信息化建设五年规划纲要.docx

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1、信息化建设五年规划纲要 一、 企业实施信息化的战略意义 企业信息化就是充分利用信息技术，开发和利用企业内部或外部的信息资源，促进信息交流和知识共享，不断提高生产、经营、管理以及决策的效率和水平，从而达到提高经济效益和提升企业核心竞争力的过程。企业信息化能提高企业经营管理信息的准确性和及时性，有助于企业决策的进一步科学化；能促使企业业务办事程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率；能给企业提供一个强大、快捷的信息交流平台，有助于跟踪一些先进技术和成果，提高员工的创

2、新能力。二、集团公司信息化建设现状 近年来，XXX以每年30左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，以TIPTOP ERP为核心平台，为打造供应链、生产制造、财务一体化打下基础，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。目前各工厂、分公司虽说都使用了ERP软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统、生产管理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏

3、对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务管理报表无法达到及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的仓储发货系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。我们必须认识到，公司信息化建设目前仍处于初步应用、发展阶段，信息化水平还远远达不到企业自动化、智能化的要求，也不能满足公司长期、稳定、持续发展的战略目标和需求，我们必须紧紧围绕企业的核心业务，在公司的各项工作中全面实施信息化，建立和完善集团公司网络平台和信息化应用体系，用信息化来提升企业的管理水平和核心竞争力，实现企业持续、健康、快速地发展。 三、企业信息化整体规划的必要性 随

4、着公司业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来3年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XXX的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升公司的核心竞争力。 四、信息化发展目标及主要任务 构建以公司总部为核心，分公司、控股为主要结点的

5、VPN信息网络，建立集团公司信息资源汇集和共享机制，建设先进、实用、安全的综合管理信息系统，以客户需求为驱动，实现项目管理的网络化，重点项目的可视化，人、财、物、设备等企业资源规划的一体化，企业管理办公的自动化，实现物流、资金流、信息流的高度集成，并实现对集团公司生产经营决策的智能化支持。提高信息化安全水平，加强信息化技术标准和规范建设。 为了实现以上目标，至2022年信息化建设的主要任务是： 1、基础设施建设：完善集团公司局域网建设，建立网络安全保障系统，配置必要的数据存储和网络设备；集团公司和分公司建立VPN连接（虚拟专用网，保证在互联网中数据传输的安全性）。完善机房建设。 2、站在企业管

6、理者的角度，致力于创建一个能针对企业中各个项目有效实施“项目管理”的信息化平台和环境，实现多层次、多项目的立体化管理。系统以经营目标为导向、项目管理为核心、合同管理为约束、成本控制为中心、物资设备控制为重点、进度控制为主线。系统分三个层次：企业决策层、业务管理层、项目层。 3、建立完善的人力资源（EHR）管理系统，主要包括：人事管理、员工合同管理、薪资管理、招聘管理、培训管理、休假管理、绩效管理等内容。 4、建立视频会议系统，加快建设总公司分公司视频会议系统，实现交互式视频会议、即时交流、远程培训、工程项目视频监控等功能。 5、推进和完善财务管理信息化建设。进一步优化财务管理平台，重点推广TI

7、PTOP系统，使系统从财务核算职能向财务管理职能转变，实现全集团的集中化管理。通过财务信息化建设，充分发挥职能作用，进一步提高财务管理水平。 6、完善EFLOW系统建设，不断推进EFLOW系统的使用，扩大使用范围，提高办公效率。7、完善档案管理系统建设，实现文件档案、项目档案等各种档案的信息化管理。 8、建立和完善知识管理系统，实现知识资产采集、知识资产传递及利用、知识资产创新、教育培训、效益分析和知识资产的保护等功能。 9、建立供应链（B2B）平台，实现网上信息发布、网上招标、网上接单，打通由客户到供应商的大集成供应链平台。 10、建立企业信息化标准和管理制度 企业信息化标准是企业信息化建设

8、的重要基础，是实现信息系统集成、数据交换和共享的重要保证。按总体标准、基础设施标准、信息资源标准、应用支撑标准、信息安全标准、信息管理标准架构建设企业信息化标准体系，以“统一规划、统一管理、分步实施”的原则推进企业信息化标准建设。 11、建立品质、实验、可靠性追溯（SPC）系统，实现产品可靠性分析系统化，使产品品质平稳可靠提升。 12、建立制造执行(MES)系统，实现制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、工作中心/设备管理、工具工装管理、成本管理、看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为公司打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。 13、引进智能仓

9、储（WMS）系统，为库存管理、计划管理、物料管理提供科学匹配数据。 14、引进商业智能(BI)系统,将公司现有的数据转化为知识，帮助管理层做出明智的业务经营决策的工具。商务智能系统中的数据来自企业其他业务系统，如订单、库存、交易账目、客户和供应商信息等，以及竞争对手的数据、其他外部环境数据。这些数据可能来自ERP、CRM、SCM、进销存等业务系统。 15、逐步集成、整合集团公司既有管理系统，建设一个集事务处理、业务办理、项目管理于一体的多项目、多业务、多层级的建筑企业信息化协同管理平台。 五、阶段性实现目标与概预算 第一阶段规划（2018年） （1）建立统一的信息化开发基础应用平台 建立一个能

10、够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。 （2）实施内部贸易多脚管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。 涉及软件模块：销售管理、价格管理、客户

11、信用管理、销售管理、退货管理、库存管理、内部交易、发货管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、成本、收入及毛利的分析管理的需要。 （3）配合供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。 对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。 实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，物流及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和销售两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。 （4）

12、实现工厂供应链与采购招投标（一采通、B2B）平台的集成，利用B2B平台，建立供应商门户。系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。 （5）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理

13、、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。 （6）实现集团办公自动化管理。 建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。 第一阶段概预算 人员储备2-3人，50万/年，系统实施：200万 小计：250万 第二阶段规划（20192020年） （1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统（MES）。 建立计

14、划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。 （2）集成MES平台实施SPC 对生产过程、实验数据进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。 （3）集成MES平台实现集团全面资产管理。 不仅仅要实现资产（含工装治具、耗材、维修保养、设备升

15、级改造）核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。（4）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。 包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨公司的集团财务合并。不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行

16、分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析； （5）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对LED封装特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。 第二阶段概预算 第一期：450万，第二期：150万 小计：600万 第三阶段规划（20212022年） （1）建立集团商业智能分析(BI)系统。 包括：提供元

17、数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。 （2）实现产品生命周期管理（PLM），包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。 （3）建立符合管理特色的销售预测模型。 确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司年度经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期建立集团的销售预测流程与模型

18、，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。 （4）建立内部供应链计划体系。 在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。 （5）建立MRP体系。 基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料

19、主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。（6）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。 涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360、270、180等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提

20、供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。 （7）完善智能决策系统。 主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。 第三阶段概预算 第一期：250万第二期：150万 小计：400万 六、保障措施 1、加强领导，提高认识，增强信息化工作的紧迫感。 企业信息化建设是“一把手工程”。企业信息化建设

21、能否成功、进展快慢、水平高低，其关键在于领导的重视与身体力行。并逐步实现“一把手工程”向“全员工程”的转变。 2、信息化组织机构的建设。健全信息化管理体制，总部与分公司领导层分别要有一名领导分管信息化建设工作，逐步建立 CIO（总信息师或信息总监）管理机制，落实信息化机构和人员，强化统一管理职能。做到信息化机构、人员、职能、责任四落实。 总公司、分公司要成立本级的以总经理为组长的信息化工作领导小组，负责对本级信息化建设工作的领导和决策。 集团公司信息化工作领导小组职责： 1）、组织制定和审议集团公司信息化建设的总体规划。 2）、研究决定集团公司信息化建设中的重大事项，指导集团公司信息化重大项目

22、建设。 3）、负责组织信息化建设方案的审查，以及重大信息化建设项目的组织实施。 4)、负责信息化工作的组织协调和督促检查，指导下级单位信息化工作。 5）、组织信息化工作的合作与交流，以及信息化统计调查与培训工作。 3、加大信息化资金投入，将信息化资金纳入年度预算管理，建立信息化专项资金，保障信息化项目的实施。集团公司本级每年至少100万元，工程公司本级每年至少50万元。 4、加强信息化队伍建设，提高全员信息化应用水平。要将人才培养与推进信息化结合起来，积极培养企业急需的信息化专业人才和复合型人才。 5、加强信息化培训体系建设，有计划、有组织地对全体员工进行信息化知识和计算机应用技术的培训，特别是企业领导、管理人员、工程技术人员和核心岗位员工，要定期进行培训，加强他们信息化的意识，提高他们的信息化知识和应用水平。 6、加强系统运行维护工作。各系统上线运行后，需要不间断连续运行，因此要经常对系统进行维修和维护，确保系统正常运行。 7、安全保障体系。建立网络安全管理体系，通过部署VPN系统、网管系统、防火墙、病毒防护系统等，保障网络安全；建立网络数据自动备份系统，保障信息安全。建立信息化各项安全制度，有效防范、控制风险。 8、建立信息化绩效考核制度。切实把信息化建设的责任和义务传递到各级领导和员工，确保落实信息化建设、应用、维护、升级和优化的责任。