2023人力资源管理(一)总复习提纲.docx

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1、人力资源管理（一）复习资料第一章绪论世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源（一）人力资源必需从其内涵和特性两方面去分析。从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动实力的人们的 总和。特点：1不行剥夺性2时代性3时效性4生物性5能动性6再生性7增值性（二）人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的安排、组织、配置、开发和运用的过程。微观人力资源管理，是对人力资源获得、整合、保持、开发和限制与调整等方面所进行的安排、 组织、协调和限制等活动。人力资源管理的概念可从这几方面理解：1、

2、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务;2、通过规划、聘请、甄选、培训、考核、酬劳等技术方面，达成组织目标；3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的;4、留意人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的须要。5、通过安排、组织、协调和限制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、限制与调 整；6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。（三）人力资源管理目标：1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体 系

3、协同发展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。人力资源管理的主要功能为：1获得2整合3保持4开发5限制与调整（四）人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利（五）人力资源部门的结构：1、小型企业2、大型企业（六）人力资源管理的模式：第一种模式：产业（工业）模式（industrial mode）, 20世纪50年头之前其次种模式:投资模式（investment model）, 20世纪60-70年头第三种模式:参加模式（involvement model）, 20世纪80-90年头第四种模式

4、:高敏捷性模式（high-flex model）, 20世纪90年头3）将关键事务安排到评定要素中去4）将另外一组人对关键事务重新进行审定和排序，然后将两组一样的关键事务保留下来，作为最 终的关键事务5）保证关键事务与其安排的要素和等级匹配。依据实际状况，还探究另外一些行为之有效的考核方法有：1）行为视察法2）组织行为修正法3） 评价中心法绩效考核模式的新趋势：1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。2）平衡记分卡，考核过程中通常会出现下列一些问题：1）工作绩效考核标准不明确2）晕轮效应3）居中趋势4）偏松或偏紧倾向5）评价者的个人偏见6）员工过去的绩效状况绩效面谈的主要类型：

5、1）以制定开发安排为目的的绩效面谈2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈3）以绩效改善安排为目的的绩效面谈面谈打算包括：1）管理人员的心理打算和资料打算2）让员工做好打算3）选择面谈时间和地点 如何进行有效的绩效面谈）：1）营造良好的面谈氛围2）说明面谈的目的3）告知考核的结果4）请下属自述缘由，主管说取看法5）制定绩效改进安排6）结束面谈7）整理面谈记录，向上级主管报告。绩效面谈应留意事项：1）真城，建立和维护信任关系2）谈话要干脆而详细3）双向沟通，多问少 讲4）提出建设性看法。衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：1）信度2）效度3）可接受度4）完备性第七章薪酬管理薪酬是组织对

6、自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的 努力、时间、学识、技能、阅历与创建。实质上是组织和员工间一种交易。薪酬的作用：1）补偿劳动消耗2）吸引和留住人才3）保持员工良好的工作心情4）合理配置人力资本薪酬管理的原则：1）公允性原则2）竞争性原则3）激励性原则4）从实际动身的原则薪酬的组成部分包括：1）基本工资2）绩效工资3）激励工资4）福利影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1）战略2）职位3）素养4）绩效5）市场组织发展阶段分为用薪酬特点：1）创业阶段2）快速成长阶段3）成熟阶段4）衰退阶段组织薪酬有三种选择：1）市场领先2）市场滞后3）市场匹配资质的构成包括

7、：1）学问2）实力3）看法目前我国的薪酬调查机构有：1）政府部门2）管理询问机构3）媒体4）学术探讨机构进行薪酬调查的意义：1） 了解竞争对手的薪资状况2）保持薪酬合理的“度”薪资调查的目的：1）对类似组织中类似的职位酬劳状况进行调整，然后依据市场价格干脆确定工 资。2）将数据用于基准职位，并依据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。3）为确定福利方 案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。常见的工作评价方法有：1）工作重要性排序法，2）工作分类法，3）要素计点法，4）要素比 较法要素计点法是现阶段通常运用的工作评价方法的缘由（优点）：1）通用性好2）比较客观3）稳定性强关键工作的特点：1）

8、对于员工和组织都重要2）具有稳定的工作内容3）被用于薪酬确定中的薪酬 调查4）在组织中普遍存在工作评价的主要步骤：D收集有关工作信息，其主要信息来源于工作说明书。2）选择工作评价人员，组成工作评价委员会。3）运用工作评价系统对工作进行评价。4）评价结果回顾，以确保结果的合理性和一样性。常见的薪酬模式有：1）职位工资制2）技能工资制3）绩效工资制4）计时工资制5）计件工资 制整体薪酬激励安排主要的方式：1）以节约成本为基础2）以共享利润为基础斯坎伦安排，是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。斯坎伦安排的四项最基本的原则：1） 一样性2）实力3）参加制4）公允性斯坎伦安排是收益共享安排的早期形式。其

9、他的安排：D风险工资安排2）平衡记分卡第八章员工培训培训的内容有:1）职业技能，包括基本学问技能和专业学问技能2）职业品质，包括职业看法、责任感、职业道德、职业行为习惯等。培训类型:1）岗前培训2）在岗培训3）离岗培训4）岗前培训要为新员工供应的信息有：1、由人力资源部门供应的信息2、公司文化，如经营理念、价值观念、行为规范等。3、基本政策与制度，4、工资福利，如工资制度、加班费领薪日期及手续、各项福利待遇等。在岗培训的步骤：1）说明工作程序，让员工在驾驭详细工作前对整个过程有一个了解。2）给员工演示整个过程。3）演示结束后，激励员工提问。4）让员工自己动手做。5）接着视察员工的工作，并提出反

10、馈看法,直到培训者要受训者双方都对操作过程感到满足为止。 有关学习的理论分为：1）经典条件反射理论2）操作条件反射理论3）社会学习理论榜样影响是社会学习理论的核心，人们发觉榜样对个休的影响包括的过程：1）留意过程2）保持过程3）动力复制过程4）强化过程，员工培训的基本程序是：1）培训需求分析2）制定培训安排3）设计培训课程4）培训效果评估培训需求分析可以在三个层次上进行：D员工层次2）企业层次3）战略层次，培训需示分析的方法有：1）任务分析2）绩效分析3）前瞻性培训需求分析制定培训安排的内容：1）培训对象2）培训目标3）培训时间4）培训实施机构5）培训方法、 课程和教材6）培训设施培训课设计的

11、九要素 D课程目标2）课程内容3）教材4）课程实施模式5）培训策略6） 课程评价7）组织形式8）时间9）空间培训效果可通过几个指标进行评估：1）反应2）学习3）行为4）成果有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。常用的培训方法：1）讲授法，最普遍、最常见的方法2）案例分析法，3）角色扮演法4）研讨法，讲解法和讲解并描述法是两种互补互利的讲授法。前者能唤起受训者的有意留意，激 发理智信念;后者能牵动受训者的无意留意，增加融洽愉悦上课气氛。交替运用会使受训者削减疲惫 感。第九章组织职业生涯管理职业生涯由：行为和看法两方面组成。职业生涯的含义：主要是对职业生涯的设计与开发。虽然职业生涯是指个体的工作

12、行为经验，但 职业生涯管理可从个人和组织两个不同角度来进行。帕森斯的人与职业选择理论：美国帕森斯1909年在其著作选择一个职业，他提出了职业 选择三要素：1） 了解自己的实力倾向、爱好爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素养 测评和自我分析等方法获得。2）分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。3）上述两个因素的平衡。职业相宜性分析要从两方面进行：1）要获得职业信息2）特性分析霍兰德的人业互择理论：主要是通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适 应问题。美国霍普金斯高校教授霍兰德在1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。认为职业选 择是个人人格的反映

13、和延长。人格分为六种基本类型：1、实际型，2、探讨型，3、艺术型，4、社会型,5、企业型，6、传统型，美国加里德斯勒在其代表作人力资源管理书中，职业生涯分为五个阶段：1）成长阶段（从诞生到14岁）2）探究阶段（15岁到24岁）3）确立阶段（25岁到44岁）（1、尝试子阶段（25岁至IJ 30岁）2、稳定子阶段（30岁到40岁）。3、职业中期危机阶段（30多岁到40多岁间的某个阶段）4）维持阶段（45岁到65岁）5）下降阶段。进入组织初期，组织在职业生涯管理中的主要任务是：1）了解员工的职业爱好、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。2）进行岗前培训，引导新员工。3）选择和培训新员工的主

14、管。4）安排给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并刚好赐予初期绩效反馈， 使他们了解自己做得如何，以消退不确定带来的惊慌和担心，帮助其学会如何工作。5）帮助员工作出自己的职业规划。第十章员工福利员工福利的含义：1）从广义包含三方面：1、指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务; 其次，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福；第三，除工资外，企业为员工及其家庭供应各种 实物和服务形式的福利。2）狭义的员工福利又被称为劳动福利或职业福利是企业为满足劳动者的生活须要，在工资收入 以外，向企业员工及其家庭成员所供应的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等，员工福的

15、发展经验了三个阶段：1）早期发展阶段，是企业自我管理的时期。2）成熟发展阶段，是市场经营管理时期3）综合发展阶段，是政府介入后与社会保障协调发展时期。员工福利的特点：1）集体性 2）均等性 3）补充性 4）有限性 5）补偿性 6）差别 性员工福利的类型：1）按给付方式可划分为：1、货币型 2、实物型 3、服务型2）按以员工福利发挥功能为依据可划分为：1、劳动条件福利2、生活条件福利 3、人际关系福利3）按福利制度是否具有强制可划分为：1、强制性福利 2、自愿性福利强制性福利可分为：1）社会保险2）休假制度社会保险包括的内容：1）养老保险 2）失业保险 3）医疗保险 4）工伤保险又称职业损 害保

16、险 5）生育保险，员工福利安排的主要内容：1）明确企业向员工供应福利的目的。第十一章企业文化与人力资源管理企业文化的特征：1）集合性 2）时代性 3）人本性 4）独特性 5）稳定性 6）可塑 性 7）实践性 8）表达方式的高度概括性企业文化的功能主要表现在：1）对企业外环境的影响 2）对企业经营管理的作用企业文化对企业管理的作用（功能）：1）区分功能 2）导向功能3）约束功能 4）凝合功能 5）激励功能 6）辐射功能企业文化的营建：1）企业文化是在肯定环境中适应企业生存发展的须要形成的2）企业文化发端于少数人的提倡与示范3）企业文化是坚持宣扬、不断实践和规范管理的结果营建企业文化应遵循的原则：

17、1）树立正确的价值观 2）继承传统精神 3）适应时代，开拓 创新 4）塑造企业英雄 5）集体参加 6）明确目标 7）保持企业的特性特点企业文化对内的维系与传承的渠道有：1）企业神话、企业英雄传闻2）语录、标语、标记、口号、雕塑等 3）企业家及管理者的个人示范作用4）企业制度 5）企业的风俗、仪式 6）企业亚文化企业文化变革的步骤：1）建立企业文化变革指导机构2）对企业内外环境开展调查。3）对现有文化进行诊断4）对企业文化需求进行评估5）制订变革方案。可从以下两方面入手：1、制订企业文化的战略方案；2、建立变革实施的安 排体系（包括两个方面：一是战略方案细分；二是实施阶段划分）。6）培训。企业要

18、开展以下教化与培训活动：1、颁布企业文化手册；2、开燕尾服企业文化学习第十二章人力资源成本管理人力有两种：1）简洁劳动力2）困难劳动力人力资源成本的分类：1）按发生的时间特性可分为：原始成本和重置成本2）按是否实际发生可分为：实支成本和机会成本3）按是否干脆分清归属可分为：干脆成本和间接成本4）按是否可以限制可分为：可控成本和不行控成本人力资源成本的构成有：1）人力资源取得成本2）人力资源开发成本 3）人力资源运用成本 4）人力资源保障成 本 5）人力资源的离职成本开发成本中的时间成本可按此方法得出：1）人力资源的聘请成本（由两部分组成：1、是聘请前的打算工作发生的成本；2、是聘请宣扬 成本）

19、2）人力资源选拔成本（选拔成本的凹凸主要取决于选拔范围和选拔方法。选拔范围越大，须要 主选人员越多，选拔时间越长，则选拔成本就越高；选拔方法越困难，选拔成本也越高。）3）人力 资源录用成本4）人力资源安置成本人力资源开发成本依据培训方式不同可分为：1）岗前指导成本 2）脱产培训成本 3）在职培训成本人力资源成本的构成：1）人力资源取得成本（聘请成本、选拔成本、录用成本、安置成本。）2）人力资源开发成本3）人力资源运用成本（1维持成本 2嘉奖成本 3调剂成本）4）人力资源保障成本（1劳动事故保障成本 2健康保障成本 3退养息老保障成本 4失 业保障成本）人力资源的发展历史，从其产生到现在经验了四

20、个主要的发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监 控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略 的一样。人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成D累积型2）效用型3）帮助型人力资源战略的特征：D人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动安排，涉及多种职能，有时时限会超过一 年。2）人力资源战

21、略提出实现企业战略的行动安排的焦点。3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。人力资源战略与企业战略的关系类型：1）整体型2）双向型3）独立型人力资源管理面临的现实挑战：1）经济全球化的冲击。2）多元文化的融合与冲突。3）信息技术的全面渗透。4）人才的激烈争夺。人力资源管理者所应具备的实力：1）经营实力2）专业技术学问与实力3）变革管理实力4）综合实力其次章工作分析泰罗对工作分析探讨的主要贡献是：1）找寻最佳的工作方法2）采纳物质刺激来维持工作的主动 性。工作分析的基本概念分两大部分：第一部分 即个人层面的相关概念：D要素2）任务3）职责4）职位5）

22、职务6）职业7）职业生涯其次部分 即组织层面的纵向划分相关概念：1）职级2）职等工作分析的意义：1）为人力资源管理各项功能决策供应基础。2）通过对人员实力、特性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互协作，相互协调。5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。工作分析的作用：1）人力资源规划2）聘请与甄选3）员工作任用与配置4）幽 5）绩效评估6） 薪酬设计7）职业生涯设计工作分析原则有：1）目的原则2）职位原则3）参加原则4）经济原则5）系统原则6）动态原则收集工作信息的基本方法：1）视察法

23、（视察法需留意几个原则：1、稳定原则2、信任原则3、隐藏原则4、详尽原则5、代 表性原则6、沟通原则）2）访谈法（须要把握几个原则：1、敬重原则2、互动原则3、倾听原则）3）问卷法（1、开放式样2、封闭式）4）写实法5）参加法工作分析流程有：D打算阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层要核准2、取得员工的认同3、建立工作 分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好 的工作关系。2）收集信息阶段，包括：1、选择信息来源（应留意：1、不同层次的信息供应者所供应的信息存 在不同程度的差别;2、应站在公正的角度听取不同的信息;3、要结合实际）2、。选择

24、收集信息的方法 和系统（方法有：1、视察法;2、访谈法;3、问卷调查法）3、确定收集信息的原则4、确定信息收集 的内容（包括：1、工作活动信息2、工作中人的行为信息3、工作中所运用的机器人4、工作的绩效 标准信息5、工作背景信息6、对工作人员的要求信息）3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括：1、工作名称分析2、工作规范分析3、工作环境分 析4、从事工作条件分析（包括：1、工作学问2、智力要求3、娴熟及精确度4、阅历5、教化与训 练6、身体要求7、工作胜任实力）4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。 薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表

25、示，其中职位说明书是重点。5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员；2、依据工作分析的结果制定各种 详细的应用文件6）反饭与调整阶段职位分析问卷法（PAQ）,是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。职位分析问卷分为六大方面：1）信息输入2）心理过程3）工作输出4）人际活动5）工作情景与职 务关系6）其他方面职位分析问卷分的评分标准分为：D信息运用度（U） 2）耗费时间（T） 3）适用性（A） 4）对工作的重要程度（D 5）发生的可能性（P） 6） 特殊计分（S）工作说明书的编制时应留意的问题：1）获得最高管理层的支持2.）明确工作说明书对管理的重 要性3）工作说明书应当清晰明确、详

26、细且简洁4）工作说明书必需随组织机构的改变而不断更新工作规范的主要作用：1）人力资源规划2）同等就业机会3）绩效评估4）培训和发展5）薪酬6） 聘请与甄选职位说明书包含的内容：1）职位基本信息2）职位设置目的3）在组织中的位置4）工作职责5）衡量指标6）工作环 境与条件7）任职资格标准工作轮换的缺点（不足之处）：1）会使培训费用上升2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。3）需重新适应和调整自己与四周人的关系。管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：1）任务组合，2）建构自然的工作单元3）建立员工一一客户关系4）纵向的工作负荷5）开通信息反馈渠道第三章人力资源

27、规划人力资源规划狭义定义包含三个含义：1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2）保证人力资源与将来组织发展各阶段的动态适应。3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。人力资源规划应解决的基本问题：1）组织人力资源现状、数量、质量、结构2）组织为实现战略目标对人力资源的要求3）如何进行人力资源的预料4）如何来弥补组织人力资源志向与现状之间的差距。人力资源规划的作用主要表现在：1）是组织战略规划的核心部分2）是组织适应动态发展须要的重要条件3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据5）有助于限制人工成本5）有助于调动员工的主动性人力资源规划分为：1）长期规划2）中期规划3

28、）短期规划组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划2）详细规划人力资规戈IJ （详细规戈U）包括的内容：1）岗位职务规划2）人员配置规划（包括：1、人力安排规划;2、晋升规划;3、调配规划;4、聘请规划;5退休解聘 规划）3）人员补充规划4）教化培训规划5）薪酬激励规划6）职业生涯规划人力资源规划的原则：1）兼顾性原则2）合法性原则3）实效性原则4）发展性原则人力资源规划的流程（阶段）：1）划分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析；2、分析组织现有人力资源状况）2）制定 阶段（包括：1、预料人力资源需求;2、预料人力资源供应;3、制定人力资源供求政策;4、制定人力资 源的各项规划）3

29、）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估）比较结果分为三种状况：1）供大于求2）供不应求3）供求平衡影响组织人力资源需求的因素有：1）组织外部环境因素2）组织内部因素3）人力资源自身因素人力资源需求预料分为：1）现实人力资源需求预料2）将来人力资源需求预料3）将来流失人力资源预料人力资源需求的预料方法：1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法2）阅历推断法，是一种主观预料的方法3）趋势分析法4）比率分析法5）散点分析法（scatter plot）5）回来预料法7）计算机预料法影响人力资源供应的因素可以分为两大类：1）地区性因素2）全国性因素组织人力资源供应来自两个方面：1）

30、组织内部2）组织外部组织内部人力资源供应预料的内容包括：D预料组内部人力资源状态2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率）3）人力资源内部供应预料的常用方法（包括：1、管理者继任模型;2、马尔科夫法（Markov）; 3、档 案资料分析）三种人力资源供求关系：D供求平衡，2）供不应求（产生人员短缺状况可：1、内部调整2、内部聘请3、外部聘请）3）供大于求（实行的政策和措施有：1.、重新安置;2、裁员；3、降低人工成本组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息3）劳动力市场信息3）技术信息4）政策法规信息人力资源信息系统的功能有：1）为组织战略的制定供应人力资源

31、数据2）为人事决策供应信息支持3）为组织人事管理效果的评估供应反馈信息4）为其他其他有关的人力资源管理活动供应信息支持。建立人力资源信息系统时应留意的事项：1）组织整体发展战略及现有的规模2）管理人员对有关人力资源信息驾驭的程度3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行状况第四章人员招募、甄选与录用为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：D吸引足够多的求职者2）选择相宜的招募渠道3）组建一支称职的招募队伍内部招募的优点：1）对候选人的优缺点有很好的了解2）员工候选人很了解公司3）会提

32、高员工的 士气和动力4）会提高企业对目前人力资源的投资回报缺点：1）人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位2）内部提升导致的明争暗斗会对员工的 士气产生消极影响3） “近亲繁殖”会窒息新思想和革新外部招募的优点：1）得到更多人才2）给企业带来新活力和概念3）从外部雇用有技术或有管理才 能的人往往比较便宜、简洁。缺点：1）吸引、联系和评价外来员工较困难2）调整和定位期较长3）会影响那些认为自己可以胜 任空缺职位的内部员工的士气招募的基本流程：1）对空缺职位进行职位分析2）确定基本的招募方案3）拟定招募简章、发布招募信息发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募

33、信息3）在报 纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）实行新闻发布会发布（这种方法适用于的状况：1、须要招 募大批人员，包括经营管理者和娴熟工人;2、高薪聘请高级经营管理者。）6）通过人才市场发布7） 在互联网上发布人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1）外部招募2）内部招募外部招募分为：1）招募广告2）人才沟通会3）校内招募4）职业介绍机构5）雇员举荐和申请人自荐6）猎头公司内部招募候选人填补职位空缺的优点：得到升迁的员工会认为自己的才能被企业承认，因此工作主动性和工作绩效都会提高。内部员工比较理解企业的状况，为胜任新的工作岗位所须要的指导和培训会比较少，离职的可 能性也比较小。提拔内部员工

34、可以提高全部员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的 考虑。很多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的实力能够提高企业的投资回报。假如企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新须要而急需从外部招募人才时，就可能遭 到现有员工的抵制，损害员工的主动性。内部提升（招募）的不足之处：1）近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行2）那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此须要做说明和激励的工作。3）当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触心情，这使得新主管不简洁建立领导声 望。4）奢侈时间内部提升人员需具备的条件：1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度2）

35、企业文化激励员工个人不断上进3）系统和完善人员晋升和提拔制度人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合2）形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局 切协作3）保证人员个体素养优良，使人力资源管理活动顺当进行人员甄选的方法有：1）简历筛选2）测试甄选3）面试甄选人员录用的过程：1）背景调查2）体检3）做出录用决策4）通知应聘者5）签订试用合同或聘用合 同签订试用合同或聘用合同的内容：D被聘者的职责、权限、任务。2）被聘者的经济收入、保险、 福利待遇等。3）试用期、聘用期限。4）聘用合同变更的条件及违反合同时双方应担当的责任。5） 双方认为须要规定的其他事项。6）做出遵守规章和爱护公司隐私、学问产

36、权的承诺并签订连带责任 保证书。第五章人员测评方法人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合 方法体系。它针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表 征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发供应参考依据。西方现代人员测评的发展：“比奈一西蒙量表” “斯特朗男性职业爱好量表”我国人员测评的发展阶段：D复苏阶段（1980T988）2）初步应用阶段（1989-1992）3）旺盛发展阶段（1993-至今）人员测评的功能：1）甄别和评定功能2）诊断和反馈功能6）预料功能人才测评其作用有三方面：1）配置人才资源

37、2）推动人才开发3）调整人才市场人员测评的理论基础：1）人员测评得以实施的缘由2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量 手段人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。人员测评得以实施的缘由是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对 稳定性和可测量性。测评过程的主要衡量指标：1）误差2）信度3）效度4）效度与信度的比较（误差有两种：1、系统误差2、另一种是随机误差）5）项目分析（项目分析可以分为定性分析和定量分析）6）常模针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的牢靠程度：1）复本信度2）重测信度3）评分者信度测评的类型按测评目的和用途分为

38、：1）选拔性测评（基本原则：1、公正性;2、差异性;3、精确性;4、可比性）2）配置性测评3）开发性测评4）推断性测评5）鉴定性测评（原则：1、全面性原则2、足够性原则3、权威性原则。）测评内容的确定主要通过工作分析、素养结构分析、个案分析、文献分析等来完成。测评内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。测评内容常用的维度有：1）身体素养2）心理素养3）文化素养4）技能素养5）实力素养：测评内容的筛选时应留意以下几项原则：1）相关原则2）明确原则3）科学原则独立原则5）好用原则设计的步骤大体可以分为四步：工作分析一理论归纳（推演）一一调查评判一预示修订。面试有以下几种基本类型

39、：1）非结构化面试2）结构化面试3）情境面试4）行为描述面试5）系列面试6）小组面试7）压力面试8）计算机协助面试结构化面试中面试项目一般集中于以下内容：1）语言表达实力2）反应速度与应变实力3）分析 推断与综合概括实力4）实践阅历与专业特长5）仪表风度6）学问的广度与深度7）事业进取心 8）工作看法与求职动机9）爱好爱好与活力。常用的投射测验有：1）主题统觉测验2）罗夏墨迹测验3）故事说明测验常用的情影模拟测验有：1）公写处理2）无领导小组探讨3）角色扮演4）管理者嬉戏评价中心所测的要素包括：1）管理技能2）人际技能3）认知实力4）工作与职业动机5）特性特征 6）领导实力7）绩效特征第六章绩

40、效考核与管理绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工 作行为和工作效果。绩效管理所强调有：1）就目标及如何达到目标须要达成共识2）绩效管理不是简洁的任务管理，它特殊强调沟通、辅导和员工实力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离供应依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策供应依据5）对聘请选择和工作安排的决策进行评估6） 了解员工和团队的培训教化的须要7）对埴训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作安排、预

41、算评估和人力资源规划供应信息。绩效考核的功能可以归纳为以下两个方面：1）管理方面的功能2）员工发展方面的功能从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性 2）反馈性 3）惧怕性绩效考核的原则：1、“三公”原则2、有效沟通原则3、全员参加原则4、上级考核与同级考核并用原则绩效考核全过程包含安排、实施、结果应用三部分内容。安排：确定工作要项一一确定绩效标准实施：绩效辅导一一考核实施一一绩效面谈反馈应用：结果用于人力资源各环节一一绩效改进安排绩效标准设定的留意事项：1）要明确2）。要可衡量3）要切合实际4）要难度适中5）要有区分度绩效沟通主要有两个目的：1）安排跟进与调整2）过程辅导与激励收集和记录员

42、工的绩效信息主要有的缘由：1）供应绩效评估的事实依据2）供应绩效改进的有利依据3）发觉优秀绩效和不良绩效产生的缘由收集方法包括：1）视察法2）工作记录法3）关键事务法4）相关人员反馈法。考核实施的内容有：1）确定考核者2）确定考核周期和方法评估方法有：1）上级评估2）自我评估3）下级评估4）同事评估5）顾客评估6）二级评估与 小组评估结果应用有：1）在人力资源管理各环节中的用途2）制定绩效改进安排3）绩效安排修订在制定绩效改进安排时应当留意以下要点：1）切合实际2）时间约束3）详细明确常用的考核方法：1）图表评定法2）交替排序法3）配对比较法4）强制分布法5）关键事务 法6）行为锚定等级评价法关键事务法的优点：1）为管理人员向下属说明绩效评估结果供应了一些准确的事实证据。2）具 有劝服力3）清晰地展示员工是如何消退不良绩效的建立行为锚定等级评定表的步骤是：D选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。2）获得关键事务