地产XX薪酬激励方案.docx

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1、XX地产XXXX薪酬激励方案(2)说明核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公各地区公司经理层岗位系数某地区公司年度奖金分配系数某地区公司经理层岗位系数司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论 决定。(3)优点“单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激励 地区公司的经理层。(4)缺点“单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司的 经理层来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。“单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战，不 符合客观

2、情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能会引 起地区公司经理层消极的反应。运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公司 奖金总额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员会在 年初设定“各地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金总额突 破公司预先设定的上限。3 .方案三：混合核算法(1)核算办法成熟和拓展阶段公司某地区公司年度奖金总额某地区公司年度超额净利润某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年度考核系数某地区公司年度超额净利润某地区公司年度实际净利润某地区公司年度目标净利润进入阶段公司

3、某地区公司年度奖金总额股份公司年度超额净利润某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年度考核系数(2)说明核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公股份公司年度超额净利润股份公司年度目标净利润股份公司年度实际净利润司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论 决定。(3)优点综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标一 致性，又实现各地区公司激励最大化。(4)缺点综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及 时调整核算办法。4 .我们的建议我们建议中海在现阶段选用“

4、方案三”，其依据如下：(1)中海的文化特点中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。(2)中海地产的现状中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同地 区公司由于进入规定时间不同和市场环境不同和占有资源状况不同等原因而存在巨大的的 差异，“方案三”可以弱化这一事实上存在的差异。从管控管理管控平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管控管理 管控平台还处于不断调整和不断完善阶段，某些规章制度规章的缺陷或调整(例如年度经营 预算规章制度规章)可能会凸现各地区公司之间的不平衡，从而成为潜在的消极因素。(3)中海地产的未来中海地

5、产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者二这样一个远大而宏伟的目 标不是任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划和有方向地 集结和充分发挥中海地产所有资源(财务资源和人力资源和品牌资源等)，经过较长规定时 间持续的努力才能实现。“方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。(-)支付规定时间和正式正式合约生效在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种正式正式合约生效获得奖金”便成 为被激励者最关心的问题。“支付规定时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付正式正式合约生 效”可以分为“现金”和“股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付规

6、定时间和正式正式合约生效”方案（如图2所示），供中海的管控管理管控层选用。股权现金即时支付延期支付图2：年度奖金的支付规定时间和支付正式正式合约生效1 .方案一：完全即时现金支付方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的正式正式合约生效进行支付。该 方案的最大优点在于可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续 的激励，总部承担了较多的潜在风险（例如获取奖金后离职和虚报利润和资产加速折旧和发 展后进不足等）。2 .方案二：“即时+延期”现金支付方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金正 式正式合约生效支付。该方案的优点在于某种程度上降低

7、了总部的潜在风险，但是全部以现 金支付还是不能实现长期激励效果。3 .方案三：完全延期现金支付方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金正式正式合约生效支付。该方案的优 点在于较大程度降低了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效 果，另一缺点是不能体现激励的及时性，从而可能会削弱激励的效果。4 .方案四：完全即时股权支付方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的正式正式合约生效进行支付。该 方案的优点在于可以某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股 权支付会降低大股东的股权集中度。5 .方案五：“即时+延期”股权支付方案五是指部分奖金在业绩实现

8、当年就以股权的正式正式合约生效进行支付，剩下的部 分在约定的年限内以股权正式正式合约生效进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实 现长期激励,缺点是总部承担了一定的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。6 .方案六：完全延期股权支付方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权正式正式合约生效进行支付。该方案 的优点在于可以在最大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案 的缺点在于被激励对象会因为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。7 .方案七：即时“现金+股权”支付方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金正式正式合约生效支 付，另一部分以股权正式正

9、式合约生效支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激 励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司 承担了较大的风险。8 .方案八：延期“现金+股权”支付方案八是指所有的奖金在约定的规定时间内支付，一部分以现金正式正式合约生效支 付，另一部分以股权正式正式合约生效支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激 励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人 承担了较大的风险而削弱了激励效果。9 .方案九：“即时+延期” “现金+股权”混合支付方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金正式正式合约生效支付， 另

10、一部分以股权支付；剩下的部分奖金在约定的规定时间内支付，一部分以现金正式正式合 约生效支付，另一部分以股权正式正式合约生效支付。这一方案的优点在于“长期激励”和 “短期激励”之间取得了平衡，在“地区公司承担风险”和“总部承担风险”也取得平衡, 其缺点在于过于中庸，而且操作起来较为复杂。10 .我们的建议根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金支 付方案。(1)支付方案在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励正式正式合约生效的方案，其次根据公 司所处在的不同发展阶段采用不同的支付方案，如表1 2所示。表12：中海地产各地区公司奖金支付方案公司类型进入阶段公司开

11、拓阶段公司成熟阶段公司具体当年40%60%60%支付第2年30%20%20%比例第3年30%20%20%(2)取消延期支付奖金当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些企业有关员工的延期 支付奖金： 严重违反公司规章制度规章被公司除名者 协议合同协议期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污和受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者(3)保留延期奖金奖金当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些企业有关员工保留获得延期支 付奖金的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者(4)提前兑现延迟支

12、付奖金当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些企业有关员工的 延期支付奖金： 按劳动协议合同协议规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者四、奖金分配系数的确定奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。（-）确定奖金分配系数的原则对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的平 衡，还要考虑到相关本次项目之间的平衡。1 .要素平衡的原则要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡，而 不能有明显的偏颇。根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括：（1）资本资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活

13、动都不能脱离资本之外而运行。房地产行 业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须 具有强大的资金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何相关本次项目和质量本协议合 同支付资金服务都是依附于特定的土地之上。结合我国的实际现状，土地作为不可再生资源 在地产行业的经营要素中，地位越来越被重视。对于地产公司来讲，土地可以归集到资本要 素中。（2）品牌我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展 的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化和纵深化竞争阶段, 这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然相关要求。品牌

14、化经营将会提高房地产企 业地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。（3）技术技术是现代经济活动的重要要素，所有的质量本协议合同支付资金服务和服务都是以一 定的技术为基础。经过十多年的高速发展，我国房地产行业的质量本协议合同支付资金服务 已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求质量本协议合同支付资金服务高质量和个 性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术和材料技术和工程技术等）要素在地 产行业的作用也越来越重要。（4）管控管理管控管控管理管控作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业 实际上可以归结为其利用科学的管控管理管控手段整合各种资源（资本和土地和品牌

15、和技 术）的结果。2 .利益主体平衡的原则中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管控管理管控上 存在以下明显的特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型在这样一种管控管理管控模式下，股东和总部和地区公司对于某一特定要素的贡献率是 不一样的，在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。(1)股东在现代股份制企业规章制度规章下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。(2)总部经营者根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心和管控管理管控调控中心和资源配置中 心和信息整合中心和产业推广和品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神 经中枢”的角色。(

16、3)地区公司经营者根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心和区域发展中心，是 总部和相关本次项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。(-)确定奖金分配系数的方法1 .奖金分配系数的决策者根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配系 数的合理性和公正性。2 .确定相关本次项目奖金分配系数薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行：(1)第一步：确定要素分配权重薪酬考核委员会根据每个相关本次项目中的资本和品牌和技术和管控管理管控四个要 素的重要程度进行权重分配。如表1 3所示。表1-3：要素权重分配表分配要素资本(A)品牌(C)技术(D)管

17、控管 理管控 (E)合计权重ABCDA+B+C+D =100%要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现 状的分析，我们建议各要素权重如下：表1一4：要素权重分配建议值分配要素资本(A)品牌(C)技术(D)管控管理管控(E)合计权重A=40%B = 20%C = 20%D=20%A+B+C+D =100%(2)第二步：确定各利益主体对各要素贡献率薪酬考核委员会根据每个相关本次项目中各利益主体对资本和品牌和技术和管控管理管控四个要素的贡献率进行权重分配。如表1 5所示表15：要素贡献率分配表要素贡献率资本(A)品牌(B)技术管控管理管 控(D)股东(GD)AaB

18、aCaDa总部(ZB)AbBl)CbDb地区公司(DQ)AcBeCcDe合计Aa+Ab+Ac=100%Ba+Bb+Bc=100%Ca+Cb+Cc=100%Da+Db+Dc=100%(3)第三步：计算各要素的分配系数根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数:某利益主体某要素分配系数某要素权重某利益主体在某要素的贡献率表16：要素分配系数表要素分配系数资本(A)品牌(B)技术管控管理管控(D)股东(6D)GDA=Aa X AGDB 二 BaXBGDC=CaXCGDD=Da XD总部(ZB)ZBA=AbX AZBB=BbXBZBC=CbXCZBD=DbXD地区公司(DQ)DQA=AcX ADQB=B

19、cXBDQC=CcXCDQD=DcXD(4)第四步：要素分配系数归集把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表1 7所zj o表17：要素分配系数归集表利益主体归集后的要素分配系数(fp)股东(6D)GDfp二GDA+GDB+GDC+GDD总部经(ZB)ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地区公司(DQ)DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD(5)第五步：确定某一相关本次项目的年度奖金和相关本次项目奖金分配系数对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位， 把分配系数的70%归为年度奖金分配系数，30%归为相关本次项目奖金系数，如表

20、18所zj O表18：奖金分配系数表奖金分配主体年度奖金分配系数(ND)相关本次项目奖金分配系 数(XM)总部经营者(ZB)ZBNDfp=ZBfp0地区公司经营者(DQ)DQNDfp=DQfpX70%DQXMfp=DQfpX30%3 .确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数对于有多个相关本次项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确 定。(1)确定各相关本次项目目标净利润假设某地区公司某年有三个相关本次项目，由薪酬考核委员会确定对各个相关本次项目 的目标净利润，如表19所示。表1-9：目标净利润预测表相关本次项目相关本次项目1相关本次项目2相关本次项目3合计目标净利润0P1

21、0P20P30P=0P1+0P2+0P3(2)根据上述方法确定所有相关本次项目的年度奖金和相关本次项目奖金分配系数表1-10：所有相关本次项目的年度奖金和相关本次项目奖金分配系数表相关本次项目相关本次项目1相关本次项目2相关本次项目3年度奖金分配系数DQNDfplDQNDfp2DQNDfp3相关本次项目奖金 分配系数DQXMfplDQXMfp2DQXMfp3(3)确定地区公司年度奖金分配系数表1n：某地区公司年度奖金分配系数表公司名称XXXX公司年度奖金分配系数DQNDfp二(DQNDfp1X OP1+ DQNDfp2 X 0P2 + DQNDfp3 X 0P3) / OP4 .确定总部年度奖

22、金分配系数(1)预测各相关本次项目目标净利润假设某地区公司某年有9个相关本次项目，由薪酬考核委员会确定对各个相关本次项目 的目标净利润，如表1 12所示。表1 12：目标净利润预测表相关本次项 目相关本次项目1相关本次项目2相关本次项目3相关本次项目4相关本次项目5相关本次项目6相关本次项目7相关本次项目8相关本次项目9目标净利润0P10P20P30P40P50P60P70P80P9目标净利润(合计)OP=OP1+0P2+0P3+0P4+0P5+0P6+0P7+0P8+0P9(2)根据上述方法确定所有相关本次项目的总部分配系数表1 13：分配系数表相关本次项目相关本次项目1相关本次项目2相关本

23、次项目3相关本次项目4相关本次项目5相关本次项目6相关本次项目7相关本次项目8相关本次项目9总部分配系数ZBfplZBfp2ZBfp3ZBfp4ZBfp5ZBfp6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9(3)确定总部年度奖金分配系数表1-14：某地区公司年度奖金分配系数表公司名称总部年度奖金分配 系数ZBNDfp= (ZBfp 1 X OP 1 + ZBf p2 X 0P2+ZBf p3 X 0P3+ ZBfp4XOP4+ZBfp5X 0P5 + ZBfp6 X 0P6 + ZBfp7 X 0P7 + ZBfp8 X 0P8 + ZBfp9 X 0P9) / OP地产薪酬激励方案1第一节 地区公

24、司奖金方案1一和 方案设计思路1（一） 方案概述1（二） 奖金核算的原则1（三） 奖金的分类2二和 相关本次项目奖金3（-）核算方案3（-）支付规定时间4三和年度奖金6（一） 核算方案6（二） 支付规定时间和正式正式合约生效9四和奖金分配系数的确定13（一） 确定奖金分配系数的原则13（二） 确定奖金分配系数的方法14第二节 总部薪酬激励机制19一和薪酬现状分析19（-）薪资水平不具有竞争力19（-）薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确19（三） 薪资与绩效相关度低19（四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系19二和改善思路19（-）改善薪酬管控管理管控体系的原则20（二）完善薪酬体系的措施20

25、三和薪酬构成21（一） 固定工资21（二） 可变工资21四和制订薪酬标准22（一） 确定薪酬标准的原则22（二） 基准工资标准确定22（三） 基本工资27（四） 绩效工资标准计算27（五） 年功工资标准计算27（六） 年度奖金标准计算285.确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数（1）确定总部高管相关有关人员岗位系数表1 15：目标净利润预测表相关本次项目岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8相关本次项目9岗位系数GWxslGWxs2GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9岗位系数合计ZBGWxs = GWxsl + GWxs2+GWxs3+

26、GWxs4 + GWxs5 + GWxs6+GWxs7 + GWxs8+GWxs9（2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数表1 17：岗位系数表相关本次项目岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8相关本次项目9岗位系数GWxslGWxs2GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9岗位系数合计DQGWxs = GWxsl+GWxs2+GWxs3+GWxs4 + GWxs5 + GWxs6+GWxs7+GWxs8+GWxs9公司名称XXXX公司年度奖金分配系数DQNDfp= ZBNDfpXDQGWxs/ (ZBGWxs+ DQGWxs)表1 18：年

27、度奖金分配系数表公司名称XXXX公司年度奖金分配系数DQNDfp二 ZBNDfpXDQGWxs/ （ZBGWxs+ DQGWxs）第二节总部薪酬激励机制一、 薪酬现状分析(-)薪资水平不具有竞争力目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的差 异”是指普通企业有关员工及中低层管控管理管控者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价 格持平；中高层管控管理管控者的整体薪资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。(-)薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基 本上没有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响企

28、业有关员工的工作积极性，以致于 进一步影响工作效率及质量。(三)薪资与绩效相关度低目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励作 用，另一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。(四)缺乏有结构及合理的职位序列体系岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系企业有关员工 职业发展途径受限制，进一步影响工作热情及质量。二、改善思路薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提和两个公平和三项匹配：满足公司财务支付能 力的相关要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配和个人基本薪酬与岗位相对 价值相匹配和个人奖金与绩效相匹配;并结合企业自身实际情况订

29、立的薪酬管控管理管控规 定，使企业有关员工获得正当劳动报酬的保证，兼顾维持企业效率和持续发展，体现企业效 益与企业有关员工利益相结合的原则。(-) 改善薪酬管控管理管控体系的原则1 .区别对待的原则注意对中海有关员工骨干企业有关员工企业有关员工与一般企业有关员工的区别对待, 既要考虑到有关员工骨干企业有关员工企业有关员工的公司的重要程度，同时保护一般企业 有关员工的积极性。2 .注重效益和兼顾公平的原则要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。3 .树立风险意识的原则适当的风险意识有益于提高企业有关员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识 的加强更可以提高中海抵御外部市场风

30、险的能力。4 .分析与实际相结合的原则注重科学的方法和深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用和长期提升。(-) 完善薪酬体系的措施1 .区别对待和适当提高薪酬水平具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部企业有关员工不断为企业创造价值，也可以吸 引外部优秀人才。对于中高层管控管理管控者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基 本满意的水平。2 .薪酬差距合理化依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注重 效益同时兼顾公平。通过规章制度规章打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位 贡献的差别和企业有关员工付出的区别得到体现。3 .确立合理的风险工资结构体

31、系通过考核体系同薪资度的结合，达到激励和约束的作用。明确风险收入的范畴，对企业 有关员工的工作产生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。4 .评估岗位价值和建立职位序列体系深入分析岗位价值和建立通用与专业并行的职位序列体系，保持企业有关员工职业发展途径的通畅。三、薪酬构成(-)固定工资固定工资主要是指企业有关员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资和年功 工资。1 .基本工资基本工资，公司综合评估企业有关员工的职务和能力和技术和经验以及学历等的因素， 以决定其基本工资标准，是一般职企业有关员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体 系中无风险的部分，也是企业有关员工基本劳动付出的

32、回报。2 .年功工资年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的附 加部分，其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。 根据中海的企业有关员工来源的特殊性，企业有关员工进入中海系统日开始起计。中海系统 定义：中海集团所属公司及企业。(-)可变工资可变工资是中海企业有关员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资和年度 奖金。3 .绩效工资绩效工资是为引导企业有关员工工作行为和激励企业有关员工不断进取和挑战自我而 设立的风险收入。根据考核结果针对不同企业有关员工按季度和半年度和年度发放的工资。4 .年度奖金年度奖金，是对公司发展及效

33、益增长做出重要贡献的部分企业有关员工发放的工资。年 度奖金不同于其他工资部分，主要由公司重要管控管理管控相关有关人员参与分配。表21：中海职员薪酬构成职位类别固定工资可变工资基本资年功工资绩效工资年度奖金公司相关领导人(总经理和副总 和助总)VV机构部门机构相关领导人(总经VVVV理）机构部门机构相关领导人（副总 和助总）VVV专业相关有关人员VVV机构部门机构主管V一般职员VVV附注：年度奖金参与分配具体相关有关人员情况在年度奖金标准部分详细说明四、制订薪酬标准（-）确定薪酬标准的原则1 .外部公平原则外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企 业的薪酬政策。

34、中海地产薪酬管控管理管控的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人 才产生应有的吸引力。2 .内部公平原则内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配，实 施内部公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。3 .收入风险系数与岗位责任匹配的原则收入风险系数二绩效工资/基准工资基准工资的比例构成（风险系数）同企业有关员工级别相关，依照行政级别越高承担风 险及责任程度相应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海企业有关员工风险承受水平 （20%-50%）分成4类。且风险收入系数与级别成正比表22基准工资构成比例职级收入风险系数1收入风险系数总部相关领导人50%50

35、%总部机构部门机构相关领导 人40%60%业务主管30%70%企业有关员工20%80%（-）基准工资标准确定基准工资是企业有关员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。1 .确定岗位价值(1)岗位价值评估的方法：计点职务分析法计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司企业有关员工对公司的相对 贡献，为人力资源管控管理管控提供量化依据。计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能和解决问题能力及职务所 承担的责任，将职务进行量化分解最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分 值。(2)计点职务评价方法的主要有关内容知识技能：知识技能

36、是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实 际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的和专业性的或行政管控管理管控性的。包 括以下三个衡量因素：管控管理管控技巧：为达到相关要求绩效水平而具备的计划和执行和控制及评价的能力 与技巧。沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调和培养和关系处理等方面人际交往技巧 及沟通能力。对该职务相关要求从事的职业领域的理论和实际方法与专门知识的了解，从仅相关要求 职业学校教育到精通某一专业共分为8级，这些专业知识包括技术性的和专业性的或行政管 控管理管控性的。解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过 程包括考

37、察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干 备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括 以下两个衡量因素：思维环境：职务所处环境对担任职务相关有关人员的思维所设的限制思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按 老规矩做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。职务所承担的责任是指担任职务相关有关人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。 包括以下三个衡量因素：职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的和少量的和中级的和大量的。职务对结果的作用，分为四级第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然

38、性服务。第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充和解释与说明或有一定贡献。第三级：分摊性作用，与其它职务共同相关相关本次项目工作结果，与本企业内部其它机构部门机构的或企业外部的别人合作。第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务 是次要的。行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。（3）计点职务评价方法适用范围计点职务评价法相关要求：只根据被评职务本身的性质与工作有关内容，以其职务描述 为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况,也不需考虑外界人才市场的价格与条件; 仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。计点

39、职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价和形成 职位序列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。2 .确定机构部门机构重要程度和建立职位序列通过内部访谈及问卷调查确定机构部门机构重要度系数。结合计点职务分析法建立职位 序列。表23：业务机构部门机构重要度调查结果重要度排序1234567机构部门机 构投资设计经营地盘合约工程客户服务积分284231182159154146104表2-4管控管理管控机构部门机构重要度调查结果重要度排序1234机构部门机构人力资源财务资金行政公关信息积分16113887643 .根据职位调查结果和机构部门机构重要度系数确定职位序列表根据职

40、位调查结果和机构部门机构重要度系数确定职位序列表（见文件职位序列表）, 同时可以确定各职位的薪酬等级如表2-5所示。表2-5职位薪酬等级表机构部门机构职位薪金等级机构部门机 构职位薪金等级公司相关领导 人总经理39信息中心总经理26常务副总经理37信息主管18总建筑师36系统分析员13人事行政副总经理35网络管控管理管 控员11财务总监35软件工程师10助理总经理（营销管控管理 管控）31投资发展部总经理28助理总经理（深圳业务）30助理总经理22企管委主任30高级投资经理18投资副主任29投资经理16设计副主任28投资分析员9营销副主任27设计研究部总经理27相关本次项目设计师19主任设计师

41、22营销策划师18主任工程师21高级投资经理18相关本次项目设 计师19副主任设计师18副主任设计师18投资经理16园林设计师12文员5室内设计师12人力资源部总经理30设计安装工程师12副总经理（招聘人事）27结构工程师12副总经理（人事考核）27文员9培训中心主任27经营销售部总经理26培训中心副主任24副总经理23人事主管18经营销售部一策 划总监20培训办公室主任16相关本次项目营 销经理17薪资专员13营销经理12人事外勤专员12报建主管12培训专员12销售主管11文员5营销副经理6财务资金部总经理29合约管控管 理管控部总经理25副总经理（资金管控管理管 控）26副总经理22副总经

42、理（财务管控管理管 控）26助理总经理19助理总经理23土建造价工程师13资金管控管理管控18分判工程师13综合调研17材料造价工程师13投资评估17安装造价工程师13会计主管17文员5会计报表17工程管控管 理管控部总经理25法律秘书17助理总经理19财务主管17给排水工程师12税务管控管理管控16电气工程师12财务信息化管控管理管控16报建工程师12销售管控管理管控15档案工程师11成本会计15地盘经理25固定资产管控管理管控14土建副经理22费用管控管理管控14安装副经理22统计管控管理管控12水电工程师12银行出纳10材料工程师12会计档案10园艺工程师11现金出纳9内业工程师11会计

43、文员5粮单工程师10行政公关部总经理28结构工程师10副总经理(行政)26投资报建主管10副总经理(公关)25客户服务部副总经理21公关秘书14助理总经理18总务秘书10投诉主管9档案管控管理管控员10维修主管8文员5社区文化主管8前台34 .确定基准工资标准影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部企业有关员工满意度。外 部市场薪酬标准在一定规定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在企业有关员工较满意到 非常满意的薪酬标准区间，我们建议以从薪酬调控和人工成本出发，以企业有关员工较满意 的水平确定基准工资标准。5 .基准工资的调整基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变更修改，对 基本工资标准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整正式正 式合约生效分为单个调整和整体调整。(1)单个调整单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范围 内加薪；当竞