2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习8.docx

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1、2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习(一)企业组织信息的采集一、组织信息调查探讨的阶段与步骤第一个阶段：调研打算阶段。通过对企业有关状况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确 定调研的主题内容和范围。本阶段可分为三个步骤：1、初步状况分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。其次个阶段：正式调研阶段。本阶段可分为三个步骤：1、确定采集信息的来源和方法。信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级 资料;另一种叫次级资料，又称二手资料。2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简洁、明确，所提的问题不宜 太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调

2、查者用“小或“”来回答。3、实地调查，又称为现场调查。第三个阶段：结果处理阶段。本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预料性分析法。2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的 结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的具体资料、统计分析表。同 时应留意以下几点：(1)必需明确说明调研的资料来源，以示资料的牢靠性；(2)必需说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；(3)还应当说明被调查对象的基本状况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。二、进行组织信息调研的具体要

3、求1、精确性。2、系统性。3、针对性。4、刚好性0 5、适用性。6、经济性。三、组织信息调查探讨的几种类型1、探究性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预料性调研。(5)问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。2、视察法。视察法是指调查者亲自到现场视察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方 法的主要特点是被调查者、视察的对象并没有意识到并发觉自己正在被视察、被留意。其缺点和局限性是, 它往往只能视察到被视察者、被调查者的表面行为，而无法了解、驾驭他们内在的心理改变，更夫法真正 了解被调查者的思想。(1)干脆视察法。(2)行为记录法。组织信息的处理一、企业组织信息

4、处理的要求1、刚好性。所谓刚好差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要刚好记录;二是信息传递的速度要 快。2、信息的精确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性。4、信息的经济性。二、信息处理的程序与内容1、信度评估。主要是指测试结果的牢靠性或一样性。2、效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习(九)培训原则和培训制度制定培训的基本原则一、战略原则培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要听从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为 了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角

5、度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只 局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原则要正确相识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工驾驭必要的学问技能，以完成规定的工作，最终为提高企业 的经济效益服务。培训的内容是员工个人的须要和工作岗位须要的学问、技能以及看法等。四、全员教化培训和重点提高相结合原则全员教化培训，就是有支配、有步骤地参考全部在职员工进行教化和训练。全员培训的对象应包括企 业全部员工。五、主动参与原则要调动员工接受教化培训的

6、主动性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。六、严格考核和择优嘉奖原则培训与其他工作一样，严格考核和择优嘉奖是不行缺少的管理环节。七、投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、 近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。明确培训制度的内容一、培训服务制度1、培训服务制度条款2、培训服务协约条款二、入职培训制度此制度的主要内容和条款有以下几方面：(1)培训的意义和目的;(2)参与的人员界定;(3)特别状况不能参 与入职培训的解决措施;(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者);(5)入耿培训的基本要求标准 (内容、时间、考核

7、等);(6)入职培训的方法。三、培训激励制度培训的配套激励制度主要包括这样几方面：(1)完善的岗位任职资格要求;(2)公允、公正、客观的业绩考 核标准;(3)公允竞争的晋升规定;(4)以实力和业绩为导向的安排原则。四、培训考核评估制度培训考核评估制度须要明确以下儿方面：(1)被考核评估的对象;考核评估的执行标准;考核的标准 区分;(4)考核的主要方式;(5)考核的评分标准;(6)考核结果的签署确认;(7)考核结果的备案;(8)考核结果的证 明;(9)考核结果的运用。五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：(1)制度制定的目的;(2)制度的执行组织和程序;(3)奖惩对象说 明;(4)

8、奖惩标准;(5)奖惩的执行方法和方式。六、培训风险管理制度起草培训制度草案起草某一具体的培训制度，其内容应包括以下几方面：(1)制定企业员工培训制度的依据；(2)实施企业员工 培训的目的或宗旨；(3)企业员工培训制度实施方法；(4)企业培训制度的标准与施行；(5)企业培训制度的说 明与修订。信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。信息处理，也叫数据，包括以下几个方面的内容: 原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。组织信息的分析一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核 心地位。信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计

9、法、财务报表分析法、市场预报分析法、态势分析法 (SWOT)oSWOT分析代表分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威逼(Threats)。因此 SWOT分析事实上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威逼的一种方法。二、组织信息分析的结果应用在这一阶段，要留意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息 要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果依据不同的信息需求源进行分类。信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是信息源

10、的牢靠性和资料本 身的牢靠性。信息源的牢靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去供应的信息的质量;该渠道向你供应的信息的 动因;该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。【相关学问】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的基 本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的确定性因素之一，组织现代化地企业管理 现代化的重要内容。所谓管理体制中的“体、是企业组织的有形部分;管理体制中的“制”，是企业组织的无 形部分。二、组织设计的内容和步骤1、依据企业支配任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2、

11、依据业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3、依据所负的责任赐予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5、配备和运用适合工作要求的人员。三、组织设计的要求及原则1、目标一任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职 设人。设计目的是实现利润最大化。2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作协作。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与 协作是使组织协调和具有激励性的保证。3、统一领导、分级管理的原则。4、统一指挥的原则。5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员实力的必要条件。6、精干的原则。这

12、才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和敏捷性。7、有效管理幅度原则。管理幅度(或收管理跨度)是指一名上级领导干脆领导下级的人数。2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习(二)人员支配的制定工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过卤位分析（即工作分析）实现的。岗位分析的第一件事是收集和探讨该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。依据组 织机构图和工作艺流程图。工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。工作分析公式：6W1HWho：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的实力。What：做什么。

13、从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。When：时间。从什么时间做，什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必需做的。Where：在什么地方做，工作环境怎么样。For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁供应工作结果，可以指挥谁。How：如何做。工作的一般程序、运用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把儿种方法综合起来。1、调查表。优点：是一种最经济有效的方法;在填写调查表时可以发挥主动作用;调查表的

14、结构要预先设计好以便于 对结果进行处理。缺点：填表的人要有肯定的文化程度;调查表的信息不完整;并不是每个人都能充分精确地描述他们的工 作任务。2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信任的高级分析员。3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用干脆考察工作者实际工作状况的方法。岗位分析的目的一、岗位设计的要求工作设计问题是组织向他的成员安排工作任务和职责的方式问题，或依据组织须要兼顾个人须要规定 某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理供应依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事适 宜。岗位设计的要求：一是能满意企业总目标实现，二是发挥员工

15、潜力，三是现实可能性。二、岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满意企业的上述各种须要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理支配工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负 责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分一般员工担当。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作多样化。消退员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦心情。2、工作满负荷。3、工作环

16、境的优化。岗位设置与支配的制定岗位设置的原则一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来确定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位设置还应留意考虑以下几个方面：1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的齿位设置来担当尽可能多的工作 任务？2、所在岗位是否实现了有效协作?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了主动效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4、组织中的全部岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？企业人员支配的制定一、制定人力资源规划的程序企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务支配。人力资源总体规划是

17、指在有关支配期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的支配。人力资源业务支配则包括人员补充支配、安排支配、提升支配、教化培训支配、工资支配、保险福利 支配、劳动关系支配、退休支配等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预料、人力资源供应 预料及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、依据企业或部门实际状况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预 料方法对企业将来人力资源供求进行预料。4、制定人力资源供求协调平衡的

18、总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大 于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：(1)搜集有关信息、资料，；(2)做人力资源需求预料;(3)做人力资源供应预 料;(4)确定人员净需求;(5)制定人力资源管理目标、具体规划;(6)审核与评估规划。二、企业人员支配的制定支配的关键就是正确确定支配期内员工的补充须要量，其平衡公式如下：支配期内人员支配期内人员报告期期末支配期内自然=-+补充需求量总需求量员工总人数减员总人数补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的须要而必需增加的人员;二是原有的员 工中，

19、因年老退休、退职、离休辞职等缘由发生了“自然减员”而须要补充的那一部分人员。2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习(三)一、人力资源规划的概念人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依据企业内外环境和条件的改 变，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供应进行预料，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资 源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。也就是科学的预料分析自己在环 境改变中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在须要的时间、须要的岗位上获得须要的人才 并使组织和个体的长期利益得到满意。人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的

20、时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层 次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持 智力资本竞争优势。二、人力资源规划的内容人力资源规划是战略规划与战术支配即具体实施支配的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局动身，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和利用的 最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大 化。企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和 员工开发规划四类规划。2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习（四）人力资源费用预算的编

21、写人力资源管理费用预算的编制与执行企业人力资源管理的项目构成人力资源管理是费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的 费用支出支配。企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1、工资项目;2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关 的资金项目;3、其他项目。人力资源管理成本的核算建立成本核算账目人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。人力原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本干脆成本间接成本干脆成本间接成本确定具体项目的核算方法企业可以依据须要来规定本企业的人力资源管理成本核算方法，包括核算单位、核算形式和计算方法 等。在核算上述所列项目时应留意：1

22、、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些干脆成本项目中也包括间接成本。3、某些成本项目部分交叉。制定成本企业的人力管理是标准成本审核和评估人力资源管理实际成本支出【相关学问】一、人力资源管理成本的基本概念1、人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必需付出的费用。人力资源重置成本则是指企 业为置换目前正在运用中的人才所必需付出的代价。2、人力资源管理的干脆成本与间接成本干脆成本是指可以干脆计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能干脆记入财务账目 的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3、人力资源管理的可限制成本与不行限制成

23、本可限制成本是指通过周密的人才资源管理支配和行为，可以调整和限制的人力资源管理是费用支出。 不行限制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和限制的因素所造成的人力资源管理是活 动支出。4、人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业依据对现有的人 力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习（五）员工的聘请与配置聘请过程管理人员聘请是指企业为了发展的须要，依据人力资源规划和工作分析的要求，找寻、吸引那些有实力又 有爱好到本企业任职的人员，并从中选

24、出适宜人员予以录用的过程。1、聘请目标。人员聘请的目标是为了刚好满意企业发展的须要，弥补岗位的空缺，其最干脆的目的是 获得企业所须要的人。2、聘请的前提。人员聘请的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。3、聘请的过程。这是一个特别困难的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。【相关学问】一、确定聘请的原则聘请除了要为组织聘请到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一 项工作。在实际工作中必需遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。(1)依靠证书进行筛选(2)利用内部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配

25、置的基本原则。3、公允公正的原则。4、确保质量的原则。聘请的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优 化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员录用的原则：1、因事择人的原则2、任人唯贤的原则3、用人不疑的原则4、严爱相济的原则二、人员配置的主要原理1、要素有用原理人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素(人员渚B是有用的， 配置的根本目的是为任何人员找到和创建其发挥作用的条件。2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在实力特点的不同，而且在实力水平上也是不同的。人力 资源管理的根本任务是合理配置运用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可

26、分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。要求1 + 124、动态适应原理。指的是人与事的不适应是肯定的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现 的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态 适应原理的体现。5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心 理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的支配要留有肯定的余地，既要给人力资源肯定的压力和担 心感，又要保持全部员工的身心健康。2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习(六)聘请打算工作岗位信息的分析工作岗位信息分析的步骤1、

27、确定岗位分析信息的主要内容。2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、干脆 的视察;工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：视察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型 事务法等。工作信息分析的基本方法工作分析的基本方法主要有以下几种：1、视察法。可分为干脆视察法、阶段视察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者。2、面谈法。可分为个别面谈、集风光谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其 他一起运用。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是依据工作分析

28、的目的、内容等编写结构性调查表, 由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。4、工作实践法。5、典型事务法。又称为关键事务法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。6、工作口志法。又称写实分析法，是按时间依次具体记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工 作信息的一种提取方法。【相关学问】工作分析的两种典型模式1、个人重点法。是以个人特征为重点的分析方法，属“人员导向型2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法，属“工作导向型”。聘请申请表设计聘请申请表的特点分析聘请申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表, 其目的是筛选出

29、那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参与后 续选拔的人员。其优点是：1、节约时间;2、精确了解;3、供应后续选择的参考。聘请申请表的设计一般包括以下内容：可注明请按您的真实状况填写1、个人基本状况2、求职岗位状况3、工作经验和阅历4、教化与培训状况5、生活和家庭状况6、 其他：获奖状况、实力证明等。2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习（七）聘请实施聘请渠道选择选择聘请渠道的主要步骤1、分析单位的聘请要求。2、分析聘请人员特点。3、确定适合的聘请来源。4、选择适合的聘请方法。参与聘请会的主要程序1、打噂展位。2、打算资料和设备。3、聘请人员的打算。最好有人

30、力资源部的人员，也要有用人部 门的人员，并全部人在回答问题时要口径一样。4、与有关的协作方沟通联系。5、聘请会的宣扬工作0 6、 聘请会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理一下。内部招募的主要方法1、举荐法。可用于内部聘请，也可以用于外部聘请。它是由本企业员工依据企业的须要举荐其熟识的 合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，须要补充人员，使员工感觉 到企业在招募人员这方面的透亮度与公允性，并有利于提高员工士气。但经常用于非管理层人员的聘请。3、档案法。人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教化、培训、阅

31、历、技能、绩效等方 面的信息，帮助用人部门与人力资源部门找寻合适的人员补充职位空缺。外部招募的主要方法1、发布广告。2、借助中介。（1）人才沟通中心。（2）聘请洽谈会。（3）猎头公司3、上门聘请法。4、熟人举荐法。初步筛选技巧工作程序和方法初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审核。一、筛选简历的方法1、分析简历结构。可以实行从现在到过去的时间排列方式。2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。3、推断是否符合职位技术和阅历要求。4、审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有冲突的地方，找出问题。5、对简历的整体印象。二、筛选申请表的方法申请表的筛选方法与简历的筛选有许多的相同

32、之处，其特别的地方如下：1、推断应聘者的看法。2、关注与职业相关的问题。3、注明可疑之处。三、笔试方法面试的实施与技巧人员聘请面试的基本步骤1、面试前的打算阶段。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面 试的时间和地点等。2、面试起先阶段。3、正式面试阶段。采纳敏捷的提问和多样化的形式，沟通信息，进一步视察和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了全部的预料的问题之后，应当给应聘者一个机 会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。依据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行 深化的评价，能反映出每个应聘者的特征，但

33、不能进行横向比较;也可以评分式评估，即对每个应聘者相同 的方面进行比较。面试问题设计与打算一、面试问题设计技巧这些问题基原来源于聘请岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。二、面试问题技巧面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些，是面试操作阅历的积累。在面试中， “问,，“听，小观,“，评,，是几项重要而关键的基本功。主要提问技巧有：1、开放式提问；2、封闭式提问3、清单式提问;4、假设式提问；5、重复式提问；6、 确认式提问7、举例式提问。面试的目标一、面试的过程面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务学问水平、外貌风度、工作阅历、 求职动机等信息;应聘者能够了

34、解到更全面的单位信息的全过程。二、面试的发展三、面试的目标1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赐予他的考评、选择的任务，为了使面试活动胜利完 成，一般有下列目标：(1)创建一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；(2)让应聘者更加清晰的了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；(3)了解应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养；(4)确定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有选择的权利，一般他有下列目标：(1)创建一个融洽的会谈气氛，尽量呈现出自己的实际水平；(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；(3)希望被

35、理解、被敬重，并得到公允对待；(4)充分的了解自己关切的问题；(5)确定是否情愿来该单位工作等。其他选拔方法一、情境模拟测试法源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法;2、无领导小组探讨法。二、心理测试法1、实力测试(1) 一般实力倾向测试。(2)特别职业实力测试。(3)心理运动机能测试。包括：一是心理运动实力;二是身体实力。2、人格测试所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、实力、动机、价值观与社会看 法等。3、爱好测试员工录用有关事宜人员录用的决策一、人员录用的主要策略有：1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式二、人员录用的标准有：1、以人为标准2、以职位为标

36、准3、以双向选择为标准2023年助理人力资源管理师精讲笔记复习(八)聘请活动的评估方法成本效益评估聘请成本效益评估是指对聘请中的费用进行调查、核实，并比照预算进行评价的过程。聘请成本的效 益评估是鉴定聘请效率的一个重要指标。1、聘请成本。聘请成本分为聘请总成本与聘请单位成本。2、成本效用评估。成本效用评估是对聘请成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：聘请总成本效 用分析;成本效用分析;人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。计算方法是：总成本效用二录用人数/聘请总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用二被选中人数/选择期间的费用录用成本效用二正式录用的人数/录用期间的费用3、聘请收益.成本比。此比越高，则说明聘请工作越有效。聘请收益.成本比二全部新员工为组织创建的总价值/聘请总成本数量与质量评估录用比二录用人数/应聘人数1()()%聘请完成比=录用人数/支配聘请人数100%应聘比=应聘人数/支配聘请人数100%信度与效度评估信度与效度评估是对聘请过程中所运用的方法的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法的基本要 求。