制造行业研发管理制度【IPD】.docx

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1、研发项目管理制度修订记录目录1 目的和范围82 定义82.1项目定义82.2项目管理的定义92.3项目端到端管理框架图103 立项管理103.1 目的 103.2 范围 103.3 输入文档103.4立项管理部门113.5立项管理流程113.5.1自主研发类113.5.2战略客户定制类133.5.3普通客户立项流程图143.6过程文档153.7输出文档164 PDT团队管理164.1项目团队的定义164.2 目的和范围 164.3 项目团队管理 164.3.1 PDT的组织结构164.3.2 PDT人员的职责174.3.3 PDT与相关部门的运作关系174.3.4 PDT的业务汇报关系： 17

2、4.4 PDT的组织运作184.4.1 PDT 的组建184.4.2 PDT 的解散184.5 PDT的授权与决策195 项目进度管理195.1 目的：195.2 范围：195.3项目进度管理195.3.1项目进度管理的定义195.3.2项目计划的分级分层制定195.4指导和管理项目 235.4.1控制项目计划与计划评审236 项目风险管理236.1相关定义236.2目的236.3风险管理流程246.3.1适用对象246.3.2流程图246.4风险管理步骤246.4.1提交“风险” 246.4.2评估“风险”，指定责任人256.4.3制定“风险”应对措施及计划276.4.4 执行“风险”应对措

3、施296.4.5提交“风险”审核306.4.6 “风险”审核306.4.7 “风险”关闭306.5风险管理流程中的状态307 项目问题管理317.1相关定义317.2 目的 317.3问题的分类317.3.1问题内容分类及说明：317.3.2严重等级分类及说明：317.4 问题管理流程 327.5问题管理步骤327.5.1提出“问题”和“问题”汇总327.5.2 “问题”的确认327.5.3 “问题”分析，确认问题解决责任人327.5.4制定解决对策与计划337.5.5对策验证337.5.6对策验证确认337.5.7对策实施337.5.8对策实施确认和问题关闭337.6问题解决管理流程中问题的

4、状态338 项目预算管理348.1目的348.2范围348.3定义348.3.1 项目预算管理348.3.2估算成本348.3.3制定成本348.3.4控制成本348.3.5成本汇总348.3.6成本基准358.4 职责358.5 项目预算的制定 358.5.1项目预算的组成358.5.2项目总预算的获得358.5.3 项目预算的分解358.6 项目预算控制 368.6.1 PS模块对项目预算的控制368.6.2项目预算的其他控制手段378.6.3预算变更管理379 文档管理3812项目验收与结项519.2范围389.3定义389.4项目文档的分类，存放和编写规定399.4.1项目文档的分类3

5、99.4.2 项目文档的存放399.4.3 项目文档的编写规定 399.5项目过程文档的分类和管理399.5.1项目过程文档的分类409.5.2项目过程文档的管理409.5.3 RDM对项目文档的维护439.5.4文档版本管理4310 变更管理4410.1 目的 4410.2 范围 4410.3 变更分类 4410.4变更级别定义4410.5变更规则定义4510.6变更管理流程4610.6.1角色及术语定义：4610.6.2流程说明： 4711 沟通管理4811.1 目的4811.2 定义4811.3沟通管理规划4811.4汇报机制4811.5周期项目会议4911.5.1项目组周工作状态总结报

6、告操作指导4911.5.2项目组向PAC定期报告操作指导： 5012.1 目的5112.2结项类别5112.3结项流程图5112.3.1产品验证5212.3.2结项申请5212.3.3项目验收5212.3.4项目结束521目的和范围本指导书的目的是帮助项目管理人员在实践中管理项目。本文中讲述了有关项目 管理的相关知识。同时也讲述了在IPD实施过程中制定的相关制度和实施细则。本文 的阅读对象为项目管理人员，包括产品经理、项目经理、核心组成员等。2定义2.1项目定义所谓项目，是为形成某种独有的产品或服务所做的临时工作。其特征：1. 有特定的而明确的最终目标；2. 特定的生命周期，明确的开始时间和结

7、束时间；3. 涉及到多个部门和专业；4. 采用合同书、任务书或文件形式正式发布；5. 依靠团队的努力实现。项目可分为四大类：产品开发类、技术开发类、平台开发类和预研开发类。1. 产品开发类：直接面向市场，有明确的推出时间、明确的财务目标。2. 技术开发类：业界相对成熟，只是我们没有掌握，其风险可控。3. 平台开发类：服务其他产品项目，更多是面向内部。4. 预研开发类：业界行业都是未知的，具有探索性质。其中产品开发类还可以细分为：全新产品开发类、系列化产品开发类、衍生类和 定制开发类。项目分类分类标准产品开发 类全新产品开发类CATL没有现成的产品，或者对于现成产品其电 芯的种类和排布变化的产品

8、开发。如Job2 PHEV 项目。系列化产品开发类CATL有类似产品，或对现有的产品进行改动， 结构改变、产品性能提升、外观改变等，但电 芯未变，平台未变。如基于kWh平台有青海红 土山隧道项目和XAK_165kWh离岛储能项目。衍生类同一种产品，版本不同但并非版本升级，是在 已有产品的基础上，基于不同的行业客户做的 定制化的产品。如YT-178KWH EV有团体版、公 交版和泸州版。定制开发类对于现有的产品，由于缺陷需要升级、降成本 或客户需求变更等原因，需要提升改进，原有 产品需要淘汰的项目类型。如一汽B5 0项目。技术开发类业界相对成熟，只是我们没有掌握，其风险可控平台开发类服务其他产品

9、项目，更多是面向内部预研开发类业界行业都是未知的，具有探索性质2.2项目管理的定义项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，使项目能够 在有限资源的限定条件下，实现或超过设定的需求和期望所开展的各种计划、组织、 领导、控制等方面的活动。对于以“项目”为基本运作单位的公司来说，主要的目标 是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达 到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。项目管理者要着重于三点：时间、 质量和成本，努力寻求三者之间的均衡。2.3项目端到端管理框架图项目端到端管理框架POPl极念P2计以P3开发P襟1正P5姑康H项目验收衣J攻

10、世将 流程项网队计划管理-项目结倾凡险管理3立项管理3.1目的1. 立项管理的目的是确立符合公司利益的项目，明确项目任务是符合公司的发 展方向，确保财务成功、市场成功和战略价值最大化。2. 考虑到立项管理是一种公司层面的决策行为，其目标是“做正确的事情”(do right things)而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”(do things right)。3. 做好项目的“收口”管理，高效匹配公司有限资源，确保最大的投入产出。4. 规范立项的流程和角色职责，有效的控制风险，确保符合公司战略。3.2范围适用于本公司所有研发项目的开发活动，自主研发项目及客户定制项目。3.3输入

11、文档1. 产品战略和路标规划报告书：该文档由产品经理提供作为研发项目立项的基准，只有符合产品战略的项目才能通过产品经理申请立项。2. 市场需求报告：市场代表负责提供细分市场的需求分析报告，作为立项考 虑的辅助资料。3. 公司立项需求申请：公司内部基于目前有的信息，基于市场成功，财务成 功，战略价值而提出立项要求。3.4立项管理部门PMO作为公司的项目管理部门，代表PAC进行立项管理、立项流程制定和后续修 订。所有项目立项的请求，必须预先准备好，递交立项信息资料包括立项建议书、 可行性分析报告和其他辅助资料给PMO,并进行立项材料审核，组织PAC立项决 策会议，通过帮助PAC整理立项决策报告，并

12、代表PAC下达项目任务书和PDT 任命书。3.5立项管理流程3.5.1自主研发类产品经理基于产品线路标规划和来自客户的产品需求或者公司内部的立项需求， 并在销售专员，开发代表和财务代表等职能部门的协作下，对一些相关市场需求、竞 争分析、技术分析、资源规划、公司战略和成本价值信息进行初步整理，得到产品初步 构思，启动立项流程。3.5.1.3 可行性分析可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，为决策提供有价值的证据和结论。 主要从以下五个可行性要素进行分析：1. 技术可行性和成熟性分析2. 产品市场调查与竞争能力预测3. 项目实施方案4. 投资预算与资金筹措5. 经济、社会效益分析产品经理组织撰写

13、可行性分析报告，开发代表，财务代表和销售代表负责输入 相关信息合作编写。3.5.1.4 立项申请产品经理在完成可行性分析活动之后，向PMO提出立项申请，申请召开PAC立 项决策会议，并准备立项报告。3.5.1.5 立项审核PMO对立项资料包括可行性分析报告，立项报告和其他辅助材料进行审核， 保证完备，准确和及时。3.5.1.6 立项决策PMO跟PAC沟通后，确定决策会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单， 将决策材料发给所有PAC成员。PAC成员必须在举行评审会议之前阅读完毕相关材料， 并及时与产品经理交流。PAC按照PMO制定会议计划召开立项评审会议。产品经理按照立项报告中列 的内容陈述

14、项目和产品的主要立项内容。PAC成员提出疑问，产品经理解答，PMO负 责会议记录。PAC与产品经理应当对有争议的内容达成一致的处理意见。PAC成员根 据立项决策检查表认真地评估该项目，并由PAC主席最后汇总所有成员的决策意 见，并填写立项决策报告交由PMO负责归档。3.5.1.7 项目任命PMO根据可行性分析报告和立项决策报告制定项目任务书，选派本 项目的PDT经理(LPDT)LPDT负责跟职能部门沟通后确定核心代表名单，并提请PAC下达PDT任命书。3.5.2战略客户定制类3.5.2.1 立项流程图3.5.2.2立项启动销售专员在基于对战略客户项目需求分析进行初步整理，递交给产品经理发起立

15、项启动活动。3.5.2.3 需求调研销售专员对战略客户开展需求调研活动，和客户建立良好的关系，收集客户的项 目需求。在获取必要的信息后，销售专员应当撰写客户需求分析报告。同时研发代 表和财务代表也要提供技术和财务上支持。3.5.2.4 立项申请产品经理对此报告给予产品战略/规划上的指导，使该报告提供充分的、有价值的 信息去帮助决策。产品经理在基于对客户项目需求分析、竞争分析和技术分析进行初 步整理，向PMO发起立项申请并提供立项报告。3.5.2.5 立项审核PMO对立项资料包括可行性分析报告，立项报告和其他辅助材料进行审核， 保证完备，准确和及时。3.5.2.6 立项决策PMO跟PAC沟通后，

16、确定决策会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单， 将决策材料发给所有PAC成员。PAC成员必须在举行评审会议之前阅读完毕相关材料， 并及时与产品经理和销售专员交流。PAC按照PMO制定会议计划召开立项评审会议。产品经理按照立项报告中列 的内容陈述项目和产品的主要立项内容。PAC成员提出疑问，产品经理解答，PMO负 责会议记录。PAC与产品经理应当对有争议的内容达成一致的处理意见。PAC成员根 据立项决策检查表认真地评估该项目，并由PAC主席最后汇总所有成员的决策意 见，并填写立项决策报告交由PMO负责归档。3.5.2.7 项目任命PMO根据可行性分析报告和立项决策报告制定项目任务书，选派本

17、 项目的PDT经理(LPDT)。LPDT负责跟职能部门沟通确定核心代表名单，并提请PAC 下达PDT任命书。3.5.3普通客户立项流程图3.5.3.1 立项流程图3.5.3.2立项启动销售专员在基于对战略客户项目需求分析进行初步整理，递交给产品经理发起立 项启动活动。3.5.3.3需求调研销售专员对战略客户开展需求调研活动，和客户建立良好的关系，收集客户的项 目需求。在获取必要的信息后，销售专员应当撰写客户需求分析报告。同时研发代 表和财务代表也要提供技术和财务上支持。3.5.3.4立项申请产品经理对此报告给予产品战略/规划上的指导，使该报告提供充分的、有价值的 信息去帮助决策。产品经理在基于

18、对客户项目需求分析、竞争分析和技术分析进行初 步整理，向PMO发起立项申请并提供立项报告。3.5.3.5 立项审核PMO对立项资料包括可行性分析报告，立项报告和其他辅助材料进行审核， 保证完备，准确和及时。3.5.3.6 立项决策PMO跟PAC沟通后，确定决策会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单， 将决策材料发给所有PAC成员。PAC成员必须在举行评审会议之前阅读完毕相关材料， 并及时与产品经理和销售专员交流。PAC按照PMO制定会议计划召开立项评审会议。产品经理按照立项报告中列 的内容陈述项目和产品的主要立项内容。PAC成员提出疑问，产品经理解答，PMO负 责会议记录。PAC与产品经理

19、应当对有争议的内容达成一致的处理意见。PAC成员根 据立项决策检查表认真地评估该项目，并由PAC主席最后汇总所有成员的决策意 见，并填写立项决策报告交由PMO负责归档。3.5.3.7 项目任命PMO根据可行性分析报告和立项决策报告制定项目任务书，选派本 项目的PDT经理(LPDT)。LPDT负责跟职能部门沟通确定核心代表名单，并提请PAC 下达PDT任命书。3.6过程文档1. 可行性分析报告：产品经理和财务，开发等代表基于技术分析，市场分析， 财务分析，竞争对手等方面的分析，做出的对产品开发的可行综合分析报告。2. 客户需求分析报告：销售专员开展需求调研活动，和客户建立良好的关系，收集客户的项

20、目需求，做出满足客户需求的产品分析报告3. 立项决策检查表：基于公司战略意义的判断、对市场的了解、财务潜力、 技术可行性分析和风险方面来确保公司最大收益的可能性。4. 立项决策报告：PAC主席汇总决策的建议，PMO负责填写立项决策报告。3.7输出文档1. 项目任务书：PAC依据上述立项建议书、可行性分析报告等材料进 行立项同意后，PMO制定正式的项目任务书并下达给所选的项目经理。2. 产品开发团队(PDT)任命书：PAC在向项目经理下达项目任务书的同时， 一并提供PDT任命书。PMO负责拟定核心代表人选以供PAC审核批准，提供 给项目经理组成PDT团队。4 PDT团队管理4.1项目团队的定义项

21、目团队是为达成项目目标而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人 员构成与人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小、持续时间等因素因项目而异。4.2目的和范围本制度的目的是帮助项目经理管理项目团队，明确各PDT成员的角色、权力、任 务、职责和汇报关系，实现团队成员的合理分工和协作，为共同的目标而奋斗。本制 度适用的对象为PDT经理(即项目经理)、PAC、产品经理、PDT成员等。4.3项目团队管理4.3.1 PDT的组织结构PDT 一般由PDT经理及相关核心人员组成。PDT的构成图如下:图2-1 PDT组织结构图建议在大项目后配专职项目助理4.3.2 PDT人员的职责参考产品开发流程-角色和

22、职责说明4.3.3 PDT与相关部门的运作关系 PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主 要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于项目结项流程 结束。 PAC对PDT经理的目标达成情况进行考核。 PDT经理拥有对PDT成员的考核权，并与职能部门经理沟通考核结果。4.3.4 PDT的业务汇报关系： PDT经理接受PAC的领导，并向其汇报工作； PDT核心组成员和外围组成员在相关职能部门的指导下，完成PDT经理交给的各项工作，并定期向PDT经理和职能部门汇报工作； 项目助理向PDT经理汇报工作并接受其领导。4.4 PDT的组织运作4.4.1 PDT的

23、组建在立项决策通过后，PDT经理与职能部门经理沟通确认PDT核心团队成员及资源投 入比例。待PAC批准后，以项目任务书的形式进行正式任命。4.4.1.1 PDT经理的确定 PDT中最重要的成员为PDT经理，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门沟通协调，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。 PDT经理的来源：a. PAC的提名；b. 相关职能部门提名；c. PAC最终批准。4.4.1.2 PDT小组外围成员扩充概念决策评审通过后，可根据具体情况增扩PDT外围成员；根据项目任务书进行任务分解，制定各级计划。计划决策评审通过后，由PDT经 理与相关职能部门协商确定相关项目小组的成

24、员，组建全员小组，并进行全员任命。4.4.2 PDT的解散PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，PDT完成项目目标而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转项情况下的PDT解散。 正常解散项目验收通过，在项目结项流程完成后，PDT完成项目目标，正式宣告解散，释放 资源。 异常解散异常解散有很多原因，通过PAC的评审来决定PDT是否继续运作下去。对于PDT 解散前已产生的文档，须按照项目文档管理的要求进行分类和存档。PDT异常解散后须 对PDT资源进行释放。4.5 PDT的授权与决策PAC在项目的各个阶段给PDT分配资源，并授予PDT对产品研发所有具体事务执行上的

25、 决策权，以保证PDT获得充分授权。5项目进度管理5.1目的进度管理的目的是保证项目能在满足其时间和资源约束条件的前提下实现其总体 目标。5.2范围适用于本公司所有项目研发项目，包含自主研发类与客户定制类。5.3项目进度管理5.3.1项目进度管理的定义指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。 是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执 行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及 时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目

26、进度计划的控 制。5.3.2项目计划的分级分层制定项目计划的制定应分为三级进行制定，分别为里程碑计划，流程活动计划，流程活 动达成计划。1 WBS 13级计划的定义1级计划：里程碑计划2级计划：端到端概要计划3级计划：端到端详细计划计划的分级分层管理：项目计划分层分级管理图示在分层分级的计划体系管理中，计划由上到下制定，由下到上修改。在制定每一层 计划时均需要充分考虑上下层计划的约束关系；与各相关联的计划、职能部门充分沟 通、协调。2计划制定的时机：在项目一开始就把项目计划做得很详细是很困难，可以采取分层分级和滚动的项目 计划制定技术。一般要求项目里程碑计划（WBS1级）在立项阶段完成，在立项

27、阶段的 项目任务书中需要体现，端到端概要计划（WBS2级）在概念阶段完成，端到端详细 计划（WBS3级）在计划阶段完成。在项目初期制定项目总体计划和最近阶段的详细计划， 在每个阶段结束时再制定下一阶段的工作计划，滚动执行。概念 I方案1 开发I验证I发布I制定概 制定项目 优化项目今阶段 1/2级计划1/2级计划馆细计制定计划制定项目机阶段3/4级3/4级计划5.3.2.1 一级计划一里程碑计划根据项目开发主流程将项目划分为概念、计划、开发、验证、发布几个阶段，每 个阶段都会设定一些关键性的决策点，比如概念决策评审点、计划决策评审点等，这 些决策点作为标志性的里程碑事件，对应的各个里程碑点的时

28、间计划，我们称之为里 程碑计划，里程碑计划在项目立项时由产品经理初步制定，在项目概念阶段PDT经理 项目核心成员再次评审和修改，并报PAC批准。 计划制定责任人：产品经理/PDT经理 参与制定计划者：产品经理、PDT、PDT团队核心成员、PAC 输出：里程碑计划（每个项目里程碑计划根据项目实际情况制定，下图里程碑计划仅做参考）立项概念决策计划决策试产决策量产决策项目验收XX-XX-XXXX-XX-XX XX-XX-XXTR2 TR3里程碑计划图示XX-XX-XX 计划制定的步骤：1、在立项阶段，产品经理基于产品线路标规划或来自客户的产品需求和公司内部的资 源规划及技术分析，制定初步项目开发计划

29、体现在可行性报告中中；2、PAC依据立项建议书、可行性分析报告等材料进行立项决策后，PMO主导PDT 经理参与制定正式的项目任务书，项目任务书中包含项目里程碑计划，并下达 给所选的PDT经理。3、在项目实施计划过程中，若涉及到项目里程碑计划需要变更，需要根据项目变更 管理相关条款进行实施变更流程。5.3.2.2二级计划一端到端概要计划第二级计划即项目经理负责的跨职能领域协同计划，在该计划下需要项目经理协 调各个领域的资源协同完成一系列的任务以达到里程碑计划各阶段的目标。计划制定责任人：PDT经理 参与制定计划者：PDT团队核心成员 输出：项目二级计划 计划制定的步骤：PDT经理组织项目组核心成

30、员在PQA指导下，选取类似项目的计划模版，进行流程裁剪，并按照流程活动要求制定项目端到端概要计划。 二级计划制定由PDT经理主导，核心代表参与制定，选取对应合适的计划模 版，PDT经理组织流程裁剪，形成完整的二级计划。 二级计划制定完成后，PDT经理组织核心代表和相关专家进行评审计划的可行性，以及二级计划与一级计划的符合性，并通过项目开工会进行发布。5.3.2.3三级计划一端到端详细计划三级计划，即职能领域详细计划，项目组核心成员组织各职能领域外围组成员， 制定本职能领域在项目各个阶段的详细计划。 计划制定责任人：PDT核心成员 参与制定计划者：PDT外围成员 输出：项目端到端详细计划 计划制

31、定的步骤：a）PDT核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进行详细的活动分解；各核心组成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预 估；b）各核心组成员及其外围组提出各自与其他活动的配合关系和时间要求；c）每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目二级计划一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与PDT经理沟通调整阶段时间；d）每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配，如果不 能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交PDT经理解决；e）PDT经理将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合，确定最终的关键

32、路径，调整其他相关路径的起止时间。最后形成完整详细的研发项目开发计划。f）各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的应对风险的 措施，最后由PDT经理在项目计划中汇总。5.4指导和管理项目5.4. 1控制项目计划与计划评审计划类型责任人批准人参与人一级计划产品经理PACPAC、PDT经理、核心小组成员端到端概要计划PDT经理产品经理PDT核心小组成员、相关外围小组成员端到端详细计划核心成员PDT经理PDT经理、相关外围小组成员6项目风险管理6.1相关定义风险是一个关注于项目事件的一般术语。在一定环境下和一定限期内客观存在的、 影响项目目标实现的各种不确定的事件。风险管理是对风险的

33、识别以及对己识别的风险进行分析、分配和监控的过程。问题与风险的区别：风险（Risk）是一种不确定事件或状况，是未发生的，但是 可能发生、潜在的事件；问题（Issue）是已经或肯定要发生的事件。风险没有成功规 避就可能导致问题，问题如没有对策解决可能会引起新的风险或问题。6.2目的 降低危险事件发生的概率和影响 防患于未然，保证项目目标达成 建立风险经验库6.3风险管理流程6.3.1适用对象风险管理流程指在产品开发过程，如何识别和跟踪风险。适用的对象主要是项目经理及PDT成员。6.3.2流程图制定风险应 R执行风险应对措施及计划措施*提交风险审核人任责险风6.4风险管理步骤6.4.1提交“风险”

34、该步骤由风险提出人提出“风险”，项目经理在产品开发过程中要识别出本项目内 可能存在的风险，任何PDT成员都可以提出风险。PDT成员可以从公司级的风险库中挑 选出本项目可能会遇到的风险，也可以通过项目开发过程中评审、FMEA、项目会议等 活动识别风险，然后将识别出来的风险列入到项目风险跟踪清单中进行管理。项 目风险跟踪清单参照附件模版：以研发领域为例，列举一些常见的风险：表2-1研发常见风险说明表序号风险类别概率影响1有些开发人员只能部分精力投入该产品人力资源风险中低2交付日期将被紧缩市场风险中高产品需求在交付以前经常变更市场风险人员在技术上不配套人力资源风险人员缺乏经验人力资源风险人员流动频繁

35、人力资源风险物料的限制采购风险需要采用新的方案，引起计划延迟技术风险公司高层支持将降低人力资源风险部分风险的简单描述：a. 交付日期将被紧缩：由于市场（客户）需求紧迫，我们面对的客户要求我们的 交付日期经常比较苛刻，往往会要求我们提前供货，此风险出现的概率很大。一旦出 现将减少测试和问题解决的事件，严重影响产品质量。b. 产品需求在交付以前经常变更：由于客户对产品的需求经常变更，而且由于前 期需求分析存在一定的局限性，所以产品需求经常容易被变更。一旦出现开发进度将 受到严重影响，而且由于新功能的增加将影响到产品的稳定性。c. 人员缺乏经验：由于新产品对开发测试人员多是陌生的，此部分对计划的完

36、成有较大风险。研发领域的风险需要我们根据实际研发中的经验教训不断的总结完善，而且不同 的产品研发项目面临的风险也各不相同，项目经理需要在制定具体项目计划时，充分 考虑不同的风险因素并制定应对措施。6.4.2评估“风险”，指定责任人该步骤由项目经理主导针对识别出来的风险进行评估，确定风险的类型，根据风 险发生的概率和影响程度，确定风险的等级，并制定该风险的责任人。风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。一般来说，风险评估要 从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个方面来对风险进行评 估。风险发生的概率及影响程序可以采用定性的评估，也可以采用定量的评估方式。 通常情况我们

37、只需要采用定性评估就可以了。风险评估由项目组在风险识别后立即进行，将评估结果（风险发生概率、风险影 响程度、风险等级、风险响应责任人等）填写入项目风险跟踪清单中，纳入项目 管理中进行跟踪管理。6.4.2.1 风险的定性评估风险发生概率分为三个等级：高、中、低风险发生后的影响程序同样分为三个等级：高、中、低。有了风险的概率和等级，我们就可以看出各类风险的影响程度。在产品开发过程 中要重点跟踪双高风险。6.4.2.2 风险的分类在产品开发过程中，风险主要来源于如下一些方面:序号风险分类简述1市场风险市场风险对我们来说主要是指市场需求发生变化，引起产品规格的改变， 包括增加新的需求；原来开发的功能需

38、求取消；是否开发某项功能，何时 开发完成由确定变为不确定，同时也指客户对产品的规格需求、供货时间 需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险。2技术风险1. 在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；2. 在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术；3. 采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。人力资 主要是指人员方面：新员工技能不熟；从事某项开发任务的工程师突然抽 3源风险 调处理更紧急任务、辞工、生病等引起的风险；资源冲突。4进度风险主要是指关键路径上的任务、外

39、协任务、有多个前置的任务、浮动期极短 的任务、准备不足的任务等产生的风险。5采购风主要是指生产计划物料/设备的质量、外购供货期，交货地点，交货品质，险配合度等方面不能满足实际需求的风险6政策法由于国家、地区法律法规的变化，导致产品不能进入市场或进入市场的门规风险槛提高。7财务风1.项目预算不足导致产品开发、生产无法按计划进行；险2.产品成本可能不能满足目标成本8管理风险1. 公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施，影响产品开发、生产；2. 管理水平及管理队伍上的不足也会对产品开发造成风险。9客服风险由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题，这些问题

40、将影 响产品在市场上的表现，客服上的问题不能很好的解决也会对项目的最终 成功造成影响。6.4.3制定“风险”应对措施及计划该步骤由风险责任人负责制定应对措施及计划来规避风险、降低风险发生的可能 性或减轻风险造成的影响程度，同时评估应对措施可能带来的新的风险。消极风险的应对措施主要有如下四种:应对策略概念描述消极风险回避风险回避是指改变项目管理计划，以完全消除威胁办法：把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。转移风险转移是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一

41、方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用，采 用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书 等。减轻风险减轻是指把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低比风险发生后再设法补救往往要有效得多。无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如：在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响接受因为几乎不可能消除项目的全部威胁，所以就需要采用风险接受策略该策略表面，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目，或者无法找到任何其他的合

42、理应对策略。如下针对前面提到的风险列举一些示例:人力资源风险的应对措施1. 和有关资源部门充分沟通，达成共识，建立人员的稳定和释放机 制，在开发周期内保持人员的相对稳定，资源线调动资源需要和产 品部协调，并将此作为产品线考核资源线的一个指标。2. 针对人员缺乏经验，需要进行系列的培训组织，保证项目开发人 员及时了解产品知识。3. 工作交接规范化，保证产品开发不会因为人员变动受到大的冲 击。4. 对项目组进行良好组织，使得每一个开发活动的信息能被广泛传 播和交流。5. 对所有工作进行详细复审，避免只有一个人熟悉该项工作情况出 现。6. 对于每一个关键技术岗位都指定一个后备人员。对于需求变动的缓解

43、措施1. 在进行需求分析时和市场人员甚至用户进行充分沟通2. 定出基线进行详细评审3. 周知版本计划，并用市场销售指导书指导市场人员签单时注意公司产品的规格，引导用户4. 严格控制需求的变更，建立需求变更控制机制5. 及时调整计划；并周知所有项目有关人员对于技术因素的缓解措施1. 使用模块化、层次化开发模式，尽量降低系统复杂性2. 加强评审环境、物料、设备采购风险的缓解措施1. 加强和采购，物料部门的沟通2. 加强新品管理的控制，加强部品标准化3. 尽量选用目前设备可以生产的零部件进度风险的缓解措施1. 强化周报，月报，例会等措施2. 定期（如月）更新日程表3. 重点关注关键路径市场风险的缓解

44、措施1.和客户定期，充分沟通6.4.4执行“风险”应对措施该步骤由风险责任人执行所制定的措施和计划，并监控措施的执行情况。如下只针对前面提到的风险列举一些示例：风险类别监控措施人员风险1. 以上风险缓解措施是否到位2. 项目组成员对于项目压力的一般态度3. 项目组的凝聚力4. 与报酬和利益有关的潜在问题市场风险1. 需求变更机制是否运转正常2. 用户需求是否和产品线建立快速通信渠道3. 客户是否具有该产品领域的技术素养技术风险1. 定期的质量报告中的缺陷情况2. 相关产品的版本发布机制是否和本产品有较好的配合3. 技术培训的效果是否到位4. 各级审核机制是否有效运转1. 以上风险缓解措施是否到位采购风险2. 将部件标准化列入考核进度风险1. 定期了解进展情况2. 不定期了解人员负荷状况商业风险1.加强合同评审6.4.5提交“风险”审核该步骤由风险责任人在执行完成风险应对措施后，再次将风险提交至项目经理进 行审核。6.4.6 “风险”审核项目经理组织相关人员对风险进行再次评估，评估结果如果是风险已经得到有效 的规避或降低风险发生的概率/影响，则对该风险进行关闭，反之则要求风险责任人重 新制定新