国企工程项目部管理办法汇编.docx

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1、工程部制度汇编办法类（2020版）目录1.重点工程管理办法（2018 年修订）【建七工2018639 号】 12.工期管理办法（2020 版）【建七工2020405 号】 113. 工程质量管理办法（试行）【建七工2020837 号】284. 工程投诉管理办法【建七工2018852号】1305.采购管理办法（2020 版）【建七工2020563 号】 1386.供应商管理办法（2020 版）【建七工2020249 号】 1507.劳务管理办法（2020 版）【建七工2020795 号】 1658.物资管理办法（2020 版）【建七工2020403 号】 1909.设备管理办法（2020 版）【

2、建七工2020250 号】 21910. 环境保护和节能减排管理办法（2020 版）【建七工2020414 号】.250中国建筑第七工程局有限公司文件建七工20186 3 9 号关于印发中国建筑第七工程局有限公司重点工程管理办法（2018年修订）的通知局属各单位：中国建筑第七工程局有限公司重点工程管理办法（2 0 1 8 年修订 ）经 2 0 1 8 年第 4 次总经理办公会审议通过，现予印发，请遵照执行。中国建筑第七工程局有限公司2 0 1 8 年 1 0 月 1 1 日2抄送：局领导，助理总经理，三副总师。中国建筑第七工程局有限公司2018年 1 0 月 1 1 日印发中国建筑第七工程局有

3、限公司重点工程管理办法1 总则1.1 目的和依据为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神， 规范中国建筑第七工程局有限公司（以下简称“局”）重点工程管理，强化项目均质履约能力，提升现场管理同质化水平，发挥重点工程的示范引领作用，实现“五出（出品牌、出效益、出总承包管理经验、出科技成果、出人才团队）”的管理成果目标，依据局项目管理相关规定，借鉴股份公司内先进做法，特制订本办法。1.2 适用范围本办法适用于局、局属施工单位（以下简称“公司）承建的局级重点工程项目。1.3 管理原则分级实施、动态管理；资源优先、重点扶持；样板引路、全面提升。1.4 术语定义1.4.1 重点工程，

4、是指依据本办法的标准和程序正式立项的工程。1.4.2 品牌项目团队，是指在经营管理、快速建造、专业能力、人才培养和企业文化建设等方面表现优异，对强化和提升我局项目管理核心竞争力做出突出贡献的项目团队。品牌项目团队是我局项目经营管理的骨干力量，坚持长期经营、优势突出、复制裂变的发展方向。2 管理机构及职责局重点工程由局项目管理委员会实施监督管理。各职能部门职责如下：2.1 局工程部是局重点工程的归口管理部门，组织实施重点工程的具体管理工作。负责重点工程的立项初审和销项；负责重点工程施工生产监督及相关方满意度调查；指导项目提升总承包管理能力，创新项目管理；负责对项目质量进行检查；负责监督重点工程的

5、生产要素集中采购及 A 级供应商资源的配置管理；督导公司管理部门定期开展对重点工程项目物资、设备管10理工作进行检查、评比及考核。负责重点工程动态信息发布、报表统计分析、检查与评价；2.2 局安全生产监督管理部负责对重点工程的安全生产进行检查、指导和监督； 负责督促和指导项目安全文明工地达标和创优工作。2.3 局科技部（企业技术中心）负责对重点工程的技术创新进行指导与监督； 负责项目质量创优申报、指导和监督。2.4 局商务合约部负责对重点工程的商务策划、目标责任管理和成本管理情况进行监督与指导；负责监督和指导项目进行月度经济活动分析、中间计量与竣工结算；负责监督节点考核和完工考核。2.5 局人

6、力资源部负责品牌项目团队的打造；按照管理权限做好重点工程项目主要管理人员的审批及备案工作，负责监督落实项目班子成员聘用、到岗、免职及跟踪考核。2.6 局财务资金部（资产管理中心）负责监督重点工程的资金使用情况，需要资金支持的及时协助解决。2.7 局企业策划与管理部（信息中心）负责重点工程信息化基础设施建设管理 与业务信息系统的运行维护，协同业务部门保障信息系统应用的有效开展。2.8 局法律事务部负责重点工程合同履约风险管理；负责重点工程合同风险识别、风险防控；负责指导、协助项目合同管理与风险策划工作，为项目提供法律服务。2.9 局党建工作部负责指导、监督重点工程现场 CI 策划与实施工作；组织

7、指导重点工程的宣传报道工作。2.10 局纪检监察部监控重点工程专项监察。2.11 局审计部负责监控重点工程的竣工财务审计工作。2.12 投资部（投资运营中心）负责投资项目的协调与监督。3 重点工程的立项、撤销3.1 立项原则有利于提升企业品牌，展示企业形象； 有利于积累管理经验，提升管理水平；有利于科技创新和技术进步，提高企业综合竞争力；有利于人才培育，推动人才队伍建设。3.2 立项标准符合下列条件之一的工程可推荐列为重点工程：国家或省部级重点工程；大型及以上施工总承包工程（含基础设施工程、机电安装工程）；海外工程；由局级战略客户发包的大型公共建筑（设）工程；高端项目、城市综合体项目及符合企业

8、战略发展方向的工程；由中建股份或局内部投资，额度超过 10 亿元的工程；经公司申请和局项目管理委员会审批的特殊工程。3.3 立项3.3.1 重点工程立项实行动态管理，符合条件随时申报立项，每半年发布一次重点工程名录，局当年重点工程在建项目数控制在 50 个以内。3.3.2 公司新承接工程符合立项标准的应在工程中标后一周内（或进场前）向局提出书面立项申请，经局工程部审核、分管领导审批后立项。3.3.3 局指定的直接列入局级重点工程的项目。3.3.4 列入局重点工程的项目，同步开展品牌项目团队创建工作。3.4 撤销在下列情况下，经公司申请，局核准后可对重点工程予以销项：立项后三个月内未正式开工的；

9、完成竣工验收并备案、项目管理成果总结及办理完竣工结算和审计兑现后；非我方原因停工待建的，或解除合同的。4 过程管理4.1 项目班子组建4.1.1 项目班子人员配备，由各施工单位申报，局人力资源部、工程部审核，局分管生产副总经理审批。项目经理应优先配置项目经理专业序列高职级人员。4.1.2 项目班子成员必须到岗履职。原则上，工程完工前项目班子成员不得更换， 特殊情况须报局审批。4.2 项目策划书局重点工程需按照项目策划书编制指引要求，由企业层级在项目开工前完成项目策划书编制、审批，并报局工程部备案。4.3 项目管理目标责任书4.3.1 项目管理目标责任书须在项目开工或合同签订后两个月内完成，项目

10、预算成本不能及时确定的，可暂定成本控制指标，待项目预算成本编制完成后及时调整。4.3.2 项目管理责任目标除满足合同要求外，还需根据实际情况将下列目标（但不限于）纳入责任管理目标：工期履约率达 100%；超额完成成本管理目标和计划效益目标；创省级及以上优质工程；创省级及以上安全文明样板工地，争创国家级 AAA 级安全文明标准化诚信工地，CI 达到创优标准；现场标准化图册实施达标，创县区、市、省、局、国家等各级现场观摩工地；创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程；培育选拔出 1-2 套合格的项目管理团队；全面履行总承包管理职责，总结和提炼 1-2 项总承包管理经验；为客户提供各阶段的优质及增值服

11、务，相关方满意度达 95 分以上。4.4 资源配置4.4.1 按照资源优先、重点扶持的原则配置资源。4.4.2 局级重点项目房屋建筑工程主体结构、桥梁工程、隧道工程、钢结构工程、防水防腐保温工程、沥青路面工程等必须使用 A 级劳务或专业分包企业， 工程实体用钢材、永久性电线电缆、大型机械设备采购等必须选用 A 级物资供应商，其他资源配置应在最新发布的A 级分包企业名册和物资/设备优质供应商名册中优先选用。4.4.3 按照资金计划保障施工生产投入，优先配置项目所需资金，满足项目进度需要。4.5 现场管控（管理与监督）局重点工程由局和公司按照各自权限进行动态管理。4.5.1 局工程部负责组织项目巡

12、检考核，对重点工程巡检实行年度全覆盖；通过工期预警机制对重点工程工期进行预警、纠偏和督导；通过视频监控，对项目现场管理进行监督和指导。相关业务部门根据自身职能和管理要求实施对重点工程进行指导和监督。4.5.2 公司对局重点工程实行月度巡检、季度全覆盖；及时收集、审核、上报分析重点工程月度动态报告；及时对工期预警进行管理和纠偏。4.5.3 局重点工程立项后一个月内，项目应完成项目远程视频调度系统的建设， 与局实现联网并全天候运行；负责每月向局上报重点工程项目动态报告； 工程竣工后一个月内，公司组织进行管理总结，提炼工作经验与成果。4.5.4 对履约压力大、业主反映强烈等类型的工程，可列为局重点关

13、注工程，参照本办法实施短期控制与管理，根据需要指派单位领导或职能部门领导现场蹲点指导，直至风险化解、工程步入正常轨道为止。5 品牌项目团队创建5.1 积聚人才资源着眼于打造项目团队的综合优势，局重点工程的项目部团队要配齐配强， 选拔抽调各专业精干力量加入。公司要结合专业定位和自身优势，明确项目团队的专业发展方向，整合内部人才、业绩、资质等各项资源。5.2 优化人才资源公司和项目部要坚持实践导向，引导项目团队以项目经营管理为舞台，不断加强团队的整合，使项目团队在个体优秀的基础上充分发挥整体合力。同时，建立健全内部培训机制，将培训纳入项目日常管理之中，通过导师带徒、总工一堂课等方式，加速项目员工成

14、长成才。5.3 发挥示范作用项目团队要坚持“博采众长，为我所用”的原则，汲取系统内外成熟的项目管理经验，进行改造优化并上升为制度机制；要坚持问题导向，深入找出项目管理薄弱问题的实质、成因，及时提出切实可行的建议和对策。5.4 进行宣传推广工程局将对局重点工程的项目团队进行评比表彰，向彰显企业品牌、培育承载企业核心竞争力的项目团队授予“品牌项目团队”称号。在深入研究和总结归纳基础上，利用典型交流、观摩会等方式在全局推广。5.5 扩散人才资源推动品牌项目团队建设进入收获期，品牌项目团队将进行复制和裂变，以实现人才共享、知识共享和能力共享。6 考核与激励6.1 考核局督导各公司优先组织对局重点工程的

15、目标责任考核，节点和竣工考核严格按照规定及时考核，考核资料及时报局相关业务部门备案。6.2 激励6.2.1 实行重点管理，优先安排品牌项目团队施工，并适当给予倾斜政策，包括（但不限于）：职能部门重点指导。所有具有项目审核审批和监督管理职能的部门， 在各自权限范围内对重点工程的工作给予优先考虑，优先满足重点工程所需的生产、管理资源，全程跟进并及时提供相关指导、服务和支持，确保项目各项工作正常开展；优先推荐创先评优及职级晋升。优先推荐中国建筑杰出项目管理奖、优秀项目管理奖、局级杰出项目管理奖；优先推荐全国优秀项目经理、项目经理序列晋升；优先推荐项目团队成员专业序列评审晋升及选拔公司级后备领导人员；

16、优先安排教育培训。局和公司组织的项目培训优先安排重点工程项目团队成员参加；重点工程项目团队成员参加外部业务培训，费用按相关制度予以核销；优先安排重点工程的项目团队成员参加取证培训，局和公司在证件资源上给予优先支持。6.2.2 设立局重点工程生产管理特别奖：对连续 3 个月月度完成施工产值均超过5000 万元的项目部，且项目管理目标受控，客户满意度较高的项目部，给予项目部奖励 3 万元。6.2.3 设立局重点工程现场观摩奖，对成功举办各级观摩会的重点工程，给予项目部奖励。奖励标准为：地市级 3 万元，省会城市、计划单列市及局级 6 万元，省级、股份公司级 8 万元，国家级 10 万元。6.2.4

17、 对未完成履约管理要求的项目，依据考核结果，各公司可扣发项目班子成员各类奖励金额。同时，可根据情节轻重对项目经理降职、降级或限制任用等处罚。6.2.5 重点工程完工兑现前，必须进行项目管理成果总结，经公司或局分管领导审批后方可执行。否则，按不少于 10%的比例扣减项目班子成员个人兑现额。6.2.6 对考核发现的潜亏项目，各级纪检监察系统要及时介入跟踪，通过开展预警谈话、督导整改、过程监控等措施消除潜亏隐患；对于亏损项目，各级纪检监察系统要通过综合监察，专项监察，发现亏损原因，理清违规事项， 界定管理责任，对因管理原因造成的亏损要按照局各级经营管理人员违规违纪处理规定对相关责任人进行查处；对因管

18、理原因造成重大亏损的项目经理及其他项目班子主要成员除给予相应的处分及处罚之外，在三至五年内实行禁入限制。7 附则7.1 本办法由局工程部负责解释。7.2 本办法自发布之日起执行，原重点工程管理办法（建七工2015310 号文）同时废止。附件：中国建筑第七工程局有限公司重点工程立项申请表附件中国建筑第七工程局有限公司重点工程立项申请表项目名称项目地点申报时间项目编号施工单位建设单位建筑规模合同造价总承包合同额其中：自行施工量计划开时间计划竣工时间总工期（天）承包范围总承包：其中自行施工：申报立项理由项目管理责任目标申报单位意见负责人（签/章）日期：年 月 日局工程部日期：年 月 日局分管领导日期

19、：年 月 日中国建筑第七工程局有限公司文件建七工2020405 号关于印发中建七局工期管理办法（2020 版）的通知局属各单位：中建七局工期管理办法（2020 版）经 2020 年第 3 次总经理办公会审议通过，现予印发，请遵照执行。中国建筑第七工程局有限公司2020 年 7 月 6 日131抄送：局领导，助理总经理、三副总师，总部各部门。中国建筑第七工程局有限公司2020 年 7 月 6 日印发工期管理办法（2020 版）1 总则1.1 目的深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神， 进一步规范各层级项目工期管理活动，提升项目工期风险识别、评估、响应与控制能力，防范化解工

20、期履约风险，促进项目工期履约水平持续提升，助推企业高品质发展。1.2 适用范围本办法适用于工程局所有建造项目。1.3 术语定义1.3.1 大计划管理包含进度计划、工作计划及资源配置计划。以进度计划为主线，充分融合工作计划、资源配置计划，统筹梳理工序与工作流程，明确计划完成标准，计算工序完成时间，明晰前置条件，确定工序穿插时间节点，加强过程管控，实现精益建造的全面计划管理体系。1.3.2 进度预警通过项目实际进度与经过审批的总进度计划对比，依据节点延误时间长 短进行分级预警，便于相关单位结合标准工期对后续进度进行预估预判， 及时响应、采取纠偏措施。1.3.3 工作计划以总进度计划为主线，梳理每道

21、工序的前置和后置工序，延伸至每个工序的施工条件（如合约签订、方案编审交底、资源准备、基础条件等），细化工作事项，明确责任时间、责任人及相关方职责，便于各层级、各业务系统工作跟踪、督办、考核。1.4 管理理念坚持“1234”的工期管理理念，即确定 1 个工期总目标、开展 2 个策划（项目策划与项目部实施计划）、制订 3 个计划（进度计划、工作计划和资源配置计划）、实施 4 个阶段管理（投标策划阶段、施工准备阶段、施工阶段、收尾阶段）。1.5 管理原则1.5.1 目标策划、阶段管理以项目生命发展全过程为主线，分阶段确定工期目标并进行工期策划。1.5.2 统筹联动、资源保障企业与项目部按照职责分工统

22、筹联动，保持业务协同，落实资源保障， 确保工期履约。1.5.3 预警纠偏、风险可控企业层级对项目工期履约情况动态管控，实时预警，并采取有力措施进行纠偏处置，确保风险可控。1.6 基本要求1.6.1 策划与计划按时编审率 100%项目策划书、工期管理计划、项目总进度计划、资源配置计划、工作计划必须按照规定的时间与流程完成编制、审批与交底工作。1.6.2 进度计划系统上线率 100%所有项目按期完成系统上线及计划发布工作。1.6.3 网络图计划覆盖率 100%所有项目必须编制网络图计划，明确关键线路及工序穿插节点。1.6.4 计划管理岗设置 100%公司（分公司/事业部）须设置计划管理岗；大型及以

23、上项目必须配备专职计划管理员，中（小）型项目可配备兼职计划管理员。1.6.5 项目按期交付率 100%所有项目需要在满足合同过程节点要求的基础上，确保项目的最终交付时间节点，实现完美履约。1.7 主要应对的风险1) 因工期滞后导致工期违约及经济处罚；2) 因工期滞后导致停窝工，引发分供方向我方提出经济索赔；3) 因工期滞后或抢工期导致项目成本加大；4) 因工期管理过程资料办理不及时，导致项目合法权益受损。2 职责分工2.1 局工程部1) 建立健全工程局工期管理制度，统一工期管理标准与工作流程，指导企业及项目部持续提升工期管理水平。2) 收集统计工期履约信息，定期对各单位在建项目的履约状况进行通

24、报、监督、考核。3) 对进度严重滞后的项目进行专项督办。2.2 局相关部门4) 局科技部：负责以股份公司名义和局名义承接项目的施工组织设计及 A 类方案的审批。5) 局市场营销部：负责以股份公司名义、局名义承接的项目，以及局战略客户项目的前期交底。6) 其他相关部门：根据部门管理职责，对本系统涉及工期管理的工作事项提出意见和建议，共同推动项目工期履约。2.3 公司（分公司/事业部）1) 建立健全工期管理制度，制定工期管理实施细则、指引，分类建立工期管理模型，指导项目部提升工期管理能力。2) 负责确定项目一/二级节点计划，指导项目完成工期策划，审批项 目工期管理计划、总进度计划、工作计划。建立项

25、目工期履约台账， 对项目工期进行检查、通报、考核，对滞后项目进行协调、帮扶、指导。3) 落实工期履约的主要资源保障工作。4) 按照审批后工作计划的工作分工及时间要求，按时落实相关工作。2.4 项目部1) 严格执行上级单位相关文件、管理办法，健全项目部工期管理相关制度。2) 参与投标策划，按照规定的时间及流程，完成各阶段策划及计划文件的编制、上报、执行、统计、分析、纠偏与工期风险防控等工作。3) 根据各阶段施工部署和工期节点要求，统筹规划现场总平面布置， 协调落实相关资源，通过任务分解下达、资源协调保障、控制指导施工过程、监督检查、统计对比分析、及时上报、考核、纠偏等工作，确保工期顺利履约。4)

26、 建立工期管理台账，收集工期延误资料，及时跟踪办理工期签证。3 四阶段管理3.1 投标策划阶段3.1.1 工期策划1) 在投标策划阶段，项目策划书编审单位需要依据招标文件、项目策划书指引，结合施工条件、施工部署及主要施工组织方案， 考虑工期风险因素，对项目工期进行可行性分析，明确工期目标与主要节点工期计划（一级节点计划）。2) 项目策划书中总进度计划需要用双代号网络图编制，保证工序穿插逻辑关系清晰，前置条件考虑全面，工作时间考虑合理，确保计划具备前瞻性与可行性。3) 项目策划书中主要资源配置及组织等需要与进度计划相匹配。4) 如一级节点计划发生重大变化，需要调整项目策划书后报原审批单位重新审批

27、。3.1.2 投标总进度计划投标总进度计划需要响应招标文件节点目标，形成外报总进度计划及内控总进度计划。3.2 施工准备阶段3.2.1 工期管理计划1) 工期管理计划作为项目部实施计划的一部分，是依据项目策划书、施工组织设计、施工合同、项目管理目标责任书、施工图纸及现场施工条件等编制的策划类文件。2) 工期管理计划由项目生产经理组织编制，经项目经理审核后上报公司/分公司（事业部）主管部门审批。3) 工期管理计划在施工准备阶段编制，需要在项目正式开工前完成编审及交底工作。项目生产经理负责向项目管理人员进行交底。4) 工期管理计划的内容需要明确项目的一、二级节点目标，分析项目工期及风险因素，确定项

28、目进度管理的具体思路、方法，策划工期风险因素的应对措施。5) 工期管理计划需要与各业务系统管理计划（如资金计划等）相协调，并与上级单位整体部署相匹配（依据项目进场策划项目策划书及项目管理目标责任书编制）。6) 工期管理计划执行过程中，如发生重大变化需要调整的（如一二级节点变化），需要按原程序及时调整后重新审批与交底。3.2.2 总进度计划1) 总进度计划由项目经理组织，项目总工程师负责编制。2) 总进度计划需要在项目进场后 30 日内完成，经公司/分公司（事业部）的总工程师审批或备案后，方可上报监理单位以及建设单位。3) 总进度计划内容应包括：合同工期要求，假设条件，指标说明，施工部署、穿插施

29、工说明，实施重点和难点、风险估计及应对措施进度安排，资源需求计划及进度保证措施等。4) 总进度计划应系统梳理工程主要施工工序流程、明晰工序间逻辑关系的基础上，确定前置条件与工序的穿插时间，至少细化至二级节点。5) 总进度计划须采用进度计划管理软件编制的网络图进度计划，并体现项目关键线路及里程碑节点。6) 总进度计划应统筹甲指分包工程界面内的工期、工序和施工要求， 审核各专业分包工序的搭接。包含合同规定的总包自行施工界面和专业分包（含甲指、甲直分包）的进度计划，各专业分包单位应在规定时间内，按照总进度计划要求提交本专业二、三级节点计划。3.2.3 资源配置计划1) 资源配置计划需要与总进度计划相

30、匹配，包括劳动力、材料、周转料具、机械设备配置计划。2) 劳动力资源配置计划由生产经理组织编制，形成从开工至完工按月各工种总需求计划表。劳动力资源配置计划可作为分包招标谈判、临时设施准备等的依据。3) 材料总需求计划应项目商务经理组织编制，充分考虑材料的加工与运输周期，同时明确使用周期及使用量，确保资金流测算准确，保证项目工期履约。4) 机械设备及周转料具配置计划由项目总工程师组织编制，应明确型号、数量、主要参数及进（退）场时间。3.2.4 工作计划1) 项目工作计划由项目经理组织编制，以总进度计划为主线，进行工作任务分解，梳理每道工序的前置工序、后置工序，延伸至每个工序的施工条件（如合同签约

31、、方案编审交底、资源采购及加工、基础条件等），注明每个事项的工作计划、责任单位、责任人、责任时间、督办人等。2) 项目工作计划可按层级或业务系统划分为部门工作计划、个人工作计划，也可按使用范围划分为对内工作计划与对外工作计划。3) 部门工作计划以项目工作计划为依据进行分解，对涉及本业务系统的工作事项进行细化，细化工作流程、责任人及时间，提升工作计划的执行效率。4) 对内工作计划主要体现项目部与企业各层级的业务协同，如方案编审、招标采购、资源进场等；对外工作计划主要体现项目部与建设相关方的业务协同，如建设方手续办理及场地移交、甲指单位交接、甲供材（物资设备）进场、设计图纸出具、检查验收等，反映各

32、单位工作职责与流程，方便相关方工作联动。过程对外工作计划由项目相关分管领导负责组织编制，在总进度计划的编制说明或进度安排中体现相关方职责、相关工作插入时间节点等，主要通过函件、会议纪要等形式通报相关方工作协同的时间要求。3.2.5 开工管理1) 项目中标后，公司（分公司）应在 7 天内完成项目立项，按照约定时间完成项目管理人员分批进场。2) 项目中标后，项目经理应根据业主移交的施工场地及图纸情况，及时落实施工准备阶段的工作计划，完成现场准备、技术准备及资源准备，对接社会资源，协助建设单位办理相关手续，尽早达到开工条件。3) 当项目具备开工条件时，项目部应按规定程序取得部分或全部作业面的开工报告

33、（或开工令）。4) 开工报告（或开工令）需要明确现场具体移交条件及时间。5) 对于未能按期正式开工的项目，项目部应分析影响项目按期开工的原因，分类采取措施，主动对接协调开工事宜；对于非我方原因造成项目无法按期开工的，项目部应在约定正式开工时间前向监理或建设单位办理相关延期开工的证明材料；公司（分公司）工程部应建立延期开工项目台账，专人盯办项目前期推进情况，协调相关资源帮助项目尽早开工。3.3 施工阶段3.3.1 计划下达1) 总进度计划完成相关单位审批后，项目总工程师需就总进度计划向项目管理人员和各专业分包单位进行交底。2) 各工区或作业面责任工程师应通过定期组织召开的月、周例会及不定时召开的

34、工期协调会将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，并下达到各工区、作业队，分包商应签字确认。3.3.2 计划执行1) 各工区或作业面责任工程师应对本工区或作业面的生产计划进行监督、控制、并指导施工过程。2) 项目生产经理应组织相关责任工程师，根据各阶段施工部署、工期节点要求、现场总平面布置及相关方案，分配、协调、管理施工现场资源。3) 项目部对施工进度进行日巡查，周、月检查。检查内容包括：工作完成数量、工作时间的执行情况、工作顺序的执行情况、资源使用及与进度计划的匹配情况，前次检查提出问题的整改情况。在项目生产协调会上，对工期进行统计、分析、采取控制措施，并按时上报项目工期执行情况。4)

35、 公司/分公司（事业部）应按职能分工，对项目工期进行监督、协调、指导、考核、通报、组织纠偏，对项目工作计划涉及的相关工作及时处理，联合项目部落实分包分供、资金及社会等资源的协调与保障。3.3.3 预警与纠偏1) 工期延误预警分为计划管理系统预警与人工统计分析通报预警。2) 公司/分公司（事业部）工程管理部门应监控项目部工期履约情况， 每月对工期履约情况进行检查通报，指导有工期风险项目部及时纠偏，制订措施并实施。3) 项目工期延误预警等级参照下表确定：序号对照检查依据一般延误严重延误1总进度计划延误 110 天延误 1129 天延误 30 天及以上2一级节点计划延误 1 天延误 24 天延误 5

36、 天及以上预警级别蓝色预警黄色预警红色预警4) 当进度计划关键线路工期发生一般延误时，项目部要及时分析原因并制定纠偏措施，同时将延误情况及拟采取的措施报上级单位工程部门。上级单位工程部门将此项目实施动态监控，跟踪督办纠偏措施落实情况及结果。5) 当进度计划关键线路工期出现严重延误时，项目部应及时采取纠偏措施，将延误情况及相应措施上报上级单位工程部门。公司/分公 司（事业部）工程部应将此项目列入工期风险项目台账，并组织专题会对项目工期风险进行评估、确定公司/分公司（事业部）及项 目层级各业务系统的措施计划，明确具体事项的责任人、责任时间、督办领导及工作要求，落实资源保障，快速纠偏，减小或规避工期

37、风险。3.3.4 计划调整1) 总进度计划关键线路节点工期发生严重滞后，项目部应及时纠偏， 调整总进度计划，按原审批程序报审后实施。2) 调整的总进度计划需要包含调整说明，调整说明中应注明总进度计划调整的原因，调整的内容及主要纠偏措施。3.3.5 停工项目管理1) 停工项目按范围划分，可分为项目全面停工与局部停工；按停工时间划分，可分为短期停工（停工时间不长于 7 天），中长期停工（停工时间大于 7 天，不长于 3 个月），长期停工（停工时间大于 3 个月）；按停工形式划分，可分为通知类停工，无通知可预测类停工，无通知不可预测类停工。2) 项目停工前，项目部应及时分析停工原因，预测停工时间，采

38、取应对措施，做好停复工施工组织安排，停工期间主动采取措施推动项目及时复工，将停工对工期的影响最小化。3) 项目停（缓）工时间预计超过 3 个月的，应报公司决策，并报局工程部备案；公司/分公司（事业部）应制订人员分流、设备报停等方案。4) 项目部应在停工前（或停工当天）将停工情况按程序报备相关方。5) 公司/分公司（事业部）应建立停工项目台账，配合项目协调相关资源，办理工期签证等商务事宜。3.4 收尾阶段3.4.1 工程验收交付1) 项目进入收尾阶段前，由项目经理组织各部门完成项目收尾工作计划，明确竣工验收及项目交付的销项时间与责任人，报上级单位审批。2) 项目生产经理负责牵头组织项目工程收尾，

39、协调相关单位的界面移交，确保工程按期完成竣工验收与项目交付节点，并办理项目交付手续。3.4.2 工期资料整理1) 项目工期资料包括对内工期资料及对外工期资料。2) 对外工期资料主要用于项目最终结算与项目管理资料备案，包括总进度计划等计划类资料，进度过程控制资料（施工日志、会议纪要、生产通报、往来函件、过程结算资料、工期签证等）、竣工验收及交付证明材料等。3) 对内工期资料主要用于项目工期管理总结、考核与备案，包括工期管理计划等策划类资料，进度计划、资源配置计划及工作计划等计划类资料，进度过程控制资料（施工日志、系统录入资料、会议纪要、生产通报、往来函件、过程结算资料、工期签证等）、竣工验收及交

40、付证明材料、工期管理总结等。3.4.3 工期管理总结项目工期管理总结由项目生产经理负责在项目收尾阶段组织编制，主要针对两个策划、三个计划的执行效果及过程管控情况进行分析、总结， 并汇总至项目部管理总结报告。3.4.4 工期目标考核1) 公司（分公司）工程管理部门依据项目合同、项目总进度计划，结合项目施工条件，通过项目管理目标责任书、施工产值等多种方式对项目下达考核指标，及时对项目进行考核奖惩。2) 各单位与分包单位签订的分包合同应依据总包合同及总进度计划， 结合现场施工条件，明确分包工程开工时间与施工周期，界定双方权责，明确工期奖罚条件及标准，便于项目部对分包进行过程管控与完工考核。4 工期风

41、险管理4.1 风险识别1) 组织风险：组织结构模式，工作流程，任务分工和管理职能分工， 相关方管理人员和工人的能力和经验。2) 管理风险：施工组织安排、质量安全等问题处理、总承包协调管理、过程资料办理。3) 合同风险：合同约定不明，合同签约不合理。4) 资源风险：分供方资源配置状况（含甲指）、资金状况。5) 技术风险：地质条件、作业环境、设计、施工方案。6) 发包方风险：发包方资信及资金不良、场地移交及手续办理滞后、开发节奏调整等。7) 其它风险：政策影响（含大型会议、活动）、地方垄断、不可抗力、停水停电、恶劣天气等。4.2 风险评估1) 风险评估可分为策划阶段风险评估与实施阶段评估，企业及项

42、目部需要依据工期风险因素发生的概率及风险损失量，对工期风险进行预测评估，确定各种风险的风险量及风险等级。2) 项目部应参照建设工程项目管理规范（GB/T 503262017），将工期风险按照不同程度划分为四个等级：一级风险、二级风险、三级风险与四级风险。一级风险等级最高，发生的概率及损失量均为最高，有严重的工期、商务及法律风险；二级风险等级较高，风险后果较严重，项目较难实现工期履约；三级风险等级一般，风险后果一般，采取一定的措施可以实现工期履约；四级风险等级较低，发生概率较低、风险损失量较小，对工期履约影响较小。4.3 风险响应4.3.1 风险对策常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及

43、其组织等策略。通过事前控制、事中控制及事后控制实现风险的规避、减轻、转移。4.3.2 分级响应1) 一级风险：在投标策划阶段，投标单位应依据策划结果决定项目承接的可行性；在施工阶段，出现一级风险，项目部应及时将风险评估结果及纠偏措施逐级上报至公司工程部，由公司（分公司）主要领导决定风险控制措施。2) 二级风险：在投标策划阶段，投标单位应依据策划结果决定项目承接的可行性，承接此类项目必须确保工期风险处于受控状态；在施工阶段，出现二级风险，项目部应及时将风险评估结果及纠偏措施上报至公司（分公司）工程部，由公司（分公司）主要领导决定风险控制措施。3) 三级风险：在投标策划阶段，投标单位应确保工期策划

44、能够有效化解工期风险；在施工阶段，出现三级风险，项目部应及时将风险评估结果及纠偏措施上报至分公司工程部备案。4.3.3 分类响应详见附件：工期风险分类响应表。4.4 风险控制4.4.1 事前控制事前控制主要注重“两个阶段，两个提前”，即在投标策划阶段与施工准备阶段，通过项目策划书、工期管理计划对项目工期风险提前全面识别、策划，大计划（总进度计划、工作计划、资源配置计划）提前完成梳理与审批。4.4.2 事中控制1) 事中控制主要注重“三个到位、三个及时”，即资源保障到位、计划执行到位、手续办理到位，及时预警、及时纠偏、及时化解。2) 资源保障到位要求公司/分公司（事业部）及项目部按照分工职能落实

45、分供方资源及现场人材机过程协调管控、资金及时收付工作；3) 计划执行到位要求项目部落实现场组织协调、加强进度管理，确保项目进度按照计划执行。4) 手续办理到位要求项目部要确保过程施工记录完整，相关指令、函件、草签、签证、会议纪要、分供方确认资料等及时完善留存。5) 要求项目部建立预警机制，进度出现偏差及时预警。6) 在分析工期滞后原因后，及时优化施工组织或方案、合理调配资源等纠偏措施，减小或规避工期风险。7) 按照风险响应对策，及时采取相关措施，在过程中化解工期风险， 保证项目合法权益。4.4.3 事后控制风险控制告一段落后，应及时分析风险发生的原因并形成书面总结报告； 非我方原因造成的风险，应及时办理工期签证索赔。由于自身组织管理 原因导致发生的风险，应及时追究相关责任人的责任。5 计划管理系统5.1 计划上线与发布1) 公司/分公司（事业部）工程部负责项目立项及计划上线发布工作。2