2023年-某公司战略性人力资源管理及财务知识分析.docx

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1、一、精讲班内容简介精讲班是基础班，其内容如下：1教材各章节的详细讲解，重点考核辅之以典型例题来分析，使学员们对教材的内容有一个全面系统的掌握。2、每章均配课后练习，帮助学员们强化各章所学知识。3、模拟试题，帮助学员们检测精讲班的学习效果。二、2011年教材的变化情况1、删掉了本书的考试大纲2、删掉了本书中各章课后练习题3、删掉了本书中有些章节4、新增了一套模拟试题5、 本教材结构和内容进行了调整2011年人力资源管理专业知识与实务（中级）教材还是原来的四部分，即：第一部分组织行为学、第二部分人 力资源管理、第三部分劳动力市场、第四部分劳动与社会保险政策，但无论从内容还是从结构上均进行了一系列

2、的调整。从内容上：变化很大的是：第四部分劳动与社会保险政策变化较大的是：第三部分的第十二章无变化的是：第一部分和第二部分从结构上：新教材共十七章，组织行为学3章、人力资源管理7章、劳动力市场2章、劳动与社会保险政策5章。2011年教材与2010年教材具体结构对照如下：2011年教材2010年教材第一部分组织行为学第一章组织激励第一章组织激励第二章领导行为第二章领导行为第三章组织设计与组织文化第三章组织设计与组织文化第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理第四章战略性人力资源管理第五章人力资源规划第五章人力资源规划第六章工作分析第六章工作分析第七章人员甄选第七章人员甄选第八章绩效管理第八章绩

3、效管理第九章薪酬福利管理第九章薪酬福利管理第十章培训与开发第十章培训与开发第三部分劳动力市场【例题2, 2010年单选】西蒙将决策过程分为三个阶段，依次是（）。A.设计活动一选择活动一智力活动B.选择阶段一确认阶段一发展阶段C.智力活动一设计活动一选择活动D.确认阶段一发展阶段一选择阶段【答案】C【例题3： 08年多选】成功的领导者主要技能有（）oA.管理技能 B.工作技能 C.技术技能 D.人际技能 E.概念技能【答案】CDE第三章组织设计与组织文化重点：组织结构设计的类型及各职能的优缺点、组织文化的功能和设计、组织变革的程序。历年分值（3-5分）单、多选为主具体内容：第一节组织设计概述一、

4、组织设计概述 （一）组织设计的基本内容组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两个方面：1 .组织结构设计2 .保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计（二）组织结构设计1 .组织结构：企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方 面所形成的结构体系。这个结构体系的主要内容有：（1）职能结构（2）层次结构（3）部门结构（4）职权结构组织结构包含三个要素:复杂性。规范性。集权度。2 .组织结构设计的主要参数组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。（1）组织结构的特征因素描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数,称为组

5、织结构的特征因素。管理层次和管理幅度管理层次也称组织层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。专业化程度组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务 （岗位）数量的多少。地区分布地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况分工形式分工形式,即企业各部门的横向分工所采取的形式。关键职能关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。集权程度在集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中规范化规范化是指员工以同种方式完成相似工

6、作的程度。制度化程度企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。职业化程度职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。人员结构人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。(2)组织结构的权变因素影响组织设计的主要权变因素有:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 【例题】属于组织结构权变因素的有()o(1)人员素质(2)规范化(3)企业规模(4)制度化程度(5)职业化程度(6)企业生命周期A. (1) (3) (6) B. (1) (3) (4) C. (2) (5) (6) D. (3) (5) (6)【答案】：A

7、(三)组织设计的程序：组织设计一般按如下八个步骤进行：(1)确定组织设计的基本方针和原则。例如，确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业 部制、实行集权制管理还是分级分权制等等。(2)进行职能分析和职能设计。职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项管 理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三 个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。职能设计是否正确合理，决定了整个管理组织是否能够 顺利有效地运转，因而,它是组织设计过程中的首要工作。(3)设计组织结构的框架。设计组织结构的框架，即设计承担企

8、业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗 位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。框架设计可采用从下面上和从上而下这两种方式进行，但在实际 设计过程中，往往将上面的两种方法相结合,相互修正、经多次反复才最终将设计框架确定下来。(4)联系方式的设计。联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。前 面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成部分，而联系方式的设计却是将这些组成部分 连成整体,是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。(5)管理规范的设计。规范设计是进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求(管理工作的 标准)和管理人员应采用的

9、管理方法等管理规范。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、 规范化,巩固和稳定组织结构的作用。(6)人员配备和培训体系的设计。要保证组织结构运行,离不开组织结构实施和运行的主体一一“人一般来 说，在组织设计中先不必考虑企业现有人员的具体情况，而应在确保组织结构运行的前提下，对人员的配备进 行设计。而在人员配备设计实施时,要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。(7)各类运行制度的设计。运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度、人员招聘制度、培 训与开发制度等,其目的是确保组织结构的正常运行。(8)反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，需要不断的反馈和修正，以适应新

10、的情况。二、组织设计的类型组织设计的类型多种多样,但常用的有以下三种类型。(一)行政层级式组织形式相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。20世纪初，德国学者马克斯韦伯首先使用“行政层级式” 一词作 为一项科学工具和参照框架,用来评价、描述和比较各种组织形式。1.行政层级式的决定因素(1)权力等级。权力等级是组织预先设定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决 策的程度。在行政层级模式的组织中，权力集中程度较高,对权力等级较为侧重。(2)分工。分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。一般来说，在行政层级 模式的组织中，工作的分工较为精细。(3)规章

11、。规章是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。规章的增加可 以促使组织更为规范化,但是过多的规章又会限制个体的自主性。(4)程序规范。程序规范是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。程序规范往往 是由诸多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。但不 同组织或同一组织的不同部门，由于任务和问题领域的不同,对规章和程序的侧重程度会有所差别。(5)非个人因素。非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性,例如, 性别、籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。(6)

12、技术能力。技术能力是指个人技术、个人绩效的等级,用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标 准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。这对组织来说十分重要。2.行政层级形式的适用范围行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的,管理人员很了解自己所面临 问题的性质和可供选择的方法。而行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁，所制定 的规章和程序也不至于需要频繁改动。(二)按职能划分的组织形式按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家一一法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时 所建立的组织结构形式，所以又成为“法约

13、尔模型”。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式,通常称为“职 能制结构二1 .职能制的主要特点职能分工。职能制组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。每一职 能部门所开展的业务活动为整个组织服务。(2)直线一一参谋制。职能制组织往往实行直线一一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是 直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥 人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务作用。(3)管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全

14、 局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是厂长或总经理。2 .职能制的优点(1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起 工作,相互影响和相互支持的机会较多。职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用。这种形式也适合于发展专家及专门设 备。各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管 理，提高工作效率。(4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间 的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度

15、集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3 .职能制的缺点(1)狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分,而不是将组织的 任务看作一个整体。横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗, 使得职能部门之间的协调比较困难。(3)适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息 沟通受到阻碍,造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。(4)企业领导负担重。在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加上众业经营决 策权又集中在他们手中，造成

16、高层领导的工作负担十分繁重。(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4 .职能制的适用范围职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生,管理部门的主要作用在 于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较 单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。(三)矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来 运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向 报告关系的若干产品部门（或项目

17、小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式， 也可以称为“矩阵结构”。（P27图）矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织 可能会忽略独特的产品需要。单纯围绕产品进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式可 以有效解决这两方面的问题。1 .矩阵组织形式的特点矩阵组织形式的主要特点有：一名员工有两位领导。例如，参加项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受 原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受项目经理的领导。组织内部有两个层次的协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品

18、经理（或项目经理）同职 能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。只有低层次的协调无 法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。例如，在时间上，产品部门（或项目小组）可以是临时 的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务再另行组织新的部门（或小组）；有时也可以长期不变。2 .矩阵组织形式的优点矩阵组织形式容许多个中心存在，这样，一方面可以迅速发展新产品，对技术质量的不断变化做出反应，另 一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说，矩阵组织形式有如下的优点：（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

19、矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有 关人员联系起来，这样有利于沟通信息，促进职能部门之间的协作。（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可以把各种专业人员调集在一起，做到集 思广益、各尽其能，有利于任务的顺利完成。同时，又可灵活机动的根据新任务，调集具有相应的专业人员。 因此，这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。（3）有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的 负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划，并对执行情况进行监督。（4）有利于职能部门

20、与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局 限，往往只注重某一方面，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予它们相应的职权，通过沟通与协调，就 能做到统筹兼顾，全面实现企业的整体目标。例：矩阵组织形式的优点包括（）o【答案】ACDEA.有利于加强各职能部门之间的协作配合B.有利于提高组织的稳定性C.有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 D.有利于减轻高层管理人员的负担E.有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。3 .矩阵组织形式的缺点(1)组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。这常常会给开展正常 工作带来

21、困难。(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。这在一定程度上会抵消矩阵结构带来的好处。 (3)机构相对臃肿，用人较多。4 .矩阵组织形式的适用范围矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很 多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。 而矩阵组织显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事 工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品

22、试制和规 划工作，也可运用这种形式。(四)其他组织形式除了以上三种基本的组织设计形式外，还存在着其他类型的组织形式。1 .事业部制形式事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动， 按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本 经营单位，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务 等全部活动。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。事业部制组织形式的优点表现在：有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远 规

23、划；增强企业的活力。事业部制是一个较为完整的生产经营管理系统，在公司政策允许的框架内独立运 行，从而增强了事业部管理层的积极性，也提高和锻炼了他们的领导能力。同时，各事业部制之间也有比较、 也有竞争。这样，就增强了企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。公司设置多 个事业部，生产、经营种类繁多的产品，实际上形成大型联合企业，而每个事业部又可以集中精力生产、经 营一种或几种产品，或只生产某些零配件，实行高度专业化。这样，公司就能组织高度的专业化生产，便于 提高生产效率。当然，事业部制组织形式也存在着缺点：容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司 的协调一致性；公司和各个事业部

24、的职能机构重复，会增加费用和管理成本。事业部制组织形式的适用范 围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企 业或公司。2 .团队结构形式团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构 即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式 的补充。这样既能提高行政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，也能因团队结构形式的存在而增强 灵活性。3 .虚拟组织形式“可以租用，

25、何必拥有？ ”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织， 它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。例如，戴尔计算机公司，没有生产工厂，只 是从别的公司买来零部件进行组装销售。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人 员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。4 .无边界组织形式通用电气公司前总裁韦尔奇创造了 “无边界组织”这个词，用来描述他理想中的通用公司的愿景。无边界组 织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的 团队。尽管通用电气公司还没有达到这种无边界状态，也许永远不会，但它

26、在这个方面巳取得了巨大进展。 例：无边界组织的特点不包括（）。【答案】AA.各种职能部门B.组织扁平化C.管理幅度不加限制D.授权团队第二节组织文化一、组织文化的概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是指组织成 员的共同价值观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织。二、组织文化的影响因素组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时， 工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的 形成。止匕外，外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。三、组织文化的功

27、能组织文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾；管理者与被管理者的矛盾等 有望获得解决。具体而言，组织文化具有以下六个作用。1 .导向作用组织文化的导向作用，是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的 目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织朝一个特定的方向发展。2 .规范作用组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的 不足，并引导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而使组织上下左右达成统一、和谐和默契。3 .凝聚作用组织文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组

28、织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂，把各个方 面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生一种凝聚力及向心力，使得员工个人的思想感情、 命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生强力的归属感和认同感，从而以组织的生存和发展为己任，愿 意与组织同甘苦、共命运。如果说薪酬和福利形成了凝零员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝 聚员工的感情纽带和思想纽带。4 .激励作用组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种 人人受到重视，受到尊重的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。5 .创新作用建立具有鲜

29、明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员工创新精神的源泉和动力。建设良好 的、积极的、富有个性和特色的组织文化，是组织独特风格和特色的主要方面，是激励员工创造性、积极性 的巨大动力，是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。6 .辐射作用组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组 织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，也构成社会文化的一部分，因此，组织文化具有巨大的辐射 作用。例如，可口可乐已成了美国文化的一部分，同仁堂则构成了中华民族文化的一部分。例：下列属于组织文化的功能有()【答案】ABCDA、激励作用B、导向作用

30、C、辐射作用D、创新作用 E、文化作用四、组织文化的内容和结构7 .组织文化的内容以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容。(1)创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。(2)注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。(3)结果导向：组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。(4)人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。(5)团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。(6)进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。(7)稳定性：组织活动更重视维持现状而不

31、是重视成长的程度。以上每一个特点都表现在一个从低到高的连续带。从这七个方面来评价组织，就能得到组织文化的全貌，从 中可以反映组织成员对组织共同的理解和感觉、在组织中的做事方式以及成员应有的行为方式等。8 .组织文化结构的三个层次：物质层、制度层和精神层。（1）物质层：这是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标 识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。（2）制度层：这是组织文化的中间层，又称组织文化的里层，主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约 束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。（3）精神层：这是组织文化的深层，主

32、要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及 精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文 化的主要标志和标准。组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神 层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无 从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。五、组织文化的类型艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化 的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，

33、他确认了四种文化类型。（一）学院型学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组 织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种 专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。（二）俱乐部型俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。 与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空 公司、贝尔公司、政府机构和军队等。（三）棒球队型棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和

34、经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩 效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会 计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。（四）堡垒型棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存。这类组织以前多数是学院型、俱乐部型或 棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类组织的工作安全保障不足，但对于喜 欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公 司等。六、组织设计与组织文化组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织

35、结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。 在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表 现在以下几个方面。（一）组织的制度化组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如 果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。（二）组织的规范化组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，形成强劲的组织文化。与制度化相 同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。（三）组织的管理层次管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性

36、。管理层次较少、组织结构趋于扁 平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。（四）集权程度与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的 组织有利于培养平等、合作、参与的文化。（五）招聘制度一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多 样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。（六）绩效评估体系强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。如果企业拥有一种合作的 组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不合适的。如果企业希望拥有

37、一种冒险、创新的组织文化， 则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热 情。（七）薪酬制度不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整 齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分 强调薪酬的功能性意义。第三节组织变革与发展第十一章劳动力市场第十一章劳动力市场第十二章人力资本投资理论第十二章 人力资本投资及激励问题的经济分析第四部分劳动与社会保险政策第十三章社会保险法律第十三章劳动和社会保险法律关系第十四章劳动关系协调第十四章劳动用人制度第十五

38、章劳动争议调解仲裁第十五章工资福利与工伤、生育保险第十六章社会保险第十六章劳动法律责任及执法第十七章法律责任与执法三、本教材考试特点:（-）考试题型、题量题型单选题多选题案例分析题合计题量602020100分值60分40分40分140分（二）考试内容：1、紧扣大纲，全面考核2、难度适中，题型灵活，历年真题相关考点较多。本课程历年考题分值不变。3、2011年命题趋势会保持现有题型模式单选题、多选题、案例题。故教材新增加的内容中考点所占分值较多。四、学习方法L要结合大纲的要求进行全面复习，大纲中的不同要求，其出题概率不同。大体上是：“掌握”为 60%, “熟悉”为 30%, “了 解”为 10%。

39、2,对整个教材至少要复习四遍。对需要记忆的知识点要在理解的基础上记忆。注意掌握关键字，在 充分理解教材的基础上结合练习，随时检查自己对知识的掌握程度。9 .重点内容要搞懂弄透。10 加强练习，练习是使知识转化为能力的重要前提。总之，人力资源管理的学习要以教材为中 心，以练习为辅助，加强习题的练习，希望通过我们的共同努力顺利通过该门课程的考试！例题：某公司经理最近招聘了一位新员工，在面试过程中对其相当满意，该员工硕士毕业，已有两年相关工作经 验，形象英俊，与经理自己的多种爱好相投，因此没有对其专业水平过多考核便予以录用。结果在试用一段时间 后发现该员工不能胜任岗位要求，最终不得不将其辞退。1.经

40、理面试过程中所犯的错误是（） A.采用了结构性面试方法B.面试进程比较随意一、组织变革概述（一）组织变革概述组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正，这就称为组织变革。由此可见，组织变革的 原因是内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要 指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。一个组织究竟在什么时候或情况之 下需要进行变革呢?管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就是组织必须进行变革的征兆：决策 失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。（二）组织变革的方法组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的

41、复杂系统。而这些构成因素又相互作用、相互影响，形成一 个动态的系统。所以，组织变革可以从多个方面进行，但任何一方的变革都会引起其他方面的变化。1 .以人员为中心的变革一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革，因为人的因素决定着组织的成败。所调人员的变革，就 是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率之目的。2 .以结构为中心的变革组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统。为了适应环境不断变化，组织内部结构需不断分化和统合。 这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责 人，明确责任和权力等。3 .以技

42、术为中心的变革技术的改变对一个组织至关重要。所谓技术变革，就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取 的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。4 .以系统为中心的变革组织是一个相互依存，相互作用的系统，牵一发而动全局。无论是人员变革，还是结构变革，或是技术变革， 都不是孤立的，都会影响到其他方面。因此，必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时， 必须注意到它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。只有这样，才能提高组 织的总体效率，促进组织的发展。（三）组织变革的程序为了使组织变革能够取得最大的成效，变革程序是必要的。关于

43、组织变革的程序，尽管有不同的看法，但在 内容上又有相似之处。归纳起来，变革程序包含以下四个步骤。1 .确定问题当组织变得没有活力或无效率时，管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。通过分析，找出各种问题并 确定其重要程度。确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的 调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。2 .组织诊断确定问题之后，组织可借助于许多工具和方法，对组织当前的状况进行诊断。这种诊断可以确定组织是否能 应付环境的变化，并进一步确定问题的实质。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、 组织手册等。3 .实行变革实行变革必然会受到

44、来自各方面的阻力。因此，为了实行变革，首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变 革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。在此基础上，就要着重研究和制定切实可行的变 革计划。一般而言，在变革计划制定之后，先在部分部门进行试行，待取得经验后再全面试行。4 .变革效果评估变革的成败取决于变革效果。因此，在变革实行的过程中，必须重视变革效果的反馈，并对反馈的结果进行 研究分析，不断整理变革中出现的问题，以使变革顺利进行，最后达到变革的目的。为了获得反馈信息和对 变革效果进行评估，同样要采取前面所提到的一些心理学的调查方法。二、组织发展概述(一)组织发展的含义组织发展是有计划变革及干预措施的总

45、和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注 重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展的目的在于重 视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说，组织发展所包含的观念与针对的目标有以 下几个方面：对人的尊重：认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。(2)信任和支持：主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的氛围。(3)权力平等：不强调等级权威和控制。(4)正视问题：把组织中的问题公开，让员工们发表意见。(5)鼓励参与：鼓励员工参与决策和改革，发挥其主动性。(二)传统的组织发展方法传统的

46、组织发展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。1 .结构技术结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，他是影响工作内容和员 工关系的技术。例如，可以合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；也可以对工作进 行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性等等。2 .人文技术人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训 练、调查反馈、质量圈、团队发展等。(1)敏感性训练敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善 行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放

47、的环境中，由一位专家作顾问，讨论他们自己以及相互之间 的交互作用。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果，因为训练的目的在于使团体成员通过观察 和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作 用，并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于 倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化之目的。调查反馈调查反馈是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷 形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法、沟通的有效性、部门间的 协调、对组织、工作、同事和上司的满意程度等。调查结束之后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让 他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的办法。何在讨论过程中，要遵循对事不对人 的原则。(3)质量圈质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议 送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。在日本，曾经有数百万员工参加了质量圈，结 果每年节约乐数十亿美元。为了完成一项成功的质量管理项