2023年-企业财务战略管理中存在的主要问题与对策.docx

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1、企业财务战略管控中存在的主要相关问题与对策一财务管控论文-毕业论文 作者：网络收集 下载前请注意：1:本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。2 :如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3 :可以淘宝交易，七折时间:2010-06-10 21:52:53摘 要：文章首先提出了企业核心相关能力是合理确定企业财务战略目标 的基础，随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系， 并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见，最后 分析平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。关键词：财务战略 核心相关能力 平衡计分卡一、核心相关能力与财务战略目标的

2、确立财务战略制定过程中存在的一个主要相关问题是财务战略的制定没有 根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的 基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。由于核心相关能力是企业长期盈利相关能力的源泉，是持续竞争优势 的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心相关能力的基础上。 潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心相关能力的概 念，他们将企业组织描述为核心竞争力、核心产品和业务单元的组合， 三者的关系如同一棵树，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的 业务单元维持长期盈利相关能力，就必须要有雄厚的核心相关能力作为根 基。要识别企业的

3、核心相关能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚 地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（0）、威胁（T）, 然后依据以下三条标准来确定企业的核心相关能力：1 .核心相关能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得 企业进人一个潜在的广阔的新市场。2 .必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。3 .能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。由于核心相关能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不 变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系财务战略管控中存在着一个两难的相关问题，即如何协调长期财务战 略与短期财务计划（如

4、预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程 序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管控成为日 常控制的相关系统，违背了财务战略管控的目的；另一方面，财务战略不 能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有 可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财 务战略。安德列-A 德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营 计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会， 其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的 建立，它将对企业未来嬴利相关能

5、力产生长远和深刻的影响；后者是以企 业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在 现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前 业绩的提高。为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中 心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战 略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务 战略，有助于其与短期财务计划的协调。2.将企业财务战略规划相关系统分解为长期财务战略、中期财务规划 和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可 执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务

6、计划 之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整 个战略规划相关系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导 作用，它应当是在对企业未来环境和核心相关能力进行全局性和长期性思 考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是 依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中 的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施解决方案；短期财务计 划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的 具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动 计划是一种控制和运行相关系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。1

7、)三、协调财务战略和其他职能战略关系由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有 效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合， 但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采 用以下两种方式方法来解决这一相关问题：1 .设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会 的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的 充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。2 .由总经理或由他任命的高级管控人员来负贡各职能战略之间的相互 协调。这一方式方法由高层管控人员进行协调，其权威性很强，有助于战 略

8、的有效执行，但.各职能部门的管控人员没有参与战略的协调，有可能严 重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管控的官僚化和程序化。3 .为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战 略只能由该职能部门的管控人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划 部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助 于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应 整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整 合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职 能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任 划分清楚，

9、从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要 的相关问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使 得战略协调人员只关注真正重要的相关问题。四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在 一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。 平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关 键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功 起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成 功因素的定量分析。平衡计分卜将财务指标和非财务指标结合在

10、一起，从 而具有以下优点：1 .相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够 提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。2 .由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而 且还能提供定性的信息，因而可以使得管控人员看到相关问题的本质。3 .非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管控 人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。五、结论笔者认为财务战略管控的前提是企业高层管控人员应充分认识到财务 战略管控的重要性，以核心相关能力为基础有助于保证财务战略目标的合 理性和稳定性；将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以 及将财务战略相关系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计 划，有助于解决长期战略和H常经营的矛盾；财务战略与其它职能战略之 间的协调应当遵守一些指导性的原则；最后分析了平衡计分卡将财务指标 和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。!)