TPM现场改善.pptx

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1、20072007年年1212月版月版一、什么是效率提高效率提高生产力提高人均每小时的生产台数表达方式：用比例的方式表示人均产量改善了多少表达单位：人均小时产量改善后的人均小时的生产台数 改善前小时人均的生产台数一、什么是效率也可以这样想：也可以这样想：提高效率提高生产力减少工时降低产品成本增加公司利润工时:做1台产品所需的时间（用Hr/小时或分、秒表示）各生产线生产各机型在单位时间内（各生产线生产各机型在单位时间内（1 1小时）人均产量台数小时）人均产量台数（例）（例）2 2分厂、分体内机线分厂、分体内机线5 5人在人在10 10小时内生产了小时内生产了500500台。台。【此时小时人均产量为

2、】【此时小时人均产量为】500500台台5 5人人1010小时小时10 10台小时台小时人人总装线人均产量的例子总装线人均产量的例子分体机内机的现在生产台数分体机内机的现在生产台数台小时台小时人人换算成小时人均产量换算成小时人均产量台台 小时小时 人台小时人台小时人人改善改善改善后的生产台数改善后的生产台数台小时台小时人人换算成小时、人均产量换算成小时、人均产量台台 小时小时 人台小时人台小时人人效率效率提升提升损失台数计算的例子损失台数计算的例子出勤出勤10 10小时、生产线无稼动小时、生产线无稼动30 30分钟分钟（朝会、午会、终会、休息）（朝会、午会、终会、休息）理论稼动时间理论稼动时间

3、9.59.5小时（小时（570570分钟分钟/34200/34200秒）秒）目标节拍：按目标节拍：按20 20秒算秒算理论生产台数秒理论生产台数秒 秒台秒台如果实际生产台数为台如果实际生产台数为台损失台数台台台损失台数台台台损失原因分析例子损失原因分析例子损失台数损失台数：台，如果主要原因是：台，如果主要原因是设备故障率：分钟台（）设备故障率：分钟台（）转机：分钟转机：分钟 次分钟台（）次分钟台（）暂停：次共计分钟台（）暂停：次共计分钟台（）下线：台（）下线：台（）从占损失比例高的问题进行改善从占损失比例高的问题进行改善最重要的是要掌握造成损失的原因的真正原因最重要的是要掌握造成损失的原因的真

4、正原因效率提升的意义生产1台产品所需的人、时间的改善就是效率提升。所以效率提升就可以：增产、减员、减少浪费的时间、在短时间内完成计划生产台数但是生产台数是由销售要求（销售计划）所定的，如果超出需要生产就会增加成品的库存（部件库存、在制品库存）问题。所以就需要根据生产所需的数量倒推出来生产节拍所以就需要根据生产所需的数量倒推出来生产节拍（循环时间）来生产，做出所需数量。（循环时间）来生产，做出所需数量。效率提升的意义所以，效率提高应该优先进行：减员减少浪费的时间的改善。所以一定要改善目标生产节拍所算的理论台数与实际生产台数的差距。有差距就说明有很多浪费的时间（不稼动时间）。课程纲要工厂常见的工厂

5、常见的7 7大浪费与现场诊断原则大浪费与现场诊断原则2什么什么是是现场现场改善改善?3 1现场改善的手法现场改善的手法3 3现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律3 4Gemba現場=现场Kaizen 改善=持续的改进一、什么是现场改善？一、什么是现场改善？一、什么是现场改善？ECRSECRS的观点的观点改善四原则改善四原则英文原则目标例子EEliminate排除是否可以不做如果不做将会怎样*省略检查CCombine组合2个以上的工序是否可以组合起来*将加工与检查同时作业RRearrange交换是否可以调换工序*更换加工顺序提高作业效率SSimplify简化是否可以更简单*重新认识作业改善必须达

6、到以下目的：改善必须达到以下目的：1.1.工作轻松（减轻劳动疲劳）工作轻松（减轻劳动疲劳）2.2.质量变好（提高产品质量）质量变好（提高产品质量）2.2.3.3.速度加快（缩短生产时间）速度加快（缩短生产时间）4.4.成本降低（节减经费）成本降低（节减经费）一、什么是现场改善？一、什么是现场改善？一、什么是现场改善？二、工厂七大浪费与现场诊断原则1.1.工厂七大浪费工厂七大浪费2.1.1制造过多的浪费3.1.2等待的浪费4.1.3搬运的浪费5.1.4加工方法造成的浪费6.1.5库存在制品的浪费7.1.6动作的浪费8.1.7制作不良的浪费2.2.现场诊断原则现场诊断原则3.2.1 3分区管理就知

7、道该工厂的实力4.2.2一目了然的工厂5.2.3组装线6.2.4设备二、工厂七大浪费与现场诊断原则工厂七大浪费工厂七大浪费在不必要时间生产不必要的产品在不必要时间生产不必要的产品这种浪费是其这种浪费是其他浪费产生的他浪费产生的根源！根源！保管场所的扩大材料、部品的先购入搬运作业的发生人员太多横向生产必要的数量不明确！原因是原因是原因是原因是计划剩余能力 太多好象在认真工作！但实际是在做多余做的产品。好象在认真工作！但实际是在做多余做的产品。1.1 1.1 制作过多的浪费制作过多的浪费在库品的增加管理业务的增大二、工厂七大浪费与现场诊断原则二、工厂七大浪费与现场诊断原则 首先要明确各工序生产能力

8、，进行平衡作业；首先要明确各工序生产能力，进行平衡作业；从开始到结束的生产连接以及整个流程的考虑；从开始到结束的生产连接以及整个流程的考虑；不要追求部分效率；不要追求部分效率；设备能力设备能力、运行方法要和生产线的构想合在一起考虑；运行方法要和生产线的构想合在一起考虑；有操作等待时间时候有操作等待时间时候、为了明确此种情况为了明确此种情况、首先不要让首先不要让 作业员进行其他多余的操作作业员进行其他多余的操作、等待时间、等待时间明显化后再进明显化后再进 行改善。行改善。1.11.11.11.1制造过多的浪费制造过多的浪费制造过多的浪费制造过多的浪费（改善（改善（改善（改善的的的的着眼点）着眼点

9、）着眼点）着眼点）材料的等待和操作的等待材料的等待和操作的等待。物料 的欠缺能力的不平衡作业方式不好原因原因原因原因是是是是如果作业方式改善如果作业方式改善1 1名人员对应名人员对应2 2个工位个工位能力就能提高能力就能提高做本来不必要的多余工作也属等待的浪费！做本来不必要的多余工作也属等待的浪费！1.1.1.1.2 2 2 2 等待的浪费等待的浪费等待的浪费等待的浪费二、工厂七大浪费与现场诊断原则二、工厂七大浪费与现场诊断原则 进行时间测定，要将操作等待时间明确化；进行时间测定，要将操作等待时间明确化；（要（要明显看见的操作等待很少明显看见的操作等待很少）1 1人作业的场合，应缩短瓶颈工程的

10、时间和人作业的场合，应缩短瓶颈工程的时间和 增加生产线外的辅助作业；增加生产线外的辅助作业；2 2人以上作业的场合，应纠正作业的顺序，人以上作业的场合，应纠正作业的顺序，短缩瓶颈工程的时间和增加生产线外的作业；短缩瓶颈工程的时间和增加生产线外的作业；操作设备台数的增加。操作设备台数的增加。1.2 1.2 1.2 1.2等待的浪费等待的浪费等待的浪费等待的浪费（改善（改善（改善（改善的的的的着眼点）着眼点）着眼点）着眼点）二、工厂七大浪费与现场诊断原则取取、放放、搬运搬运、点数和重复搬运。点数和重复搬运。作业方法不合理布局不合理横向生产原因是原因是原因是原因是 改为流水生产线生产可改为流水生产线

11、生产可消除工序间的移动消除工序间的移动和重复搬运的浪费和重复搬运的浪费从制品放置架移到作业放置台上，从仓库到现场搬运均属于浪费！从制品放置架移到作业放置台上，从仓库到现场搬运均属于浪费！1.1.1.1.3 3 3 3 搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费烘箱前暂时保管烘箱前取制品进烘箱出烘箱送往下工程搬搬运运搬搬运运搬搬运运二、工厂七大浪费与现场诊断原则 1.3 1.3 1.3 1.3 搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费（改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点）通过生产布局的修正，消除搬运，缩短距离；通过生产布局的修正，消除搬运，缩短距离；通过逐步流水生产线化来消除物品暂放

12、的浪费；通过逐步流水生产线化来消除物品暂放的浪费；通过生产线来消除工序间搬运。通过生产线来消除工序间搬运。1.1.1.1.4 4 4 4 加工方法造成的浪费加工方法造成的浪费加工方法造成的浪费加工方法造成的浪费平时无意中做的工作是真的必要吗？平时无意中做的工作是真的必要吗？设备运行的方法检讨不足作業組合悪目的、必要性不明原因是原因是原因是原因是 浪费的显现化和其浪费的显现化和其对策是必要的！对策是必要的！（是不是必要的是不是必要的工作工作？）？）设备的运行中会产生附加价值，而能多产生一点点附加价值的地方有很多设备的运行中会产生附加价值，而能多产生一点点附加价值的地方有很多!无效的距离其它如其它

13、如：返工返工 夹、取间隔纸夹、取间隔纸二、工厂七大浪费与现场诊断原则二、工厂七大浪费与现场诊断原则 通过工程确认来分出真正必要的工作和浪费，由此通过工程确认来分出真正必要的工作和浪费，由此 将浪费显现化以及对策将浪费显现化以及对策（对于新产品特别重要对于新产品特别重要）加工条件加工条件的最适合化？的最适合化？工序安排是否合适？工序安排是否合适？1.4 1.4 1.4 1.4 加工方法造成的浪费加工方法造成的浪费加工方法造成的浪费加工方法造成的浪费（改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点）1.1.1.1.5 5 5 5 库存、在制品的浪费库存、在制品的浪费库存、在制品的浪费库存、在制品

14、的浪费生産生产过多的情况，或者工序能力不平衡的情况生产过多的情况，或者工序能力不平衡的情况体制不好的话，用库存补偿！体制不好的话，用库存补偿！这个时候象这个时候象魔盒魔盒一样，但其实质是一样，但其实质是被隐藏的问题是最不好的浪费被隐藏的问题是最不好的浪费发生延迟品工期太长集中生产原因是原因是原因是原因是必须考虑怎样减少各必须考虑怎样减少各 工程间的停滞以及如工程间的停滞以及如何恰当的供给何恰当的供给不良太多设备故障太多换模时间太长工序的不平衡，造成半成品数工序的不平衡，造成半成品数量增多。量增多。二、工厂七大浪费与现场诊断原则因为有地方所以即使有库存也没关系！因为有库存和在制品生产计划就好安排

15、了这种库存品一定会卖掉所以没关系！这种想法全部这种想法全部都是不好的！都是不好的！换种想法，换种想法，换种想法，换种想法，“库存库存库存库存在制品在制品在制品在制品不好不好不好不好”这种认这种认这种认这种认识的建立是非常必要的识的建立是非常必要的识的建立是非常必要的识的建立是非常必要的!CHANGECHANGE不管哪种理由存在的库存不管哪种理由存在的库存、在制品、在制品都是不好的都是不好的 二、工厂七大浪费与现场诊断原则二、工厂七大浪费与现场诊断原则 首先要明确各工序生产能力；首先要明确各工序生产能力；从开始到最后，要考虑全体的流程；从开始到最后，要考虑全体的流程；不要追求部分的效率；不要追求

16、部分的效率；设备能力设备能力、大小要和生产线构想合在一起考虑；大小要和生产线构想合在一起考虑；准备时间的缩短；准备时间的缩短；要把生产线外的在制品进行定量并要有规定管理。要把生产线外的在制品进行定量并要有规定管理。1.5 1.5 1.5 1.5 库存库存库存库存在制在制在制在制品的浪费品的浪费品的浪费品的浪费（改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点）1.1.1.1.6 6 6 6 动作的浪费动作的浪费动作的浪费动作的浪费生産不必要的动作不必要的动作、无价值的动作无价值的动作、迟缓的动作。迟缓的动作。在制作产品的过程中，不产生价值的人、设备的动作是浪费。在制作产品的过程中，不产生价值的

17、人、设备的动作是浪费。除此之外寻找物品和制作不良的动作也是浪费。除此之外寻找物品和制作不良的动作也是浪费。教育训练不彻底布局不好东西放置场所不好原因是原因是原因是原因是要去掉赘肉要去掉赘肉（浪费浪费）变成苗条的作业。变成苗条的作业。设备夹具的不完善标准类的不完善二、工厂七大浪费与现场诊断原则1.6 12种动作上的浪费1.1.两手空闲的浪费两手空闲的浪费2.2.单手空闲的浪费单手空闲的浪费3.3.作业动作停止的浪费作业动作停止的浪费4.4.作业动作太大的浪费作业动作太大的浪费5.5.拿的动作交替的浪费拿的动作交替的浪费6.6.步行的浪费步行的浪费7.7.转身角度太大的浪费转身角度太大的浪费8.8

18、.动作之间没有配合好的浪费动作之间没有配合好的浪费9.9.不了解作业技巧的浪费不了解作业技巧的浪费10.10.伸背动作的浪费伸背动作的浪费11.11.弯腰动作的浪费弯腰动作的浪费12.12.重复动作的浪费重复动作的浪费二、工厂七大浪费与现场诊断原则1.6 动作经济原则最适合作业区域最适合作业区域适合作业区域适合作业区域动作经济的四个基本原则动作经济的四个基本原则 两手同时使用两手同时使用 动作单元力最少动作单元力最少 动作距离最短动作距离最短 动作轻松、容易动作轻松、容易手臂运动范围手臂运动范围二、工厂七大浪费与现场诊断原则1.6 三角形原理大零件大零件作业点作业点小零件小零件手持工具手持工具

19、 作业过程中，作业点、工作业过程中，作业点、工具和零部件三个位置构成三角具和零部件三个位置构成三角形关系。此三角形越小，作业形关系。此三角形越小，作业效率越高。效率越高。二、工厂七大浪费与现场诊断原则二、工厂七大浪费与现场诊断原则 人的动向可用图表表示，把握好动作人的动向可用图表表示，把握好动作（含步行含步行）的时间值的时间值 通过调整生产布局来缩短步行时间通过调整生产布局来缩短步行时间（特别是返回步行特别是返回步行）要素作业时间要短缩，作业内容的不平衡要削减要素作业时间要短缩，作业内容的不平衡要削减 不要发生返工和修正，要追求产品的正常生产不要发生返工和修正，要追求产品的正常生产 偷懒和改善

20、不一样偷懒和改善不一样（必要的作业和不必要的作业要弄清必要的作业和不必要的作业要弄清）改善的意图不能变为偷懒改善的意图不能变为偷懒1.1.1.1.6 6 6 6 动作的浪费动作的浪费动作的浪费动作的浪费（改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点）1.1.1.1.7 7 7 7 制作不良的浪费制作不良的浪费制作不良的浪费制作不良的浪费生産材料不良材料不良 加工不良加工不良 不良品不良品返工和投诉的对应返工和投诉的对应制作不良导致材料的浪费制作不良导致材料的浪费、生产性降低生产性降低、检查人员需要很多检查人员需要很多、客户的信用客户的信用丧失等。丧失等。凭感觉操作检查方法的不足加工方法造成

21、的浪费原因原因原因原因是是是是不良対策！不良対策！从反复的为什从反复的为什么为什么中不断寻么为什么中不断寻找原因。找原因。标准类的不足过剩品质不必要工作的增不必要工作的增加是最低级的浪加是最低级的浪费！费！小错误二、工厂七大浪费与现场诊断原则二、工厂七大浪费与现场诊断原则 产品制造的品质需通过工程本身来自我保证产品制造的品质需通过工程本身来自我保证 如有工程间搬运或停顿，应削减或废除如有工程间搬运或停顿，应削减或废除 用用5 5次循环次循环为什么为什么来彻底追查不良发生的原因来彻底追查不良发生的原因 通过纵向生产、用缩短工期来降低不良通过纵向生产、用缩短工期来降低不良1.7 1.7 1.7 1

22、.7 制作不良的浪费制作不良的浪费制作不良的浪费制作不良的浪费（改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点改善的着眼点）二、工厂七大浪费与现场诊断原则现场诊断原则现场诊断原则通过通过通过通过3 3 3 3分区管理就知道该工厂的实力分区管理就知道该工厂的实力分区管理就知道该工厂的实力分区管理就知道该工厂的实力）暂存区、暂放区工厂的生产能力取决于物料供应=物料配送。暂放区是高效进行物料配送的地方。留有充足的空间。进口宽广、里面细窄。暂放区：补充、管理物料的放置区暂存区：为了跟上生产节奏、物料的暂时保管、待机区域使生产进程可视化的工具。时间的管理单位：月周日时间分有相应的物料管理规范。二、工厂七大浪费与现

23、场诊断原则）通道）通道把工厂的场地按区域划分，使各区域的功能及各流把工厂的场地按区域划分，使各区域的功能及各流把工厂的场地按区域划分，使各区域的功能及各流把工厂的场地按区域划分，使各区域的功能及各流 程的流向清晰可见程的流向清晰可见程的流向清晰可见程的流向清晰可见。主干通道宽广、成直角。通道划分的优先的顺序 配送通道作业通道周转车/叉车的通道参观通道用统一的“线”来划分通道从通道一眼望过去可以“一目了然的工厂”二、工厂七大浪费与现场诊断原则）作业区作业区在合理的范围内设计得越小越好。尽量减少员工浪费的动作,提高有价值动作的比例。只在需要的时候把需要的东西只搬入需要的量定位置定作业标准作业通过手

24、边配置(就近配置)尽量缩小动作的范围把需要的东西供到员工的手边 配送现场IE:以“秒”的概念来分析改善现场値F值小的布局二、工厂七大浪费与现场诊断原则【定位置定作业定位置定作业】肩、脚、步行的动作多肩、脚、步行的动作多动作大动作大彻底实施手边配置彻底实施手边配置就近配置就近配置配送配送手边配置手边配置前面上料前面上料减少单个岗位的持有量减少单个岗位的持有量把品质做出来把品质做出来缩小作业区域缩小作业区域缩短完成周期缩短完成周期彻底实施单件流制作彻底实施单件流制作动作变小动作变小一目了然的工厂一目了然的工厂一目了然的工厂一目了然的工厂无论谁都可以看得出来是正常还是异常无论谁都可以看得出来是正常还

25、是异常无论谁都可以看得出来是正常还是异常无论谁都可以看得出来是正常还是异常）分区清晰工序的流向与连接清晰以工序（主流）为中心，前工序同步化同时利 用暂存区使前后工序取得平衡）过程管理清晰暂放区与暂存区（参考前页）仓库、暂放区、暂存区是反映过程管理的镜子管理周期月周日小时分建立自律的工作模式人是最灵活(柔性)“信息、物料”一致性管理 管理（）与监督（）二、工厂七大浪费与现场诊断原则组装线组装线）部装与组装部装：把零件装配成一个组件、模块组装：把组件、模块组装成成品）分工的优点/缺点缺点：长线、柔性能力低、人均生产力下降、不利于多品种少数量的生产优点：能使生产线（工厂）快速地投入使用二、工厂七大浪

26、费与现场诊断原则3）优秀组装线的6个条件彻底追求零件品质零件100%良品直通率100%零件同步供应的体系从采购到员工手边物料配置的JIT供应体系配送体系 定位置、定作业（定员管理）（参照前页）定员管理做不好不能实施品质管理二、工厂七大浪费与现场诊断原则防呆品质是制造出来的不良品不会流到下工序的“体系=防呆”线平衡项做不好，线平衡就不好线不平衡是“省人”改善的引子 彻底推行TPM开始作业时的点检、日常点检、周点检、月点检、定期 点检贴上管理指标（暂停、设备稼动率等）二、工厂七大浪费与现场诊断原则4）看部装线的“标准=尺度”动作（有附加值的作业）运动是否接近B值=1看这个就知道工艺水平F值=生产管

27、理时间/理论时间传送带的长度是标准员工的数量的几倍？物料配送的节奏（频次）与手边配置的水平作业标准与动作标准的水平现场IE：站在员工、产品的立场上分析现场过程管理看板：显示出标准与实际产出的差直通率与下线产品重新上线的管理水平二、工厂七大浪费与现场诊断原则设备设备设备设备日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。：如给油、点检、调整、清扫等。巡回点检：保养部门的点检：保养部门的点检(约每月一次约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。：劣化回复的修理。二、工厂七大浪费与现场诊断原则三、现场改善手法

28、业务改善：业务改善：5W1H法法脑力激荡法（脑力激荡法（Brain storming）比较法、对比法比较法、对比法品质改善：品质改善：QC7手法手法效率改善：效率改善：IE之线平衡分析与瓶颈改善之线平衡分析与瓶颈改善5W1H 5W1H 法原則表法原則表:问题点或指定工作(如提高品质效率工作)总疑问為甚麼WHY疑问部分为什么WHY如 何HOW四项行动何 人WHO何时WHEN何 地WHERE何事WHAT简化Sinmplification剔除Elimination剔除Elimination合并Combination重排Rearrangement 三、现场改善手法Step1 收集信息 （遵守以下原则）

29、有意识的观点的数量，而非考虑质量；不批评、不取笑；畅所欲言，越多、越怪越好；不强调个人成绩，以整体利益为重Step2 一起从中找出最重要的原因Step3 将重点列出，逐条解释或一起提出解决之道大脑风暴法大脑风暴法实施实施步骤步骤三、现场改善手法线平衡线平衡L Lineine B Balancingalancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又

30、称为瓶颈改善。改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性实现单元化生产，提高生产系统的弹性三、现场改善手法IE之线平衡分析与瓶颈改善之线平衡分析与瓶颈改善三、现场改善手法IE之线平衡分析与瓶颈改善之线平衡分析与瓶颈改善某生产线的线平衡分析与瓶颈改善某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例工工 序序人人 数数正常作业时间正常作业时间正常作业时间正常作业时间人人 数数11202021181

31、8312929412525511919合计合计5111111瓶瓶颈颈工工序序252029损失时间损失时间作业时间作业时间某生产线的线平衡分析与瓶颈改善某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-2例循环时间循环时间CT=29s线平衡率线平衡率=100%=76.55%各工序时间总和各工序时间总和人数人数循环时间循环时间平衡损失率平衡损失率=1-线平衡率线平衡率 =23.45%【一般来说，平衡损失率在【一般来说，平衡损失率在5%以内是可以接受的，否则就要进行改善】以内是可以接受的，否则就要进行改善】三、现场改善手法IE之线平衡分析与瓶颈改善之线平衡分析与瓶颈改善线不平衡造成中间在库，降低整体效率项 目工序1工

32、序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例三、现场改善手法IE之线平衡分析与瓶颈改善之线平衡分析与瓶颈改善瓶颈改善的方法瓶颈改善的方法作业方作业方法改善法改善作业作业拆解分割拆解分割改进改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善合并合并微小动作微小动作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作三

33、、现场改善手法IE之线平衡分析与瓶颈改善之线平衡分析与瓶颈改善线平衡改善的方法线平衡改善的方法分担转移分担转移作业改善作业改善增加人员增加人员1人人2人人拆解去除拆解去除重新分配重新分配改善合并改善合并三、现场改善手法IE之线平衡分析与瓶颈改善之线平衡分析与瓶颈改善四、现场改善的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场*检查现物检查现物当场采取暂停处置措施当场采取暂停处置措施发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除*标准化以防止再发生标准化以防止再发生先去现场直接从现场得到的信息才是最可靠的。正如用你的手去感觉热水的温度，就是最真实的。当你在现场时，甚至用不

34、着数字资料，因为你所看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。在现场的人员应当负起现场管理的责任，相对坐在办公室的人，他们是经常可以接触到现场的人，才是更佳的现场管理者。大野耐一对财务人员的要求：每年要穿破两双鞋子到现场走走四、现场改善的金科玉律检查现物现物：有形的实体东西。一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着，“为什么？”并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。四、现场改善的金科玉律当场采取暂行处

35、置措施应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其余的问题诸如：技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。像这类的问题，管理人员必须从各个角度搜集资料，而且也许需要用到高深的问题解决工具。四、现场改善的金科玉律当场采取暂行处置措施例如：如果铁屑掉落在传动带，是造成机器停机的原因。可以当场用瓦楞纸板做一个临时的导槽或盖子来解决问题。一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属盖子。像这样的改善确定方法，可以在几小时或一、二天内就完成。现场里充满着许多这类的改善机会

36、。在现场改善活动中，有一句很流行的话，就是“现在就做！马上动手做！”四、现场改善的金科玉律找出真正原因发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？为什么？”直到找到问题的原直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为因为止。此过程有时亦称为“问问5 5次为什么次为什么”因为问了因为问了5 5次为什么，就很有发掘问次为什么，就很有发掘问题原因的机会。题原因的机会。例：看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。例：看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。问：“为何你将铁屑洒在地面上？”答：“因为地面有点滑，不安全。”问：“为什么会滑，不安全？”答：“因为那儿有油渍。”问：“为什么会有油渍？”答：“因为机器在滴油。”问：“为什么会滴油？”答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”问：“为什么会泄漏？”答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”四、现场改善的金科玉律标准化以防止再发“标准”的一种定义，是指“做事情的最佳方法。”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。四、现场改善的金科玉律课程总结课程总结归纳与总结归纳与总结课后思考题目课后思考题目/作业作业