阿里巴巴知识管理.docx

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1、阿里巴巴知识管理阿里巴巴知识管理阿里巴巴知识管理建议一、高管VS管理者VS员工对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员发展职责的管理者，怎 么样感觉KM不是制造麻烦，而是解决问题者？二、在KM领域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是数 据和信息的积累，只会有一堆死知识，从严格意义上来说，还不是知 识。数据二原材料，信息二数据分析和处理，只有你把数据和信息运用 到实际工作时候，才能称为知识（DO）。在数据、信息和知识用于工作 之后，不断总结成败得失,才可能获得智慧（why）;如果只有分享,也 很难积累下结构化、体系化的数据和信息，用于持续产生知识和智慧。对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老

2、人来说，主要通过学习 显性知识渡过初始的茫然阶段，也许沉淀的意义更大一点；对于老人来 讲，也许主要是通过解决工作中的问题，完成工作中的任务，不断学 习和发展，也许分享的意义更大一点。在KM领域，也许最有效的途径是1.0的厚重实、2.0的轻 快灵相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点；分享如同把 这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。沉淀和分 享融合，才能持续产生知识和智慧。三、事VS人KM领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务 问题，看看KM是否有助于更好解决?先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题

3、，看看KM是否有助于员工更快成长?再循序渐 培训领域，慢慢发现721理论成为大势所趋：员工70%是依 靠在岗学习获取知识，20%是依靠培训获取知识,10%是依靠进，步步把知识的萃F积累、沉淀、分享、使用和创新做起来。COACH等等方式。在阿里，借人成事，借事炼人从来是不可分割的。也曾经有句话，在心头烙印：业绩是假，团队是真；团队是假，个人提升是K/O四、产品VS运营VS技术做为技术资源匮乏的产品来说，产品是否够聚焦，够简单，充分 满足用户的紧急而重要的需求?也许界面很难看，体验很不好，产品很难用，但是，至少解决了用户一个很棘手的问题，或者沉睡已 久的问题，让用户感觉到爽。产品和技术跟不上时候，

4、一定需要运 营来发力。对于运营来说，一般来说包括4个阶段：第一阶段，最重要不是吸引全部用户，而是邀请到种子用户，运 营人员与种子用户一起，把BUG去除，把体验完善起来。第二阶段，产品获得种子用户的习惯和认可之后，要开始摧枯拉 朽之势，360度立体式宣传和推广，把所有可以接触用户的渠道都布起来。第三阶段，大量用户来了，产生大量内容之后，如何能够留下用 户，让用户介绍新用户进来。第四阶段，阿里有句老话，就是别人没想到的我想到了，别人在 想的我已经做到了，别人做到我已经做得不错啦，别人做得不错我已经做到最好啦,别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如 何能够把产品做得更加细致，做到极致？阿里巴巴知识

5、管理技巧一、平台VS机制VS氛围对于互联网公司，平台、机制和氛围不是规划出来的，而是生长 出来的。如何先从目标客户最KEY或最痛的那一点需求入手，满足那些雪中送炭的需求?只要做到这一点，目标客户自然会有更多需会浮现，在这个过程中，顺势而为，逐步觉察和建立撬动平台运 转的机制和氛围，建立滚雪球效应。二、个人知识VS组织知识VS社团知识SNS、移动互联网的发展、90后的成长,个人的地盘越来越重要, 也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的，与每个员工日 常工作高度相关的，与员工切身利益关联的。也是员工最容易感 知的。这也许是KM很重要的一个抓手。个人知识的汇总，是组织知识很重要的一部分。但是，

6、组织知识 也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆，是需要专门有人牵头来做，否则，很容易因为重要不紧急被忽略、忽视甚至淹没。于阿里的过去，我一直盘旋着很多问题，不知道什么时候，有部会去做起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。三、整合VS分散 分散有分散的好处，失控也在强调这种无序的、生态的好处。也许分散，让各个系统和工具，更贴近业务小二的日常工作，满足 小二平常工作需求。分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后，每个流量都很少， 人气也很少。甚至很多时候，还出现了重复建设和恶性”竞争的关系，造成资源的浪费。阿里一直在拥抱变化，不同管理层的思路肯定有所差异，所以，往往造成部门级的系统和工具

7、，很容易废弃或改变。更重要的是做KM这种后台的后台，技术资源一直都很匮乏, 每个系统和工具支撑的技术资源都严重不足。结果，运营往往会跑在产品和技术前面，很多时候，改善产品和用户体验，都是有心 无力。四、小前端vs大平台vs富生态结合本次组织架构的调整，聊聊一些想法。KM如果能够与未来组 织方式结合，也许做起来更落地。未来组织方式，也许需要实现以下 目的：上传下达。上下之间，信息充分共享。特别公司在强调扁平化的 结构，特别强调自上而下，与自下而上的融合，所谓正一反一合。左右逢源。左右之间，信息也充分共享。只有信息共享基础上， 才可能出现资源整合：除了避免做重复的事、恶性竞争的事，浪费重 复的资源

8、之外，还有可能协同和合作。起承转合。整个公司在强调生态系统，强调市场化、平台化、数 据化、生态多样性一这些可都是新鲜事儿，没人干过。所以，未来的组织方式，也许是小前端、大平台、富生态：小前端。让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消 费者和市场，会越来越多，越来越灵活。“大平台。前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑， 才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源的成本最低，大平台的作 用有三点：给前端提供源源不断的炮弹，让前端可以全力以赴面对竞争、进 行创新和变革。大平台也会起到信息共享、协调资源整合、推动项目合作等等作 用。大平台还会不断通过对小前端的人才盘点、绩效评估、构建专家 地图等等，了解全公司的人才布局和结构，与小前端一起帮助员工学 习成长。富生态。前面两块都强大起来，也特别需要出现各种各样的 生态角色来支撑：各种ISV、第三方开发者、跨团队组织、专家学者等 等。他们起到的主体作用，也许是帮助“大平台更好服务小前端，再通过小前端”更好服务市场和消费者。看过 阿里巴巴知识管理的人还看了 ：