市场营销管理中的分析方法(讲义).docx

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1、市场营销管理中的分析方法市场营销管理中的分析方法第一部份波士顿矩阵法一、波士顿矩阵法的背景和应用波士顿矩阵法，又称为“增长率一占有率矩阵”法，它是美国一流的管理咨询公司 波士顿咨询公司在70年代提出的一种投资组合评估方法。当时波士顿咨询公司鉴于一些大公司将资金平均分配给各分公司或者部门的缺点，提出 要根据产品的市场增长率和市场占有率两个重要因素来确定对每一产品或者每一业务所应 采取 的策略措施。他们把对这些产品或者业务的分析综合成一个组合平衡表。平衡表中将增 长潜力、相对市场占有率以及资金潜力等因素都考虑进 J4M矩阵图形，并据此确定资 金流向和各种产品或者业务的取舍策略。以上所提到的矩阵就是

2、在营销管理中时常使用的波士顿矩阵，波士顿矩阵法的主要应用 就是：通过公司（特别是大企业，集团公司）波士顿矩阵的制作和分析，有效地对公司各项 产品或者策略性业务单位（SBU, Strategic Business Unit）进行资源配置、评估及调整，以 达 到公司最佳的投资组合模式。二 波士顿矩阵的内容1、波士顿矩阵三要素下图为一家公司的波士顿矩阵图。该图根据每种产品的三个特征组成（即波士顿矩阵三 要素）：（1）该产品市场占有率与同类产品最大竞争对手的市场占有率之比（即该产品的相 对市场占有率）；（2）该产品的市场增长率（可用销售额增长率表示）；（3）以销售金额表示 的该产品对公司的贡献。20%

3、市场增 长率10%Star （明星产品）Q5。Cash Cow （金牛产品）Question （问题产品）302。Dog （瘦狗产品）1O104.02.01.00.50.250.1相对市场占有率上图中，横轴表示相对市场占有率，可以本企业产品销售额与最大竞争对手销售额之比 来计算。它用以衡量公司在有关市场上的相对势力。如果相对市场占有率为0.1,那就意味 着公司的产品销售额仅为最大竞争者销售额的10%；如果是10,就意味着公司的产品是市 场的领导产品，且其销售额是市场次强者的10倍。相对市场占有率的高低以1.0为分界线。 相对市场占有率是用对数标尺画出的，这是因为对数函数能够在不改变数据逻辑大小

4、关系的 前提下，将非线性的数据系列线性化。所以在波士顿矩阵图中，横轴上等距离代表同一的增 长百分比。纵轴是产品的市场增长率，可用销售额增长率来表示。这种衡量有些类似产品生命周期 的各阶段。高增长与低增长的界限类似产品生命周期中成长阶段与成熟阶段的界限。普通以 10%为界限（实际应用中此界限可根据具体行业市场情况而有所变化）。圆圈大小表示产品贡献的大小。圆圈面积越大，表示销售额越大，从而该产品对公司的 贡献也越大，有些企业直接以圆圈直径来表示销售额大小。自然，矩阵各圆圈数目就代表了 该公司的产品数目。2、波士顿矩阵象限划分参考上图，我们可以看到：波士顿矩阵划分为四个象限，区分点为相对市场占有率1

5、.0, 市场增长率10%,每一象限代表不同类型的产品，具体来讲：（1）问题产品（Question）。问题产品是指高速增长率、低度占有率的产品。大部份产 品都是从问题产品开始的，即公司力图进入一个已有一强大市场领导者占领的高速 增长市场。由于公司须不断增加工厂、设备和人员，以跟上高速度的增长，此外还 想要超越对手，因此问题产品需要大量资金。“问题产品”这个词确实非常贴切， 因为公司要认真考虑是继续向该产品投资还是撤资？在上图中，公司有3个问题产 品，这似乎太多了。如果该公司向其中一两个产品集中投资，而不是向3个产品分 散投资，情况也许会好些。（2）明星产品（Star）。如果问题产品成功了，它就变

6、成明星产品，即成为高速成长市 场中的市场领导者。这并不意味着明星产品一定会给公司带来滚滚财源，因为公司 必须花大量资金来保持高速增长，并击退竞争者。但明星产品往往是有利可图的， 是公司未来的财源。在上图中，该公司有两颗明星。如果一个公司没有明星产品， 就需要引起关注了。（3）金牛产品（Cash Cow）。如果市场增长率降低（上图中低于10%）,明星产品又有 最大的市场占有率，它就成为了金牛产品。金牛产品使公司财运亨通。这时公司不 要再大量投资，扩充设备，因为增长率已降低。由于该产品称霸市场，它享有规 模经 济和较大的利润率。公司用金牛产品来支付各项开支，支持那些急需大量资 金的明星产品、问题产

7、品和瘦狗产品。（4）瘦狗产品（Dog）。这是指公司的低增长率和低市场占有率的产品。它们可能会产 生一些收入，但通常都是利润微薄甚至亏损。如上图所示，该公司有两项瘦狗产品， 这可能为数过多。该公司应该考虑是有充分理由（如估计的市场占有率可能转好 等），还是出于感情用事，仍坚持这两项产品，瘦狗产品往往耗费管理人员的时间， 得不偿失，应将其压缩或者淘汰。三、波士顿矩阵的分析应用公司在波士顿矩阵中标出各项产品后，就要确定其产品投资组合是否恰当。如果瘦狗产 品或者问题产品过多，或者明星产品和金牛产品过少，就将是不和谐的产品投资组合。1、利用波士顿矩阵进行分析和决策。公司的下一个任务就是要决定应赋予每一个

8、产品或者每一个策略性业务单位(SBU)什么 目标、策略和预算。有以下四个可行目标可供选择：(1)发展此目标是要扩大产品的市场占有率，即使抛却近期收益也要达成此目标。 “发展”合用于问题产品，若想使它们成为明星产品就必须提高增长率。(2)保拄此目标是要保持产品的市场占有率。如果强大的金牛产品想要继续为公司 创造大量利润(产生大量正向现金流量)，那末“保持”就将是它们的目标。(3)缩减a此目标是要扩大产品的短期现金收入，而不管其长远效益如何。此策略适 用于前景黯淡且又需要大量投入的不景气产品，瘦狗产品和部份问题产品均属此 列。(4)撤销-此目标是要出售或者了结此项产品，因为向其他产品投资的效益会更

9、好。 这 合用于瘦狗产品和部份问题产品，因为它们会妨碍公司获取利润。所有产品在波士顿矩阵中的位置都是随时间而变化的。成功的产品也有生命周期。它们 从问题产品开始，继而成为明星产品，然后成为金牛产品，最后变成瘦狗产品而至生命周期 的终点。因此，公司不仅要检查其各项产品在波士顿矩阵中的现时位置(如同摄影中的定格)， 还要检查其动态位置(如同电影)。要检查每项产品去年、前年以及更早以前的情况，还要 观察明年、后年及更长远的发展趋势。如果发现某项产品的发展趋势不尽如人意，公司应敦 促其产品经理提出新策略和今后可能发展的方向。因此，波士顿矩阵就成为总公司策略规划 人员制定规划的基础。我们可使用此矩阵来评

10、估每项产品，确定最合理的产品投资组合与相 应的发展目标。2、利用波士顿矩阵进行分析与决策时应注意的问题即或者是公司的产品投资组合基本正常(如上图)，但是也可能制定出错误的目标或者策 略。最大的错误就是要求所有的产品都达到同样的增长率或者利润水平。产品分析的重点 是各项产品有不同的潜量，各有其不同的目标，因此我们在产品分析与决策时应避免以下 错误：(1)留给金牛产品的留存资金太少。在这种情况下，这些业务的发展就会放慢，同时 有被竞争对手超过的危(wei)险；或者留给金牛产品的留存资金太多，公司就 无法向有发展前途的产品投入足够的资金。(2)在瘦狗产品上投入大量资金，希翼扭转乾坤，但每次都失败。(

11、3)保留太多的问题产品，对每项产品都投资不足，从而浪费了有限的资金资源。对 于问题产品，要末就给其足够的支持，使之形成市场竞争优势，成为公司的“明 日之星”；要末就干脆将其抛却，以节省有限的资源。综上，我们可以发现：利用波士顿矩阵，我们可以非常直观地看到公司各项产品或者业 务的市场地位、潜力及其对公司的贡献，从而能够进一步进行分析，确定公司最优的产品 投资组合，确定对每项产品或者业务的发展策略，波士顿矩阵法的应用主旨正在于此。第二部份SWOT分析法一、SWOT分析法的含义及应用SWOT分析法是企业进行市场营销环境分析的基本方法，我们在利用此法进行市场营 销环境分析时，将分两慷慨面进行，即：外部

12、环境分析和内部条件分析；再细化，则每慷慨 面又分两个要点，即：外部环境分析中的机会与威胁、内部条件分析中的优势与弱点-SWOT 就是英文单词 Strength （优势）、Weakness （弱点）、Opportunities （机会）、Threats （威胁） 的首字母的缩写，这样SWOT分析法的名称本身就明确表示了应用此法进行市场营销环境 分析时要考虑的四个要点。在实际工作中，SWOT分析时常应用于各种市场营销规划及计划的制定中，对于公司 的策略性业务单位（SBU）而言，SWOT分析就成为他们制定业务计划的基础。我们可以参 考下图（“联想掌上电脑业务计划制定流程”），明确看到SWOT分析在各

13、项营销规划及业务 计划中的位置及基础重要性。联想掌上电脑业务计划制定流程二、SWOT分析的内容（-）外部环境分析（机会与威胁分析）外部环境是指与企业市场营销活动有关的外部因素和力量的总和。它们是独立与企业的 变量，于是是企业不可控的，企业只能趋利避害、主动适应。企业外部环境因素和力量，按照它们对企业的营销活动的直接相关程度和相关范围的大 小，分为企业的宏观环境和企业的微观环境两类，企业的宏观环境是指对企业营销活动影响 深远的各种因素和力量，包括社会政治环境、人口及消费环境、经济自然环境、科学技术环 境、及社会文化环境等；企业的微观环境是指对企业营销活动直接相关程度较高的各种因素 和力量，包括顾

14、客、竞争者、配销渠道、及供应商等。具体可见下表：宏观环境社会政治环境1、国家的政治经济形势及任务2、经济管理体制3、国家的方针、政策及法规人口及消费环境1、人口数量及结构2、家庭规模和结构3、消费结构经济自然环境1、自然资源状况和开辟水平2、国民收入和人均收入水平3、生产布局和各地区发展特点科学技术环境1、先进科学知识的应用2、新技术与新工艺社会文化环境1、文化教育水平2、价值观念和生活方式微观环境顾客顾客是企业市场营销的出发点和归宿点，要 研究和掌握消费者行为和变化的规律性。竞争者企业选择和确定目标市场后，即处于了一个 竞争环境集合之中。对竞争者的分析，是制 定企业营销战略的重要基础。配销渠

15、道配销渠道是指那些为企业提供商品流通、销 售等服务的盈利性机构和组织，企业选择良 好的配销渠道，对于开辟市场、增强市场竞 争力有重要的作用。供应商企业与供应商的关系包括两个方面，一是掌 握资源供给使自己在市场竞争中处于优势， 二是建立良好的合作关系，为提高市场营销 水平共同努力。在实际工作中，策略性业务单位（SBU）要将这些环境因素加以分类，进行定性及定量 地分析，以研究这些因素的重大发展趋势和规律。通过对这些趋势或者发展规律的研究， SBU的市场营销人员可以辨别其中明显的或者隐蔽的机会与威胁、。1机会环境扫描的一个主要目标就是要辨别新机会，我们将公司的市场营销机会表述如下：公司的市场营销机会

16、是指对公司的市场营销活动有吸引力的地公司在这里会具有竞， 争优势。根据机会的吸引力高低和公司可能有的每一个机会的成功概率，可综合评估，绘制“机 会矩阵图（详见例1）”，以便将这些机会加以分类。公司某个具体机会的成功概率不仅仅取决 于业务力量（即明显的竞争力）是否与在目标市场中成功经营所需的条件相匹配，还取决于 业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。最善经营的公司就是那种能创造最大顾客价值并 能持之以恒的公司。有竞争力还不够，公司必须有强大的竞争力，这样才干获得持久的竞争 优势。例1机会分析成功概率高低1、2、3、一家打印机公司对外部环境各因素进行分析辨，别出4个市场机会（如下），通过评估， 运

17、用机会矩阵图，对这4个机会进行分类，可看到：该公司面临的最佳机会就在左上方的区 格内，管理机构应筹画抓住这个机会。而右下角的机会则是微不足道的。右上方和左下方的 机会，如果其吸引力和成功概率提高了，就应抓住它们。公司开辟功能更强的打印机 公司开辟成本更低的打印机 开辟向使用者传授基本知识 的光盘开辟一种测量打印速度和能耗 的打印机附件2、威胁外部环境的某些变化预示着威胁。我们将环境威胁的定义表述如下：环境威胁是指可能导致公司在市场竞争中地位动摇的一种不利趋金司。如不对此威胁 采取及时和明确的市场营销措施，就有可能产生严重后果。根据威胁的严重性和可能发生的概率，可综合评估，绘制“威胁矩阵图（详见

18、例2）”，以便将这些威胁加以分类。对于高概率、后果严重的威胁公司一定要重视对待，其他类的威 胁公司可作相应的处理。例2威胁分析一家打印机公司对外部环境各因素进行分析，发4现个威胁（如下），通过评估，运用 威胁矩阵图，对这4个威胁进行分类，可看到：左上方区格的威胁较大，因为它可能会严重 危害公司，而且发生的概率较大，针对这种威胁，公司要准备一份应变计划，它预先说明在 威胁到来之前或者发生威胁时，公司能如何应变。右下方区格的威胁不大，可以忽稍不计。 右 上方和左下方区格的威胁不需拟定应变计划，但应注意监测对待，以防威胁扩大。发生概率高低威胁1、竞争对手开辟更好的打印机严重的长期经济不景气3、成本增

19、长打印专用纸张短缺低 34（二）内部条件分析（优势与弱点分析）业务成功的第一步是要正确辨别出外部环境中存在的机会，而随后的更为至关重要的则 是我们自身应具有，能够在机会中取胜所必须的竞争优势。每一个企业都要针对营销机会检 查自己的优势与弱点，这可以通过“优势与弱点表”（如下）的格式与内容来进行。我们利 用这一表格来检查企业的市场营销、资金、生产和组织能力。每一要素都要按照特强、稍 强、中等、稍弱、特弱划分等级。市场营销能力强的公司会表明其各项营销要素都在“特 强”这一栏。将竖栏所列的公司所有要素的等级归纳在一起，其最大优势和最大弱点就一目 了然了。固然，使一个企业成功或者使一个提供给企业的新的

20、营销机会成功，并非所有的要素都 同样举足轻重，因此，要将每项要素对整个企业或者某一具体营销机会的重要性划分等级（ 如高、中、低等）。优势和弱点分析表项目性能重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低营销能力1、公司知名度和信誉2、产品质量3、服务维修4、生产成本5、配销成本6、销售人员7、研究开辟与革新能力8、地理优势9、拥有原材料优势资金能力10、资金成本11、资金筹集12、盈利力情况13、资金稳定性生产能力14、设备15、生产人员的素质16、满足需要的出产能力17、技术和创造工艺组织能力18、领导核心的能力19、经理与员工的素质20、灵便应变的能力21、制度保障注：评分标准为：性能中特弱、稍弱、中等

21、、稍强、特强分别为1分、2分、3分、4分、5 分；重要性中低、中、高分别为1分、2分、3分。在实际工作中，我们可以根据上表所列出的方面及要素，对公司内部的优势及弱点先进 行定性或者定量地描述分析；再由各方面相关人员，包括公司经营人员和市场营销人员等，分别填写以上的评估表，根据评分标准，综合各方面人员的评估表打分，可计算出平均的 各项耍素在绩效与重要性两方面的得分，最后我们就可以作出绩效一一重要性矩阵来，从而直观 地对公司的内部条件作出分析和调整，以适应公司所面临的新的营销机会。绩效低高135A、集中此处改进B、保持高绩效C、无需优先考虑D、不必要的过分行为绩效一一重要性矩阵上图就是绩效一一重要

22、性矩阵，可以看到，会浮现四种情况。处于A区格中的是一些重 要的因素，但在此处公司的绩效不好，因此公司要加强这些要素 “集中此处改进”。处 于B区格中的也是一些重要因素，此处公司绩效良好，因此应“保持高绩效”。处于C区格 中的是一些次要因素，此处公司的绩效不好，这些因素将“无需优先考虑”。处于D区格中 的也是一些不重要因素，此处企业的绩效很好，这可能是采取了不必要的过度行为，对这些 因素投资过多所致。最后，值得一提的是：在内部条件分析中，我们可以发现，即使一个公司在某项因素中 具有主要优势（即差别优势），该优势未必会产生竞争优势。首先，对该市场的顾客而言， 它可能不是重要的优势；第二，即使它是一

23、种很重要的优势，但竞争者在该因素上可能也具 有同样的优势，于是，更重要的是，该公司在该因素中比其竞争者要具有更大的相对优势。 比如两个竞争者的生产成本可能都低，但其中生产成本更低者才具有竞争优势。以上就是SWOT分析法的主要内容及应用，我们可以看到，SWOT分析是公司制定营 销战略，业务计划以及各种营销分析的基础，因此它具有非常重要的实际工作意义。固然， SWOT分析法只是一个分析工具，它向人们提供的仅仅是一种思路和一种相互交流的规范，要真正做好公司外部环境、内部条件的分析， 底还需要依靠市场营销人员自身的素质和经验进而制定成功的市场营销战略及策略，归根结 ,以及营销团队的默契合作、群策群力。