2023年国家开放大学管理方法与艺术形考.docx

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1、2023 国家开放大学治理方法与艺术形考 4创立于 1939 年、总部设在加州的惠普公司，不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、敬重与信任的企业文化著名于世。作为大公司，惠普有极强的分散力。到惠普的任何部门，你都能感觉到惠普人对他们的 工作是如何满足。这里有一种友善、随和而很少压力的工作气氛，在挤满各层级员工的自助 餐厅，用不了 3 美元，你就可以享受丰富的午餐，这里笑声洋溢，仿佛置身于大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是对人的重视。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更。公司的目标一再重修订，修订后会重印发给每位员工，并且每次都重申公司的宗 旨：“组织之成就乃系

2、每位同仁共同努力之结果”。惠普强调创和责任，这也始终是驱使公 司取得成功的动力。惠普的创立人比尔休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是信任惠普员工想把工作干好，有所制造”。“只要给他们供给适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关心和敬重，就是成认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠 普之道的一个重要因素。惠普公司的成功相当程度上得益于它的企业文化。在惠普文化中，对员工的信任表现得最为突出，例如，试验室备品库是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随便取用，而且公司还鼓舞工程师们把它拿回家去供个人使用，惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否

3、和他们手头从事的工作工程有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆布这些玩意儿，都能学到一些东西。由于充分的信任员工，公司员工与公司也是有难同当、有福同享。归根到底，这是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一局部， 而这个集体就是惠普。a. 对员工的重视和信任问题：从案例中可以看出，惠普取得巨大成功的最重要缘由是b. 治理人员的个人力量c. 创始人的才能d. 有利的社会环境创立于 1939 年、总部设在加州的惠普公司，不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、敬重与信任的企业文化著名于世。作为大公司，惠普有极强的分散力。到惠普的任何部门，你都能感觉到惠普人对他们的

4、工作是如何满足。这里有一种友善、随和而很少压力的工作气氛，在挤满各层级员工的自助 餐厅，用不了 3 美元，你就可以享受丰富的午餐，这里笑声洋溢，仿佛置身于大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是对人的重视。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更。公司的目标一再重修订，修订后会重印发给每位员工，并且每次都重申公司的宗 旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果”。惠普强调创和责任，这也始终是驱使公 司取得成功的动力。惠普的创立人比尔休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是信任惠普员工想把工作干好，有所制造”。“只要给他们供给适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就

5、是关心和敬重，就是成认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。惠普公司的成功相当程度上得益于它的企业文化。在惠普文化中，对员工的信任表现得最为突出，例如，试验室备品库是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随便取用，而且公司还鼓舞工程师们把它拿回家去供个人使用，惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作工程有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆布这些玩意儿，都能学到一些东西。由于充分的信任员工，公司员工与公司也是有难同当、有福同享。归根到底，这是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一局部， 而这个集体就是惠普。问题：惠普的创立人

6、比尔休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是信任惠普员工想把工作干好，有所制造。”这句话说明，休利特把员工看成a. 敏感的人b. 有学问的人c. 社会人d. 经济人创立于 1939 年、总部设在加州的惠普公司，不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、敬重与信任的企业文化著名于世。作为大公司，惠普有极强的分散力。到惠普的任何部门，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这里有一种友善、随和而很少压力的工作气氛，在挤满各层级员工的自助 餐厅，用不了 3 美元，你就可以享受丰富的午餐，这里笑声洋溢，仿佛置身于大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是对人的重视。惠普重视

7、人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更。公司的目标一再重修订，修订后会重印发给每位员工，并且每次都重申公司的宗 旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果”。惠普强调创和责任，这也始终是驱使公 司取得成功的动力。惠普的创立人比尔休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是信任惠普员工想把工作干好，有所制造”。“只要给他们供给适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关心和敬重，就是成认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠 普之道的一个重要因素。惠普公司的成功相当程度上得益于它的企业文化。在惠普文化中，对员工的信任表现得最为突出，例如，试验室备品库是存放电器和机械零件的

8、地方，工程师们不但在工作中可以随便取用，而且公司还鼓舞工程师们把它拿回家去供个人使用，惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作工程有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆布这些玩意儿，都能学到一些东西。由于充分的信任员工，公司员工与公司也是有难同当、有福同享。归根到底，这是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一局部， 而这个集体就是惠普。问题：在惠普的食堂，不到 3 美元就能吃到丰富的午餐，依据双因素理论，这种福利食堂属于双因素理论中的a. 公正因素b. 鼓励因素c. 保健因素d. 刺激因素创立于 1939 年、总部设在加州的惠普公司，不但以其卓越的业绩跨入全

9、球百家大公司的行列，更以其对人的重视、敬重与信任的企业文化著名于世。作为大公司，惠普有极强的分散力。到惠普的任何部门，你都能感觉到惠普人对他们的 工作是如何满足。这里有一种友善、随和而很少压力的工作气氛，在挤满各层级员工的自助 餐厅，用不了 3 美元，你就可以享受丰富的午餐，这里笑声洋溢，仿佛置身于大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是对人的重视。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更。公司的目标一再重修订，修订后会重印发给每位员工，并且每次都重申公司的宗 旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果”。惠普强调创和责任，这也始终是驱使公 司取得成功的动力。惠普的创立人比尔休利特说：“惠普的

10、政策和措施都是来自于一种信念，就是信任惠普员工想把工作干好，有所制造”。“只要给他们供给适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关心和敬重，就是成认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠 普之道的一个重要因素。惠普公司的成功相当程度上得益于它的企业文化。在惠普文化中，对员工的信任表现得最为突出，例如，试验室备品库是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随便取用，而且公司还鼓舞工程师们把它拿回家去供个人使用，惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作工程有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆布这些玩意儿，都能学到一些东西。由于充分的信任员工

11、，公司员工与公司也是有难同当、有福同享。归根到底，这是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一局部， 而这个集体就是惠普。问题：案例中，惠普公司的团队属于团队进展的a. 标准化阶段b. 波. 动阶段c. 成熟阶段d. 初创阶段创立于 1939 年、总部设在加州的惠普公司，不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、敬重与信任的企业文化著名于世。作为大公司，惠普有极强的分散力。到惠普的任何部门，你都能感觉到惠普人对他们的 工作是如何满足。这里有一种友善、随和而很少压力的工作气氛，在挤满各层级员工的自助 餐厅，用不了 3 美元，你就可以享受丰富的午餐，这里笑声洋溢，仿佛置

12、身于大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是对人的重视。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更。公司的目标一再重修订，修订后会重印发给每位员工，并且每次都重申公司的宗 旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果”。惠普强调创和责任，这也始终是驱使公 司取得成功的动力。惠普的创立人比尔休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是信任惠普员工想把工作干好，有所制造”。“只要给他们供给适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关心和敬重，就是成认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。惠普公司的成功相当程度上得益于它的企业文化。在惠普文化中，对员工的信

13、任表现得最为突出，例如，试验室备品库是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随便取用，而且公司还鼓舞工程师们把它拿回家去供个人使用，惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作工程有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆布这些玩意儿，都能学到一些东西。由于充分的信任员工，公司员工与公司也是有难同当、有福同享。归根到底，这是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一局部， 而这个集体就是惠普。问题：案例中，惠普公司团队建设的重点应当是a. 制定准则和程序b. 增加团队敏捷性c. 掌握冲突d. 收集成员信息海盐衬衫厂成立于 1956 年(当时称红星成衣社)。全

14、厂职工不过 30 来人，改革开放之前， 全厂固定资产净值只有 22 万元，全部自有资金缺乏5 万元，年利润5 千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带着下，小厂进展了全面改革，坚决地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性效劳加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，间续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿 童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设 计争论室；对劳开工资进展了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率。到 1983 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元，工业产值达 1028 万元，实现利润 52 8 万元，一跃成为全省同行业的佼佼者。很多闻记者蜂拥而至，步

15、鑫生成为全国改革风云人物，成天忙于社交 活动，声言要建筑中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营治理问题。1984 年，中国刮起了一般“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最终打算兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过 2 个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进展科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进展实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200 万元的投入。但好景不长，宏观经济消灭过热形势，海盐衬衫厂不得不实行紧缩政策，并掌握基建规模，西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了

16、微妙的变化，原来特别走俏的西服也消灭了滞销现象。在此之前，该厂匆忙上马的印染车间，由于技术不过关而始终处于停工状态。在生产规模快速扩大后，该厂根底治理工作跟不上、质量不稳定。1985 年在“全国衬衫评比会”上， 代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤，而企业内部治理者素养的低下更加速了企业的衰败。首先看步鑫生本人，步鑫生精明强干、精力充分，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映 说他是厂里“工作热忱最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行

17、业有几十年的工作阅历，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果损失沉重；在企业的组织构造上，他实行高度集中的治理和掌握，大小决策都 要由他最终裁决，一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海 盐厂另谋高就；步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，准时撤出仍可亡羊补牢，当时厂里很多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致 使状况日益严峻。海盐衬衫厂虽然生产规模扩大了，但治理人员的治理水平没有相应提高， 企业过去制定的一些规章制度，有些已经不能适应大工业主产的需要，但并未对其进展准时 的修改和

18、调整，比方在规模扩大、产品构造转变后，供销治理却没有跟上去，特别是虽然对领带、衬衫、西服和印染四个车间进展了承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料等现象较多，造成资金链断裂。1986 年，海盐厂账上亏损 300 万元，负债几百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。问题：海盐衬衫厂最初成功的主要缘由是a. 调整了劳开工资b. 实行生产现代化c. 由效劳加工转为专业生产衬衫d. 领先改革，机制较活海盐衬衫厂成立于 1956 年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过 30 来人，改革开放之前，全厂固定资产净值只有 22 万元，全部自有资金缺乏 5 万元，年利润 5 千元。改革开

19、放之后， 在厂长步鑫生的带着下，小厂进展了全面改革，坚决地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服 务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，间续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬 衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计争论室；对劳开工资进展了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率。到 1983 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元，工业产值达 1028 万元，实现利润 52 8 万元，一跃成为全省同行业的佼佼者。很多闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，成天忙于社交活动， 声言要建筑中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营治理问题。1984

20、 年，中国刮起了一般“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最终打算兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过 2 个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进展科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进展实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200 万元的投入。但好景不长，宏观经济消灭过热形势，海盐衬衫厂不得不实行紧缩政策，并掌握基建规模，西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来特别走俏的西服也消灭了滞销现象。在此之前，该厂匆忙上马的印染车间，由于技术不过关而始终处于停工状态。在生

21、产规模快速扩大后，该厂根底治理工作跟不上、质量不稳定。1985 年在“全国衬衫评比会”上， 代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤，而企业内部治理者素养的低下更加速了企业的衰败。首先看步鑫生本人，步鑫生精明强干、精力充分，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映 说他是厂里“工作热忱最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作阅历，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全” 的生产，结果损失沉

22、重；在企业的组织构造上，他实行高度集中的治理和掌握，大小决策都 要由他最终裁决，一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海 盐厂另谋高就；步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，准时撤出仍可亡羊补牢，当时厂里很多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致 使状况日益严峻。海盐衬衫厂虽然生产规模扩大了，但治理人员的治理水平没有相应提高， 企业过去制定的一些规章制度，有些已经不能适应大工业主产的需要，但并未对其进展准时 的修改和调整，比方在规模扩大、产品构造转变后，供销治理却没有跟上去，特别是虽然对领带、衬衫、西服和印染四个车间进展了承包，但由

23、于协调不好，互不通气，重复进料等现象较多，造成资金链断裂。1986 年，海盐厂账上亏损 300 万元，负债几百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。问题：海盐衬衫厂由盛转衰的主要缘由是a. 根底治理落后b. 市场风云变幻，西装由走俏变滞销c. 决策盲目、草率d. 人员严峻流失海盐衬衫厂成立于 1956 年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过 30 来人，改革开放之前，全厂固定资产净值只有 22 万元，全部自有资金缺乏 5 万元，年利润 5 千元。改革开放之后， 在厂长步鑫生的带着下，小厂进展了全面改革，坚决地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服 务加工转为专业生产衬衫。他们立

24、足国内市场，间续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬 衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计争论室；对劳开工资进展了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率。到 1983 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元，工业产值达 1028 万元，实现利润 52 8 万元，一跃成为全省同行业的佼佼者。很多闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，成天忙于社交活动， 声言要建筑中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营治理问题。1984 年，中国刮起了一般“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最终打算兴办西服

25、分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过 2 个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进展科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进展实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200 万元的投入。但好景不长，宏观经济消灭过热形势，海盐衬衫厂不得不实行紧缩政策，并掌握基建规模，西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来特别走俏的西服也消灭了滞销现象。在此之前，该厂匆忙上马的印染车间，由于技术不过关而始终处于停工状态。在生产规模快速扩大后，该厂根底治理工作跟不上、质量不稳定。1985 年在“全国衬衫评比会”上， 代表着海盐厂生产水平的“唐人”

26、牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤，而企业内部治理者素养的低下更加速了企业的衰败。首先看步鑫生本人，步鑫生精明强干、精力充分，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热忱最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工 作阅历，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全” 的生产，结果损失沉重；在企业的组织构造上，他实行高度集中的治理和掌握，大小决策都 要由他最终裁决，一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄

27、无用武之地”，只好离开海 盐厂另谋高就；步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，准时撤出仍可亡羊补牢，当时厂里很多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致 使状况日益严峻。海盐衬衫厂虽然生产规模扩大了，但治理人员的治理水平没有相应提高， 企业过去制定的一些规章制度，有些已经不能适应大工业主产的需要，但并未对其进展准时 的修改和调整，比方在规模扩大、产品构造转变后，供销治理却没有跟上去，特别是虽然对领带、衬衫、西服和印染四个车间进展了承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料等现象较多，造成资金链断裂。1986 年，海盐厂账上亏损 300 万元，负债几百万元。步鑫生

28、倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。a. 是缺乏市场推测、经济形势推测的盲目决策问题：海盐衬衫厂生产西服的决策b. 是上马时机选择错误c. 是适应市场需求的正确决策d. 是经营战略错误海盐衬衫厂成立于 1956 年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过 30 来人，改革开放之前，全厂固定资产净值只有 22 万元，全部自有资金缺乏 5 万元，年利润 5 千元。改革开放之后， 在厂长步鑫生的带着下，小厂进展了全面改革，坚决地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服 务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，间续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬 衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现

29、代化，并成立了衬衫的花型、款式设计争论室；对劳开工资进展了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率。到 1983 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元，工业产值达 1028 万元，实现利润 52 8 万元，一跃成为全省同行业的佼佼者。很多闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，成天忙于社交活动， 声言要建筑中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营治理问题。1984 年，中国刮起了一般“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最终打算兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过 2 个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进

30、展科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进展实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200 万元的投入。但好景不长，宏观经济消灭过热形势，海盐衬衫厂不得不实行紧缩政策，并掌握基建规模，西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来特别走俏的西服也消灭了滞销现象。在此之前，该厂匆忙上马的印染车间，由于技术不过关而始终处于停工状态。在生产规模快速扩大后，该厂根底治理工作跟不上、质量不稳定。1985 年在“全国衬衫评比会”上， 代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤

31、，而企业内部治理者素养的低下更加速了企业的衰败。首先看步鑫生本人，步鑫生精明强干、精力充分，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映 说他是厂里“工作热忱最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工 作阅历，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全” 的生产，结果损失沉重；在企业的组织构造上，他实行高度集中的治理和掌握，大小决策都 要由他最终裁决，一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海 盐厂另谋高就；步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服

32、市场变冷之后，准时撤出仍可亡羊补牢，当时厂里很多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致 使状况日益严峻。海盐衬衫厂虽然生产规模扩大了，但治理人员的治理水平没有相应提高， 企业过去制定的一些规章制度，有些已经不能适应大工业主产的需要，但并未对其进展准时 的修改和调整，比方在规模扩大、产品构造转变后，供销治理却没有跟上去，特别是虽然对领带、衬衫、西服和印染四个车间进展了承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料等现象较多，造成资金链断裂。1986 年，海盐厂账上亏损 300 万元，负债几百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。a. 洞察力量问题：步鑫生之所以失败，主要是由于他

33、缺少作为一个领导者所应具备的b. 自律力量c. 组织力量d. 沟通力量海盐衬衫厂成立于 1956 年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过 30 来人，改革开放之前，全厂固定资产净值只有 22 万元，全部自有资金缺乏 5 万元，年利润 5 千元。改革开放之后， 在厂长步鑫生的带着下，小厂进展了全面改革，坚决地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服 务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，间续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬 衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计争论室；对劳开工资进展了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率。到 1983 年，该厂已拥有固定

34、资产净值 107 万元，工业产值达 1028 万元，实现利润 52 8 万元，一跃成为全省同行业的佼佼者。很多闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，成天忙于社交活动， 声言要建筑中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营治理问题。1984 年，中国刮起了一般“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最终打算兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过 2 个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进展科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进展实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200 万元

35、的投入。但好景不长，宏观经济消灭过热形势，海盐衬衫厂不得不实行紧缩政策，并掌握基建规模，西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来特别走俏的西服也消灭了滞销现象。在此之前，该厂匆忙上马的印染车间，由于技术不过关而始终处于停工状态。在生产规模快速扩大后，该厂根底治理工作跟不上、质量不稳定。1985 年在“全国衬衫评比会”上， 代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤，而企业内部治理者素养 的低下更加速了企业的衰败。首先看步鑫生本人，步鑫生精明强干、精力充分，每天工作十 五六个小时，厂里无论大

36、事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映 说他是厂里“工作热忱最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工 作阅历，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全” 的生产，结果损失沉重；在企业的组织构造上，他实行高度集中的治理和掌握，大小决策都 要由他最终裁决，一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海 盐厂另谋高就；步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，准时撤出仍可亡羊补牢，当时厂里很多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致 使状况日益严峻。海盐衬衫厂虽然生产规模扩大了，但治理人员的治理水平没有相应提高， 企业过去制定的一些规章制度，有些已经不能适应大工业主产的需要，但并未对其进展准时 的修改和调整，比方在规模扩大、产品构造转变后，供销治理却没有跟上去，特别是虽然对领带、衬衫、西服和印染四个车间进展了承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料等现象较多，造成资金链断裂。1986 年，海盐厂账上亏损 300 万元，负债几百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。问题：海盐衬衫厂给我们的主要教训是a. 骄兵必败b. 经营者的出身是关键c. 民主决策很重要d. 根底治理马虎不得