一就是种关系的方法之一就是战战略伙伴关系

37、略伙伴关系。QR的内涵的内涵QR是指在供应链中，为了实现是指在供应链中，为了实现共同的目标共同的目标，零售，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。QR的优点的优点1、快速反应对厂商的优点快速反应对厂商的优

38、点2、快速反应对零售商的优点、快速反应对零售商的优点1、快速反应对厂商的优点、快速反应对厂商的优点更好的顾客服务更好的顾客服务降低了流通费用降低了流通费用降低了管理费用降低了管理费用更好的生产计划更好的生产计划2、快速反应对零售商的优点、快速反应对零售商的优点提高了销售额。提高了销售额。减少了削价的损失减少了削价的损失降低了采购成本降低了采购成本降低了流通费用。降低了流通费用。加快了库存周转加快了库存周转降低了管理成本。降低了管理成本。QR实施分为三个阶段实施分为三个阶段l1、对所有的商品单元条码化，利用、对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单传输订购单文档和发票文档文档和发票文档l2、

39、增加内部业务处理功能，采用、增加内部业务处理功能，采用EDI传输更多的文传输更多的文档，如发货通知、收货通知等档，如发货通知、收货通知等l3、与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如、与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反映联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反映公司业务重组和系统集成跟踪新产品开发和试销店铺及商品品种补货和购销共享预测和POS数据条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理产品联合开发快速响应的集成UPC和EDI二、快速响应供应链的内涵二、快速响应供应链的内涵快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业快速响应供应链的内涵其

40、实就是在供应链企业之间建立的之间建立的战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系，整个供应链体，整个供应链体系能及时对系能及时对需求信息需求信息做出反应，为消费者提供做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。高价值的商品或服务。快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，供快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，供应链企业都可以达到降低供应链总成本、降低应链企业都可以达到降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业产生更大的竞争优势

41、，以实现供应链节点企业的财务指标、质量、产量、交货期、用户满意的财务指标、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩改善，并提高自身的利益。度和业绩改善，并提高自身的利益。三、快速响应的供应链管理三、快速响应的供应链管理(一）组成一）组成流通（流通（Pipeline）的管理）的管理产品的快速设计和多样化开发产品的快速设计和多样化开发电子数据交换技术及实施电子数据交换技术及实施（二）新发展（二）新发展供应链流程再造供应链流程再造物流网络的集成物流网络的集成第四节第四节 供应链系统的同步运作供应链系统的同步运作一、供应链同步运作的概念一、供应链同步运作的概念供应链同步运作是指整个供应链业务流程协调供应链

42、同步运作是指整个供应链业务流程协调地运作，使得整个供应链降低运作成本、缩短地运作，使得整个供应链降低运作成本、缩短响应周期，以达到供应链响应周期，以达到供应链整体利益整体利益的最大化。的最大化。1.1.供供应链整体是一个由整体是一个由多多节点点企企业组成并相成并相互影响、相互作用的集成系互影响、相互作用的集成系统。2.2.在供在供应链设计初期，同初期，同时考考虑涉及涉及产品全品全部生命周期部生命周期过程的所有运作，以及相程的所有运作，以及相应的的供供应商商选择、物流系、物流系统、销售布点等方面售布点等方面，确定供，确定供应链结构和物流通道。构和物流通道。3.3.物流物流过程与制造程与制造过程交

43、叉并行。程交叉并行。4.4.所有所有节点企点企业全面参与和全面参与和协同工作，同工作，实现整个整个供供应链业务流程的高度集成。流程的高度集成。5.5.节点企点企业之之间实行准行准时生生产，在需要的，在需要的时间和和地点、按照需要的数量、提供需要的地点、按照需要的数量、提供需要的产品和服品和服务，消除浪，消除浪费，降低，降低库存。存。6.6.充分考充分考虑供供应链中中资源、信息、能力、源、信息、能力、时间等等各方面的各方面的约束，找出瓶束，找出瓶颈，实现各各节点企点企业与与企企业内部的平衡生内部的平衡生产。最 终 用 户简化后的供 应 链 系统物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商物流123N

44、二 级 供 应商一 级 供 应商制造商分销商零售商物流周期生产周期多阶响应周期多阶供应链模型二、实现供应链同步运作的理论基础二、实现供应链同步运作的理论基础供应链节点企业之间的伙伴关系供应链节点企业之间的伙伴关系（重复博弈的结果）（重复博弈的结果）供应链运作的集成供应链运作的集成（内部和外部的集成）（内部和外部的集成）供应链的同步运作供应链的同步运作三、三、供应链同步运作的绩效供应链同步运作的绩效供应链同步运作可以降低总成本供应链同步运作可以降低总成本供应链同步运作可以缩短整体响应周期供应链同步运作可以缩短整体响应周期供应链同步运作可以提高企业适应不确定性环境的能力供应链同步运作可以提高企业适应不确定性环境的能力