建筑工程项目生产与工期管理制度范文模板.docx

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1、建筑工程项目生产与工期管理主要管理活动：施工准备及开工、进度计划管理、现场协调及进度控制管理、施 工影像管理、生产统计管理、客户评价与维护。1、施工准备及开工管理1.1 开工准备项目部组建进场7天内，由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况，组织制 定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，报公司工程部审批后实施。特大型项目 开工前，由公司工程部组织召开项目施工准备启动会。1.2 开工报告121项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临水、临电、生活 设施、办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方 确认已基本具体开工条件时，向公司工程部上报工程开工申请

2、。122公司对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报公司 工程部备案。2、进度计划管理2.1 下达计划编制任务书项目进场后，项目部总工程师编制项目生产与进度管理计划编制表经项目经理审批 后下发并组织编制。2.2 计划编制2.2.1 项目总进度计划由项目部总工程师组织编制。222项目季、月、周进度计划由项目部生产经理和总工程师组织编制。223项目工程部将合同工期目标及里程碑目标分解到参建各区域或专业工程师，要求 各区域或专业工程师在规定时间内，提交按分解到本专业的工期目标编制的本专业总 进度计划、与其他专业接口计划及相应的资源配置计划。2.2.4 项目工程部部将各专业分包上

3、报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一 协调，形成项目总进度计划、项目各专业接口管理计划（分包商工作计划）、资源总 配置计划，组织所有专业分包评审确认后，经项目经理审核，在开工前5天或按相关方 约定的时间报监理、建设单位批准；并将批准的计划报公司工程部。2.2.5 项目工程部根据批准后的上述计划进行分解，编制施工期的各期细化控制性计 划，包括季、月、周进度计划，经项目经理审核后，由项目工程部报业主、监理批 准。226项目工程部按批准的上述所有计划对项目管理人员和各专业分包交底。2.3 计划上报项目部应按公司管理要求，将总工期计划、季度进度计划（季末25日前）、月度 进度计划（每月25日前

4、）报公司工程部。2.4 计划调整当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部应根据实际情况，调整总进度计划 及关键线路计划报监理、业主批准执行。3、现场协调及进度控制管理3.1 现场协调管理311项目工程部按施工节点分部编制总平面布局、垂直运输、平面运输管理方案，并 进行交底。3.1.2 项目部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面 布置，合理划分工区和作业面。做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工 作，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总平面布置实时调整。3.1.3 各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临 时设施及临电、临水等

5、方面的需求，由专业分包和责任工程师向项目工程部提出使用 申请，项目部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相 关部门和各专业分包。3.1.4 项目部应按划分的工区或作业面，明确施工、安全、质量、物资、设备等责任工 程师，实行作业面的责任挂牌制管理。3.1.5 责任工程师对现场平面布局、垂直运输、平面运输方案对作业队伍进行交底，并 做好现场协调与监督检查。3.2 进度控制管理3.2.2 责任工程师将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、 质量、技术交底，监督、控制、指导施工过程。322责任工程师每天对进度实施情况及管理情况进行总结，填写施工日志，并报 项

6、目部生产经理。323项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受 检方的签字确认。3.2.4 项目部生产经理组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行 日检，对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，结合各责任工程师的 施工日志形成项目每日施工情况报告，报项目经理、公司主管部门及其他有 关人员。325项目部应根据周检、月检情况，形成项目进度完成情况对比分析。3.2.6 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：工期延误程度与预警分级表序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11 29 天30天2季度/阶段进度计划7天8 T4天15天3

7、月度进度计划3天4 6天7天4重要节点计划1天2 4天5天3.2.7 当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部要及时分析原因制定纠偏措施。3.3 由于我方自身组织出现的偏差：项目部应要积极采取抢工等措施进行有效纠偏。3.4 由于施工相关方原因出现的偏差，责任工程师应按本手册第十三章商务管理有关程 序办理工期签证，项目部跟踪工期签证确认情况，并建立工期签证台帐。3.5 项目部建立生产例会制度，向责任工程师、各专业分包通报工程进展情况，安排工 作计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相 应的会议程序，形成会议成果，并督促问题整改保留有效记录，保证会议决议执行。3.6

8、 项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会，根据会议内容和要求做 好会前准备，并做好会议记录，并督促问题整改保留有效记录。3.7 项目施工过程中出现相关方投诉时，项目部在公司工程管理部门的指导下按照企 业管理标准化手册-生产管理篇要求进行处理。4、项目经理月度报告41项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制项目经理月度报告表，报公司。4.2 报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日。4.3 公司对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。项目经理月度报告是考核项 目经理的基本依据。5、施工影像管理5.1 项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度 影

9、像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。5.2 施工进度影像）按工区或作业面实际施工拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要 求拍摄；工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。5.3 项目影像管理责任人员编写施工影像日志，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档 案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影 像记录片o5.4 项目部应按有关规定，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机 构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。6、生产统计管理6.1项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，编 制生

10、产统计报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，报公司主管部门。7、客户评价与维护7.1 客户评价公司每年组织一次客户评价，项目经理填报客户评价表，报公司成本合约部，公 司成本合约部门与综合部、工程部、财务部等相关部门核实数据，报分管领导审核。7.2 客户维护7.2.1 公司根据企业定位，对战略合作、合同质量好、资金雄厚、配合较好、信誉度高 的客户，结合客户评价结论及项目自身特点，编制客户维护计划。根据评价情况，提 供相应增值服务，增进合作。客户维护计划内容应包括经营、财务、现场履约等方面 的维护措施，客户维护计划报公司常务总经理审批后实施。7.2.3 项目经理是实施客户维护计划的第一责任人，企业各相关部门应积极配合。7.2.4 公司每季度召开一次客户维护分析会议，检查落实情况并及时修正计划。