JIT准时生产与精细生产.pptx

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1、 JIT的出发点是不断消除浪费，进的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。行永无休止的改进。这里所说的浪费，比我们通常所这里所说的浪费，比我们通常所说的浪费的概念要广泛和深刻。说的浪费的概念要广泛和深刻。美国一位管理专家对浪费做了定义：美国一位管理专家对浪费做了定义：凡是超出增加产品价值所必需的凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。部分，都是浪费。JITJIT的出发点的出发点E两种不同的经营思想：两种不同的经营思想：价格价格价格价格=成本成本成本成本+利润利润利润利润 随着原材料价格的上涨，工资、随着原材料价格的上涨，工

2、资、奖金提高，成本升高，为了获得必要奖金提高，成本升高，为了获得必要的利润，只有提高售价。的利润，只有提高售价。E 价格不是某个企业可以决定的，价格不是某个企业可以决定的，而是在市场上形成的，要想获得较多而是在市场上形成的，要想获得较多利润，只有不断降低成本。利润，只有不断降低成本。JIT 遵循的是后一种思想。遵循的是后一种思想。按照后一种思想行事，企业就可按照后一种思想行事，企业就可以在竞争中立于不败之地。以在竞争中立于不败之地。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就被淘汰；成本低的企业还可以得到少量利润，能够维持生存和发展。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利

3、润，甚至亏损，就被淘汰；成本低的企业还可以得到少量利润，能够维持生存和发展。两种不同的经营思想：两种不同的经营思想：利润利润利润利润=价格价格价格价格-成本成本成本成本 E 实际生产可以无限地接近这个极限，实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。有了这个极限，才使得改进永无止境。JITJIT的最高标准的最高标准E 降低库存降低库存暴露问题暴露问题解决问题解决问题降低库存降低库存 当管理中的问题很明显时，应该当管理中的问题很明显时，应该先解决问题，然后降低库存。先解决问题，然后降低库存。“降低库存降低库存”要逐步进行，

4、不能要逐步进行，不能一次降得太多。一次降得太多。无限循环的过程无限循环的过程E 实施实施 JIT JIT 几乎要涉及企业每个几乎要涉及企业每个部门，渗透企业的每一项活动中。部门，渗透企业的每一项活动中。JIT JIT 涉及到产品的设计，生产计涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。员的再培训等各方面的工作。任何一个环节不改进，任何一个环节不改进，JIT JIT 就推行不下去。就推行不下去。综合的

5、管理技术综合的管理技术EJITJIT的起源的起源（1）丰田公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了）丰田公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了“非非常准时常准时”的基本思想。的基本思想。（2）50 年代初，丰田汽车公司机械工厂的大野耐一，年代初，丰田汽车公司机械工厂的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，找到了通过看板来实现发，找到了通过看板来实现“非常准时非常准时”思想的思想的方法。方法。（3）1953年，丰田公司的机械工厂试行看板管理。年，丰田公司的机械工厂试行看板管理。经过多年的摸索和试验，经过多年的摸索和试验，1962年在整个公司全面年在整

6、个公司全面实行看板管理。实行看板管理。（4）70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工业以外业以外。E 每一工作地、每一生产车间和生产阶段每一工作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。下游生产车间当时是否需要。物料流和信息流是分离的。这种方式称物料流和信息流是分离的。这种方式称为推进式（为推进式（Push）方法。）方法

7、。实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。推进式系统推进式系统E 每道工序、每个车间和每个生产阶段每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。这物料流和信息流是结合在一起的。这种方式为牵引式（种方式为牵引式（pull）方法。实行牵引）方法。实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。式方法的生产系统称为牵

8、引式系统。牵引式系统牵引式系统E 看板，又称作传票卡，是传递信号的工具。看板，又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片、一种信号或者一种告示牌。它可以是一种卡片、一种信号或者一种告示牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。车车间间与与库库房房合合一一的的形形式式是是看看板板控控制制的的一一个个特特点点，是准时生产的初级阶段。是准时生产的初级阶段。实实行行看看板板管管理理之之前前，设设备备要要重重新新排排列列，重重新新布布置置。使使在在制制品品与与零零部部件件存存放放在在工工作作地地旁旁边边，而而不不是是存放在仓库里。这一点很重要。存放在仓库里。这

9、一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。同时，工人可以看到什么样的零部件即将用完，需要补充，也不会造成短缺，影响生产。因为现场工人亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。同时，工人可以看到什么样的零部件即将用完，需要补充，也不会造成短缺，影响生产。看板的概念看板的概念E传送看板用于指挥零件在前后两道工序间移动：传送看板用于指挥零件在前后两道工序间移动：（1）当放置零件的容器从上道工序的出口存放）当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。附在容器上。（2）当下道工序开始使用其

10、入口存放处容器中）当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板被取下，放在看板盒中。的零件时，传送看板被取下，放在看板盒中。（3）当下道工序需要补充零件时，传送看板就）当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。板盒中。看板传送看板看板传送看板1 1E 传送看板只是在上道工序出口存放处传送看板只是在上道工序出口存放处与下道工序入口存放处之间往返运动。与下道工序入口存放处之间往返运动。每一个传送看板只对应一种零件。每一个传送看板

11、只对应一种零件。由于一种零件总是存放在一定的标准由于一种零件总是存放在一定的标准容器内，所以，一个传送看板对应的容器容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。也是一定的。看板传送看板看板传送看板2 2E零件号零件号容器容量容器容量看板号看板号供方工作地号供方工作地号供方工作地出口存放处号供方工作地出口存放处号需方工作地号需方工作地号需方工作地入口存放处号需方工作地入口存放处号看板传送看板包含的信息看板传送看板包含的信息E 生生产产看看板板用用于于指指挥挥工工作作地地的的生生产产，它它规规定定了了所所生产的零件及其数量。生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返：它只在工作地

12、和它的出口存放处之间往返：（1）当当需需方方工工作作地地转转来来的的传传送送看看板板与与供供方方工工作作地地出出口口存存放放处处容容器器上上的的生生产产看看板板对对上上号号时时，生生产产看看板板就被取下，放入生产看板盒内。就被取下，放入生产看板盒内。（2）该该容容器器（放放满满零零件件）连连同同传传送送看看板板一一起起被被送送到到需方工作地的入口存放处。需方工作地的入口存放处。（3）工工人人按按顺顺序序从从生生产产看看板板盒盒内内取取走走生生产产看看板板，并并按按生生产产看看板板的的规规定定，从从该该工工作作地地的的入入口口存存放放处处取取出出要要加加工工的的零零件件，加加工工完完规规定定的的

13、数数量量之之后后，将将生生产看板挂到容器上。产看板挂到容器上。看板生产看板看板生产看板E要生产的零件号；要生产的零件号；容器的容量；容器的容量；供方工作地号；供方工作地号；供方工作地出口存放处号；供方工作地出口存放处号；看板号；看板号；所需的物料：所需零件的简明材料清单；所需的物料：所需零件的简明材料清单；供给零件的出口存放处位置；供给零件的出口存放处位置；看板生产看板包含的信息看板生产看板包含的信息E用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程EN=Nm+Np Nm=DTw（1+Aw）/b ；Np=DTp（1+Ap）/bNm为传送看板数量；为传送看板数量；Np为生产看板数量；为生产看板数量；D

14、为对某零件的日需要量；为对某零件的日需要量；b 为标准容器中放置某种零件的数量；为标准容器中放置某种零件的数量；Tw为零件等待时间（日），即传送看板循环时间；为零件等待时间（日），即传送看板循环时间；Tp为所需加工时间（日），即生产看板循环时间；为所需加工时间（日），即生产看板循环时间；Aw为等待时间的容差；为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。为加工时间的容差。其中其中 Aw和和 Ap应该尽可能接近于零。应该尽可能接近于零。看板数量（看板数量（N N）的计算）的计算E1.看板在使用时，必须附在装有零件的容器上。看板在使用时，必须附在装有零件的容器上。2.必须由需方到供方工作地凭传送看板提取

15、零件必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件（或者（或者由需方向供方发出信号），由需方向供方发出信号），供方凭传送看板传送零件。供方凭传送看板传送零件。总之，要按需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件。总之，要按需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件。3.要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。标准容器但不按标准数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。4.从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个

16、标准容器所容纳数量的零件。标准容器装满时，标准容器所容纳数量的零件。标准容器装满时，一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产。存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产。5.次品不交给下道工序。次品不交给下道工序。出现次品本来就是浪费，如果把次品交给下道工序，不仅会造成新的浪费，而且会影响整个生产线的工作。所以，在严格控制次品发生的同时，还必须严禁次品进入下道工序。出现次品本来就是浪费，如果把次品交给下道工序，不仅会造成新的浪费，而且会影响整个生产线的工作。所以，在严格控制次品发生的同时，还必须严禁次品进入下道工

17、序。按照这些规则会形成一个简单牵引式系统按照这些规则会形成一个简单牵引式系统 看板管理的主要工作规则看板管理的主要工作规则E 初步实现按牵引方式组织生产，就到初步实现按牵引方式组织生产，就到达进入准时生产的一个起始点。从这里开达进入准时生产的一个起始点。从这里开始，沿着始，沿着 JIT 方式指引的方向不断改进。方式指引的方向不断改进。可以用发出的传送看板数来计算处于可以用发出的传送看板数来计算处于搬运过程和入口存放处的在制品数量。搬运过程和入口存放处的在制品数量。控制看板的发出数量就控制了工序间控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量。的在制品的数量。控制与调整在制品的数量控制与调整在制

18、品的数量 的方法的方法准时生产的实现准时生产的实现E1.在固定生产作业计划期的期初发出看板。在固定生产作业计划期的期初发出看板。固定生产作业计划期指能将生产作业计划确定下来不再改变的时间范围，它取决于各个企业所处的条件，一般为固定生产作业计划期指能将生产作业计划确定下来不再改变的时间范围，它取决于各个企业所处的条件，一般为 102.减少超过维持前后工序平衡的在制品所对应的看板减少超过维持前后工序平衡的在制品所对应的看板数量。数量。3.减少看板，如出现问题，则找出原因。减少看板，如出现问题，则找出原因。需要找出某一工作地生产上存在的问题时，需要找出某一工作地生产上存在的问题时，减少生产看板数；需

19、要找出物料搬运方面以及需减少生产看板数；需要找出物料搬运方面以及需方工作地存在的问题，减少传送看板数。方工作地存在的问题，减少传送看板数。4.生产中的问题有些是可以预先发现的，有些则只有生产中的问题有些是可以预先发现的，有些则只有通过减少在制品库存的方法才能发现。通过减少在制品库存的方法才能发现。控制与调整在制品数量的方法控制与调整在制品数量的方法1 1E5.要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问题。法来解决发现的问题。比如，让大家思考有无新的主意来减少调整准备时间？更换机器或采用预防维修可否减少停机时间？如何更好地实现生产率与

20、需求率之间的平衡？等等。比如，让大家思考有无新的主意来减少调整准备时间？更换机器或采用预防维修可否减少停机时间？如何更好地实现生产率与需求率之间的平衡？等等。6.采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。低库存水平下运行。7.当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。少一些看板。8.重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产。这是一个无止境的改善过程。产。这是一个无止境的改善过程。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远这个过程

21、是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远不会不面临新的问题。这正是不会自满，永远不会不面临新的问题。这正是 JIT 的实质所在。的实质所在。控制与调整在制品数量的方法控制与调整在制品数量的方法2 2EJIT 要求做到生产平准化（要求做到生产平准化（Levelproduction）平准化，就是要求物料流的运动完全平准化，就是要求物料流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现平准化生产，才能减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。只有实现平准化生产，才能减少以至

22、消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。组织准时生产的条件组织准时生产的条件 平准化是一种理想状态，要接近平准化是一种理想状态，要接近这种状态，必须具备以下几个条件：这种状态，必须具备以下几个条件：组织混流生产；组织混流生产；减少调整准备时间；减少调整准备时间；建立建立 JIT 制造单元；制造单元；准时采购；准时采购；从根源上保证质量。从根源上保证质量。E 混混流流生生产产是是为为适适应应外外部部市市场场变变化化和和企企业业内部组织生产的要求提出的。内部组织生产的要求提出的。欲欲使使企企业业生生产产系系统统在在品品种种和和产产量量的的调调整整上上，像像通通过过变变阻阻器器调调整整电电阻阻那那样

23、样方方便便灵灵活，实际上是做不到的。活，实际上是做不到的。但但如如果果企企业业能能够够实实现现混混流流生生产产，就就可可以以在在满满足足市市场场不不断断变变化化需需求求的的同同时时，使使成成品库存大大减少。品库存大大减少。具体实例具体实例组织混流生产组织混流生产E解决方案：解决方案：1、A(400)B(300)C(200)D(100)：重复：重复1次次2、A(16)B(12)C(8)D(4)：重复：重复25次次3、A(4)B(3)C(2)D(1)：重复：重复100次次4、A-B-C-A-B-C-A-B-A-D：重复：重复100次次 按市场需求，某厂三月份要生产按市场需求，某厂三月份要生产 A，

24、B，C，D 4种种产品，每种产品的月产量分别为：产品，每种产品的月产量分别为：A 400台；台；B 300台；台；C 200台；台；D 100台，总共台，总共 1000台。该月有台。该月有 25个个工作日。工作日。组织混流生产实例组织混流生产实例E 这是一种扩大批量的组织生产的方法，它可以这是一种扩大批量的组织生产的方法，它可以节省调整准备时间。节省调整准备时间。但是，但是，市场需求情况一般不是这样的。由于一个企业的产品一般都有多个用户，每个用户对产品的品种、规格、型号、式样以至色泽的要求不同，要求交货的具体时间也不相同。按照需求的这种特征，企业应该在尽可能短的时间内（比如一天）提供尽可能多的

25、品种。市场需求情况一般不是这样的。由于一个企业的产品一般都有多个用户，每个用户对产品的品种、规格、型号、式样以至色泽的要求不同，要求交货的具体时间也不相同。按照需求的这种特征，企业应该在尽可能短的时间内（比如一天）提供尽可能多的品种。扩大批量的方法势必造成一部扩大批量的方法势必造成一部分产品一时供大于求，造成积压。同时，另一部分分产品一时供大于求，造成积压。同时，另一部分产品一时生产不出来，发生缺货。产品一时生产不出来，发生缺货。这两种情况都造成损失和浪费，使企业丧失销售时机，失去市场。这两种情况都造成损失和浪费，使企业丧失销售时机，失去市场。批量大固然给组织生产带来一定方便，但会造批量大固然

26、给组织生产带来一定方便，但会造成资源浪费。成资源浪费。由于面临多品种生产，企业必然配备多种设备由于面临多品种生产，企业必然配备多种设备与多种技能的工人，准备多种原材料。如果一段时与多种技能的工人，准备多种原材料。如果一段时间只生产一种产品，会造成忙闲不均。间只生产一种产品，会造成忙闲不均。在生产某一种产品时，可能一部分车间和设备超负荷运行，部分工人加班加点，某些原材料和外购件一时供应不上。相反，另一部分车间和设备负荷不足，甚至空闲，工人无事可干，某些原材料和外购件暂时积压，造成浪费。过了一段时间，生产另一种产品时，闲的可能变忙，忙的可能变闲。这样势必造成浪费。在生产某一种产品时，可能一部分车间

27、和设备超负荷运行，部分工人加班加点，某些原材料和外购件一时供应不上。相反，另一部分车间和设备负荷不足，甚至空闲，工人无事可干，某些原材料和外购件暂时积压，造成浪费。过了一段时间，生产另一种产品时，闲的可能变忙，忙的可能变闲。这样势必造成浪费。1E 这这种种方方法法，每每天天都都可可以以得得到到任任何何一一种种产产品品，产产品品积积压压与与短短缺缺的的情情况况将将大大大大减减少少，企企业内部资源利用情况大为好转。业内部资源利用情况大为好转。但但是是，月月生生产产频频率率为为 25，调调整整准准备备时时间间为方案为方案1的的 25倍。倍。要要避避免免这这种种损损失失，就就要要设设法法减减少少每每次

28、次调调整整准准备备时时间间。如如果果每每次次调调整整准准备备时时间间降降为为原原来的来的 1/25，则可以补偿这种损失。，则可以补偿这种损失。2E 对对顾顾客客的的服服务务与与对对企企业业资资源源的的利利用用情情况况就就更更好好。当当然然，总总的的调调整整准准备时间将更多。备时间将更多。3E 这就达到了理想的情况，实现了混流生产。这就达到了理想的情况，实现了混流生产。虽虽然然仍仍然然是是 1/4个个工工作作日日重重复复一一次次这这个个循循环环，但但生产频率更大了。生产频率更大了。A 产产品品每每月月重重复复生生产产400次次，B 产产品品重重复复 300次次，C 产品重复产品重复 200 次，

29、次，D 产品重复产品重复 100 次。次。它它可可以以保保证证每每隔隔 26.2分分钟钟提提供供一一台台 A 产产品品，每每隔隔 35分分钟钟提提供供一一台台 B 产产品品，每每隔隔 52.5分分钟钟提提供供一一台台 C 产品，每隔产品，每隔 105分钟提供一台分钟提供一台 D 产品。产品。像像这这样样减减少少批批量量，扩扩大大生生产产频频率率，不不仅仅提提高高了了对对顾顾客客的的服服务务水水平平，改改进进了了制制造造资资源源的的利利用用，而而且且还有很多其它好处。还有很多其它好处。4E 如如果果机机器器的的调调整整准准备备时时间间不不能能压压缩缩，则则扩扩大大生生产产频频率率会会使使调调整整

30、准准备备占占用用的的时时间间大大大大增增加加，这这是是不不合算的。合算的。减减少少调调整整准准备备时时间间使使生生产产系系统统具具有有柔柔性性，使使它它能能够够非非常常快快地地从从生生产产一一种种产产品品转转向向生生产产另另一一种种产产品品，从加工一种零件转向加工另一种零件。从加工一种零件转向加工另一种零件。广广义义上上讲讲，要要缩缩短短从从生生产产一一种种产产品品到到生生产产另另一一种种产品的转换时间应该包括生产技术准备时间。产品的转换时间应该包括生产技术准备时间。缩缩短短调调整整准准备备时时间间，就就要要求求快快速速设设计计、试试制制出出新新产产品品，快快速速编编制制工工艺艺，设设计计工工

31、艺艺装装备备，快快速速制制造造工工艺艺装装备备，准准备备原原材材料料及及毛毛坯坯，尤尤其其是是大大型型铸铸锻锻件件。从从狭狭义义上上讲讲，调调整整准准备备时时间间是是指指机机器器从从加加工工一一种种零零件件到到加加工工另另一一种种零零件件的的转转换换时时间间。这这里里主主要要从从狭狭义上讲柔性。义上讲柔性。减少调整准备时间减少调整准备时间E可以从两个方向努力：可以从两个方向努力：一是改变劳动工具一是改变劳动工具 二是改变劳动对象二是改变劳动对象 提高生产系统的柔性提高生产系统的柔性 改变劳动工具主要是购置具有柔性的加工设备，改变劳动工具主要是购置具有柔性的加工设备，如数控机床、加工中心、柔性制

32、造单元等。也包括如数控机床、加工中心、柔性制造单元等。也包括改造现有的设备和工艺装备，使其在加工不同零件改造现有的设备和工艺装备，使其在加工不同零件时能快速调整。时能快速调整。改变劳动对象主要是按照成组技术的思想。改变劳动对象主要是按照成组技术的思想。E减少调整准备时间的方法减少调整准备时间的方法1、在机器运行时进行调整准备。、在机器运行时进行调整准备。2、尽可能消除停机时的调整时间。、尽可能消除停机时的调整时间。3、进行人员培训。、进行人员培训。4、对设备和工艺装备进行改造。、对设备和工艺装备进行改造。E建立建立 JIT JIT 制造单元制造单元1、把库房搬到厂房里、把库房搬到厂房里2、减少

33、工序间在制品库存，使库房逐、减少工序间在制品库存，使库房逐渐消失在厂房中，实现准时生产。渐消失在厂房中，实现准时生产。3、对车间进行重新布置与整理，实行、对车间进行重新布置与整理，实行定置管理。定置管理。JIT制造单元的两个明显特征制造单元的两个明显特征EJIT JIT 制造单元的两个明显特征制造单元的两个明显特征1、制造单元内，零件逐个经过各种机床。、制造单元内，零件逐个经过各种机床。而不是象一般制造单元那样一批一批地在机床间移动。而不是象一般制造单元那样一批一批地在机床间移动。在单元内，工人随着零件走，从零件进入单元到在单元内，工人随着零件走，从零件进入单元到加工完离开单元，始终是一个工人

34、操作。加工完离开单元，始终是一个工人操作。工人不是固定在某台设备上，而是逐次操作多台工人不是固定在某台设备上，而是逐次操作多台不同机器。一般的多机床操作通常是由一个工人操作不同机器。一般的多机床操作通常是由一个工人操作多台相同的机器。多台相同的机器。2、JIT 制造单元具有很大的柔性。制造单元具有很大的柔性。它通过调整单元内的工人数使单元的生产率与整它通过调整单元内的工人数使单元的生产率与整个生产系统保持一致。个生产系统保持一致。E准时采购准时采购 原材料和外购件占有大量资金，不消除这种浪原材料和外购件占有大量资金，不消除这种浪费，推行费，推行 JIT 的效果就不会好。的效果就不会好。消除原材

35、料与外购件库存，要比消除工序间在制消除原材料与外购件库存，要比消除工序间在制品库存还要困难。品库存还要困难。因为它不仅取决于企业内部，还取决于供应厂家。因为它不仅取决于企业内部，还取决于供应厂家。采购中有大量活动是不增加产品价值的：采购中有大量活动是不增加产品价值的：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等。量检查、入库、点数、运转、送货等等。消除这些浪费应该先从供货质量抓起。消除这些浪费应该先从供货质量抓起。如果供货质量可以保证，就可以取消购入检查。要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、要消除采购中的浪费，就应该

36、选择尽量少的、合格的供应厂家。合格的供应厂家。合格的供应厂家具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证质量。选择尽量少的供应厂家，是因为企业的力量和资源有限，只能帮助较少的供应厂家去消除浪费，组织好准时生产。合格的供应厂家具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证质量。选择尽量少的供应厂家，是因为企业的力量和资源有限，只能帮助较少的供应厂家去消除浪费，组织好准时生产。E从根源上保证质量从根源上保证质量 质量是实行质量是实行 JIT 的保证，不从根本的保证，不从根本上保证质量，不可能成功实行上保证质量，不可能成功实行 JIT。传统的质量管理传统的质量管

37、理全面质量管理全面质量管理E传统的质量管理传统的质量管理 传统的质量管理主要依靠事后把关来传统的质量管理主要依靠事后把关来保证质量。保证质量。传统的质量管理的方法是：传统的质量管理的方法是：加工零件或生产产品检查挑出合格加工零件或生产产品检查挑出合格品或合格批交给用户。品或合格批交给用户。E全面质量管理全面质量管理全面质量管理强调事前预防不合格品发生。全面质量管理强调事前预防不合格品发生。从从操操作作者者、机机器器、工工具具、材材料料和和工工艺艺过过程程等等方面保证不出现不合格品。方面保证不出现不合格品。它的座右铭是：开始就把必要的工作做正确。强调从根源上保证质量。它的座右铭是：开始就把必要的

38、工作做正确。强调从根源上保证质量。使使质质量量管管理理工工作作从从事事后后把把关关变变成成事事前前预预防防，要经过三个步骤：要经过三个步骤：1、正确地规定质量标准正确地规定质量标准2、使工艺过程得到控制使工艺过程得到控制3、维持工艺过程控制维持工艺过程控制E规定质量标准规定质量标准 将用户的要求作出明确规定，将其作为产将用户的要求作出明确规定，将其作为产品质量的标准品质量的标准。有两种用户：有两种用户：1、企业外部的用户，即企业产品的最终消费者；、企业外部的用户，即企业产品的最终消费者；2、企业内部的用户。、企业内部的用户。每一个生产阶段，每一道工序都是前一生产阶段，前一道工序的用户。每一个生

39、产阶段，每一道工序都是前一生产阶段，前一道工序的用户。全面质量管理要对外部用户与内部用户全面质量管理要对外部用户与内部用户的质量要求都要得到体现。的质量要求都要得到体现。控制工艺过程控制工艺过程 要要使使工工艺艺过过程程得得到到控控制制，需需要要做做好好两件事：两件事：1、操作工人的参与、操作工人的参与2、要解决问题、要解决问题E维持工艺过程控制维持工艺过程控制维持控制状态可以采用维持控制状态可以采用 3种方法：种方法：1、操作者的更多参与操作者的更多参与2、统计过程控制统计过程控制3、防错防错E操作者的参与操作者的参与使使操操作作工工人人参参加加维维持持控控制制状状态态的的活活动要：动要：1

40、、使他们了解下道工序的要求。、使他们了解下道工序的要求。2、有有反反馈馈机机制制，通通过过控控制制图图使使工工人了解工序是否处于控制状态。人了解工序是否处于控制状态。3、使使工工人人懂懂得得如如何何采采取取行行动动，纠纠正偏差。正偏差。E统计过程控制统计过程控制 统计过程控制基本上是一种反馈统计过程控制基本上是一种反馈控制机制。控制机制。即通过过去的信息去控制将来的操作。即通过过去的信息去控制将来的操作。反馈控制对反馈控制对 JIT 是不够的，应该采是不够的，应该采取事前控制。取事前控制。但工序控制中有更多的因素是非但工序控制中有更多的因素是非定量的，不能用统计方法进行控制。定量的，不能用统计

41、方法进行控制。比如机器运转的声音、比如机器运转的声音、环境的污染、不正确的设备调整和误操作等等。环境的污染、不正确的设备调整和误操作等等。这就需要防错的方法。这就需要防错的方法。E防错防错 防防错错方方法法的的实实质质就就是是要要使使正正确确的的操操作作容容易易做做，而而错错误误的的操操作作难难以以做做或或者不能做。者不能做。试试验验证证明明，当当正正确确的的操操作作方方法法与与错错误误的的操操作作方方法法一一样样容容易易做做的的时时侯侯，人们总是选择正确的操作方法。人们总是选择正确的操作方法。E手工生产方式手工生产方式 19世世纪纪末末，法法国国巴巴黎黎 P&L机机床床公公司司开开始始制制造

42、汽车，它采用的是一种典型手工生产方式。造汽车，它采用的是一种典型手工生产方式。工工人人都都是是熟熟练练的的技技术术工工人人，他他 们们 不不 仅仅 懂懂 机机 械械 设设 计计 和和 材材 料料，而而 且且 具具 有有 高高 超超 的的 操操 作作 技技 术术。他他 们们 与与 P&L 公公 司司 签签 订订 合合 同同，在在手手工工工工场场独独立地完成产品设计和制作。立地完成产品设计和制作。手手工工生生产产方方式式的的特特点点：工工人人以以师师傅傅带带徒徒弟弟方方式式培培养养，具具有有高高超超技技术术；组组织织分分散散；产产品品设设计计和和零零件件制造分散；使用通用机器；实行单件生产。制造分

43、散；使用通用机器；实行单件生产。E大量生产方式大量生产方式 1908年，亨利年，亨利福特推出了福特推出了 T 型车。型车。按按照照福福特特提提出出的的“单单一一产产品品原原理理”，只生产只生产 T 型车，所以零件可做到标准化。型车，所以零件可做到标准化。福福特特的的思思想想是是：通通过过以以标标准准形形式式生生产产产品，极大地降低成本产品，极大地降低成本。进进行行大大量量生生产产的的技技术术关关键键是是零零件件的的互互换性和装配的简单化。换性和装配的简单化。E大量生产方式的缺陷大量生产方式的缺陷 福福特特的的大大量量生生产产有有一一个个根根本本的的缺缺陷陷，那那就就是是缺缺乏适应品种变化的能力

44、，即缺乏柔性。乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。消消费费者者一一般般先先要要解解决决“有有没没有有”的的问问题题。当当“有有没有没有”的问题解决后，就要解决的问题解决后，就要解决“好不好好不好”的问题。的问题。专专用用、高高效效、昂昂贵贵的的机机器器设设备备缺缺乏乏柔柔性性。使使 大大 量量 生生 产产 者者 拒拒 绝绝 开开 发发 新新 品品 种种。较较高高的的固固定定成成本本就就要要分分摊摊到到尽尽可可能能多多的的产产品品上上。而而为为了了保证不间断生产，就需要各种缓冲。保证不间断生产，就需要各种缓冲。过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人，过大的生产场地。过量的库存，过多的供应厂家，过多

45、的工人，过大的生产场地。这这种种缺缺陷陷在在能能源源紧紧张张、原原材材料料价价格格上上涨涨、工工资资提高、消费多样化的时代，显得格外突出。提高、消费多样化的时代，显得格外突出。E精细生产精细生产 精精细细生生产产突突破破了了“批批量量小小，效效率率低低，成成本本高高”的的逻逻辑辑，打打破破了了大大量量生生产产“提高质量则成本升高提高质量则成本升高”的惯例。的惯例。精精细细生生产产使使成成本本更更低低，质质量量更更高高，能能生生产产的的品品种种更更多多，是是一一种种可可以以淘淘汰汰大量生产的新的生产方式。大量生产的新的生产方式。E三种生产方式的比较三种生产方式的比较 精精细细生生产产综综合合了了

46、手手工工生生产产方方式式和和大大量量生生产产方方式式的的优优点点，克克服服了了两两者者的的缺缺点点，使使它它成成为为新新形形势势下下最最有有生生命命力力的的生产方式。生产方式。三种生产方式的比较，见教材三种生产方式的比较，见教材P337的表的表17-2E精细生产的基本思想精细生产的基本思想 精精细细生生产产是是指指对对一一切切资资源源的的占占用用少少，对对一切资源的利用率高。一切资源的利用率高。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。精细生产是由资源稀缺引起的精细生产是由资源稀缺引起的。精细生产

47、的基本原理是：精细生产的基本原理是：1、不断改进精细生产的指导思想；、不断改进精细生产的指导思想；2、消除资源浪费精细生产的目标；、消除资源浪费精细生产的目标；3、协力工作和沟通精细生产的保证。、协力工作和沟通精细生产的保证。E精细生产与准时生产的区别联系精细生产与准时生产的区别联系精细生产的主要内容精细生产的主要内容1、与用户的关系与用户的关系2、新产品开发新产品开发3、与供应厂家的关系与供应厂家的关系4、精细企业精细企业E 在在亨亨利利福福特特时时代代，汽汽车车制制造造厂厂与与用用户户不发生直接联系，从不关心用户的需求。不发生直接联系，从不关心用户的需求。以以丰丰田田汽汽车车公公司司为为代

48、代表表的的精精细细生生产产，在在处处理理与与用用户户的的关关系系方方面面采采取取“用用户户至至上上”、“用户第一用户第一”的指导思想。的指导思想。在这种思想指导下，公司采取在这种思想指导下，公司采取“主动销售主动销售”。不是等待用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。不是等待用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。丰丰田田汽汽车车公公司司是是通通过过它它自自己己的的销销售售渠渠道道而而不不是是中中间间商商在在日日本本销销售售它它的的产产品品的的。其其 销销 售售 渠渠 道道 遍遍 布布 全全 国国，通通 过过 不不 同同 渠渠 道道 销销 售售 不不 同

49、同 的的 产产 品品。各销售渠道与产品开发过程紧密联系。各销售渠道与产品开发过程紧密联系。与用户的关系与用户的关系E新产品开发新产品开发 不不断断开开发发新新产产品品是是形形成成竞竞争争优优势势的的一一个个主主要要因因素素。如如何何缩缩短短新新产产品品开开发发周周期期，是成功推出新产品的关键。是成功推出新产品的关键。精精细细生生产产在在产产品品开开发发上上有有 4个个方方面面与与大量生产不同：大量生产不同：1、领导领导2、协力工作、协力工作3、沟通、沟通4、并行开发、并行开发具体请参看教材具体请参看教材P338页。页。E 在在如如何何处处理理装装配配厂厂与与零零件件供供应应厂厂家家的的关关系系

50、方方面面，精精细细生生产产与与大大量量生生产产也也有有很大不同。很大不同。对对于于大大量量生生产产，装装配配厂厂与与零零件件供供应应厂之间是一种主仆关系。厂之间是一种主仆关系。在在精精细细生生产产方方式式下下，装装配配厂厂与与供供应应厂是一种合作关系。厂是一种合作关系。与供应厂家的关系与供应厂家的关系E 全全面面实实行行精精细细生生产产的的企企业业是是精精细细企企业业。精细企业包括以下五个方面的含义：精细企业包括以下五个方面的含义：1、产品产品2、生产过程、生产过程3、工厂布置、工厂布置4、组织、组织5、环境、环境具体请参看教材具体请参看教材P340精细企业精细企业E “精精益益生生产产”（L