实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施.docx

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1、实施的收益、困难或风险及其应对措施IPD-Integrated Product Development （集成的产品开发）是企业新产 品开发的最佳实践。国内外有许多高科技公司采用了这种开发模式，如美国 IBM、波音，国内的华为技术等公司，都取得了很大的成功。汉捷咨询自1999年成立（汉捷咨询注册于2004年，其前身为思捷达咨 询，注册于1999年）以来，顾问团队已经为山特电子、许继电气、宁波方太、 金发科技、优特自动化、国人通信、晶石集团、格尔软件、苏州科达、士兰微 电子、四方继保、中集集团等数十家企业提供了研发管理咨询和辅导，并取得 了良好效果。汉捷顾问总结的IPD的核心思想（写于2000年

2、11月，由 当时思捷达顾问屠斌飞执笔）被清华大学国际工程项目管理研究院转载： 574经过七年来在多个行业的实践，汉捷咨询进一步把IPD的核心思想总结 为八个方面：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式及重用策略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化的人才梯队建设按照以上核心思想实施IPD，其收益是非常明显的，国外相关统计数据显 示，实施IPD的有关要素，可以在以下方面取得明显收益：产品投入市场周期缩短40%60%；产品开发浪费减少了 50%80%；产品开发生产力提高了 25%30%；新产品收

3、益（占全部收益的百分比）增加100%（来自国际著名PRTM咨询公 司的统计）如，如汉捷咨询（当时为思捷达）辅导的宁波方太IPD项目自2003年4 月启动，同年10月开始实施，到2004年11月底，已取得明显成效：1、人员效率提高：同时在线项目XX项，增加1.5倍，而研发人员仅增 加 20%；2、按时完成率提高：达到80% （误差：超过项目完成时间15天内）， 而过去几乎没有按时完成的项目；3、研发周期缩短45%:平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月， 单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原DH的项目），最短的5个月（EH02）。而IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。摘

4、自方太公司研发体系优化项目 工作回顾当然，在很多企业，由于缺乏基础的量化管理，以上数据不易采集。定性 来说，根据项目实施范围，企业实施IPD的预期收益包括以下几个方面：近期收益产品规划：通过IPD的实施，促进公司市场部门进行有效的产品规划;运作规范、质量与效率：建立规范的产品开发流程和项目管理体系，明 确开发过程各项活动的具体要求和需要输出的成果及标准，理顺各部门各岗位 在产品开发工作中的职责，提高工作的协同性和沟通的效率，使整个产品开发 工作更加有序，使进度、质量得到更好的保证；人员激励与培养：通过绩效管理和薪酬激励体系的实施，改善内部公平 性，提高员工的积极性；通过项目实施过程，培养一批研

5、发管理人才。中长期收益公司层面：提升公司从产品规划到产品上市全过程的整体研发能力；提 高产品开发的准确性，减少研发浪费，提高产品开发的市场成功率；有效积累 公司的研发知识经验库，提高效率，避免犯重复错误，降低对人员的平均能力 要求；通过咨询项目，授之以渔，建立公司对管理体系进行自我优化的能力。项目组层面：提高过程质量，减少返工；缩短产品开发上市周期。人员激励与培养：改善内部公平性，提高员工的积极性，形成公司倡导 的研发文化；通过IPD体系的持续实施，不断培养研发管理人才，提高团队 的整体开发能力，建立起不依赖于个人的公司能力。当然，企业实施IPD也将会遇到很大的困难和风险，主要体现为以下几个方

6、面：1. 难以真正体现市场导向由于流程的脱节，部门墙的存在，研发和营销信息交流无法及时充分应对措施i. 在架构上作出适当调整，设立市场支持/调研等相关部门/职位，在运作 中加强市场信息的搜集、分析活动；ii. 在流程/制度上确保市场因素作为项目决策的重要依据。2. 跨部门团队运作困难应对措施i. 在形式上组成团队（如：人员的构成、工作座位的安排、任命书等）， 按团队的方式进行工作，通过培训、激励考核牵引、领导示范、行政手段等方 式真正形成团队；ii. 整个团队对最终结果负责，解决利益机制问题，最终达成文化的改变 （如许继电气的 岗位职业化 的形成）。iii. 建立良好的项目信息平台，使成员便于

7、、乐于沟通，共享必要的信息， 这对于大型团队是非常重要的。3. 变革管理的困难与风险：IPD是革命性的工程，但过程是渐变的，没有过 程的良好的掌握，结果可能面目全非：在项目启动及前期阶段困难与风险：由于企业方面项目准备度/支持度不足，导致IPD项目中途 夭折，使今后的管理改进更加困难。顾问协助加强前期的松土工作；应对措施：企业高层领导支持，给予人员等资源保证，并亲自参与重要的 项目活动（如：动员会、评审会等）。项目中期方案设计阶段困难与风险：项目组成员（包括咨询顾问）经验不足，照搬照抄，方案过 于理想、复杂（或过于简略），缺乏针对性和可操作性；企业方面投入不足。IPD项目需要研发、市场、采购、

8、制造等各部门的骨干人员配合，由于原有业 务本身较繁忙，在人力投入上存在困难。应对措施：组织有丰富咨询经验和研发管理经验的顾问团队；与企业员工 共同成立IPD项目组，共同设计，并进行详细的评审；企业项目组核心成员 每周投入1.5天左右的时间，牺牲部分休息时间（晚上、周末）用于培训、研 讨，撰写设计方案；加强项目管理，提高工作效率。项目后期实施推行阶段困难与风险：IPD模式的运作本身有较大的难度，对管理的要求也提高了； 缺乏合格的项目经理或产品经理；部分责任、权限重新调整，实施阻力太大， 导致方案未能切实执行，难以起到效果；方案本身有缺陷，实施受阻；对新体 系不熟悉，绩效暂时下降；运行一段时间之后

9、，没有持续优化而中止。企业 高层领导的支持，并亲自参与重要的项目活动（如：动员会、评审会等）；应对措施：加强培训，熟悉新的运作模式，提高人员的能力，达成观念的 转变；通过试点，检验和完善设计方案，再全面推广：先僵化、后优化、再 固化；制造短期成效，实现增强各级人员的实施信心；考评体系的调整、配合，提高推行的力度和持久性（如：推行初期难度在于跨部门团 队的运作，通过考评指标的设置和评价机制，促进体系推行）；帮助建立持续 优化的队伍与制度，由咨询公司提供后续服务。综合来说，实施IPD对企业是管理上的变革，而任何变革都存在相应的 风险，因为，变革必然导致：对部分职责、权力的重新分配，要求各方人员转

10、变观念和工作习惯，适应新的规则，培训新的技能，等等。但由此带来的风险 是可以管理的：1. 在项目过程中定期总结阶段工作，通过座谈、个别访谈等方法收集反 馈信息，及时作出工作调整；2. 把IPD项目工作作为阶段工作重点进行考评，考评对象包括项目组成 员，相关的支持人员（包括相关部门的负责人）；3. 在项目全过程，培训、宣传贯穿始终，帮助提升能力、转变观念；4. IPD方案的设计和推行，不过分强调形式，而是强调其精神实质，在 设计和推行过程中，采取一定的灵活措施，做到神是而不是形似；汉捷顾问团队在七年来的咨询实践中，已经成功地把IPD应用到了通信、 软件、家电、机械、化工等各行业，企业的人员规模最小的只有15人，最大 的达到上万人，其中积累的经验、教训将成为后续IPD项目的成功保证。