2023年助理人力资源管理师重点复习笔记.docx

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1、2023年助理人力资源管理师复习笔记企业组织信息的采集一、组织信息调查探讨的阶段与步骤第一个阶段：调研打算阶段。通过对企业有关状况、信息、情报、资料的初 步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段可分为三个步骤：1、初步状况分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。其次个阶段：正式调研阶段。本阶段可分为三个步骤：1、确定采集信息的来源和方法。信息资料可以分为两种，一种是原始资料, 又称为一手资料，或初级资料;另一种叫次级资料，又称二手资料。2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简 洁、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查 者用“

2、 J”或来回答。3、实地调查，又称为现场调查。第三个阶段：结果处理阶段。本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预料性分析法。2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调 研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即 附上有关组织信息调研的具体资料、统计分析表。同时应留意以下几点：(1)必需明确说明调研的资料来源，以示资料的牢靠性；(2)必需说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；(3)还应当说明被调查对象的基本状况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、 职称，以示资料的可信性。二、进行组织信息调研的具体要求可限

3、制成本是指通过周密的人才资源管理支配和行为，可以调整和限制的人 力资源管理是费用支出。不行限制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选 择、把握和限制的因素所造成的人力资源管理是活动支出。4、人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则 是指企业依据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某 项人力资源管理活动或项目的投入标准。员工的聘请与配置聘请过程管理人员聘请是指企业为了发展的须要，依据人力资源规划和工作分析的要求， 找寻、吸引那些有实力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。1、聘请目标。人员聘请

4、的目标是为了刚好满意企业发展的须要，弥补岗位 的空缺，其最干脆的目的是获得企业所须要的人。2、聘请的前提。人员聘请的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述 与工作说明书。3、聘请的过程。这是一个特别困难的过程，主要有招募、选择、录用、评 估等一系列环节。【相关学问】一、确定聘请的原则聘请除了要为组织聘请到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是 社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必需遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。(1)依靠证书进行筛选(2)利用内部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。3、公允公正的原则。4、确保质

5、量的原则。聘请的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员, 达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员录用的原则：1、因事择人的原则2、任人唯贤的原则3、用人不疑的原则4、严爱相济的原则二、人员配置的主要原理1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任 何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创建其发挥作用 的条件。2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在实力特点的不同，而且在实 力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置运用人力资源，提高 人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、

6、操作层。3、互补增值原理。要求1+124、动态适应原理。指的是人与事的不适应是肯定的，适应是相对的，从不 适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不 断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷， 又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的支配 要留有肯定的余地，既要给人力资源肯定的压力和担心感，又要保持全部员工的 身心健康。聘请打算工作岗位信息的分析工作岗位信息分析的步骤1、确定岗位分析信息的主要内容。2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告

7、、任职者 的报告、同事的报告、干脆的视察;工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、 任职者、上级主管等。3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：视察法、面谈法、问卷 调查法、工作日志法、典型事务法等。工作信息分析的基本方法工作分析的基本方法主要有以下几种:1、视察法。可分为干脆视察法、阶段视察法、工作表演法。比较适用于对 体力工作者和事务性工作者。2、面谈法。可分为个别面谈、集风光谈、管理人员面谈。此法不能单独 用于信息收集，只适合与其他一起运用。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是依据工作分析的目的、 内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一

8、种方法。4、工作实践法。5、典型事务法。又称为关键事务法，是对执行工作者实际工作中具有代表 性的工作行为进行描述。6、工作日志法。又称写实分析法，是按时间依次具体记录工作过程，然后 经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法。【相关学问】工作分析的两种典型模式1、个人重点法。是以个人特征为重点的分析方法，属“人员导向型”。2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法，属“工作导向型”。聘请申请表设计聘请申请表的特点分析聘请申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表 示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的 条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出

9、参与后续选拔的人员。其优点是: 1、节约时间;2、精确了解;3、供应后续选择的参考。聘请申请表的设计一般包括以下内容：可注明请按您的真实状况填写1、个人基本状况2、求职岗位状况3、工作经验和阅历4、教化与培训状 况5、生活和家庭状况6、其他：获奖状况、实力证明等。1、精确性。2、系统性。3、针对性。4、刚好性。5、适用性。6、经济性。三、组织信息调查探讨的几种类型1、探究性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预料性调研。四、信息采集的方法3询问法.询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种 想要调查了解的问题，话他们回答，来采巢有关信息资料（1）

10、当面调查询问法.优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实缺点，所花费的人力、物力、财力会比较大（2）电话调查法.优点成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较瓦，不受时间、地点的限制.但 只适用于调查较茴单的信息.（3）会议调查询问法.优点，所花的费用和时I词都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流.缺点X存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的蛆织能力、业务水平和工作能力有很 大的关系.（4）邮寄调查询问法.优点X花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制.比较充分的时值 让他对所调查的问

11、题进行深入思考.缺点：所花的时1 间比较长、最大的问题是回收率低.（5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。2、视察法。视察法是指调查者亲自到现场视察被调查者的言语和行动来采 集有关的信息资料。这种方法的主要特点是被调查者、视察的对象并没有意识到 并发觉自己正在被视察、被留意。其缺点和局限性是，它往往只能视察到被视察 者、被调查者的表面行为，而无法了解、驾驭他们内在的心理改变，更夫法真正 了解被调查者的思想。（1）干脆视察法。（2）行为记录法。组织信息的处理一、企业组织信息处理的要求1、刚好性。所谓刚好差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要刚好记 录;二是信息传递的速度要快

12、。2、信息的精确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性。4、信息的经济性。二、信息处理的程序与内容信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。信息处理，也叫数据， 包括以下几个方面的内容：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。组织信息的分析一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过 程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预 报分析法、态势分析法(SWOT)。SWOT分析代表分析企业的优势(Strength) 劣势(Weakness) 机会 (Opportunity)

13、 威逼(Threats)。因此SWOT分析事实上是将对企业内外部条件 各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威逼的一种 方法。二、组织信息分析的结果应用在这一阶段，要留意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员 以及高层管理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分 析后对分析的结果依据不同的信息需求源进行分类。信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是 信息源的牢靠性和资料本身的牢靠性。信息源的牢靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去供应的信息的质量; 该渠道向你供应的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。

14、【相关学问】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体 的职能活动，是管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经 济效益的确定性因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所谓管理 体制中的“体”，是企业组织的有形部分;管理体制中的“制”，是企业组织的 无形部分。二、组织设计的内容和步骤1、依据企业支配任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理 层次和职能部门的建立；2、依据业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3、依据所负的责任赐予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道

15、；5、配备和运用适合工作要求的人员。三、组织设计的要求及原则1、目标一任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业 组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作协作。在组织形式上，应将分 工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。3、统一领导、分级管理的原则。4、统一指挥的原则。5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员实力的必要条件。6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具 有高效率和敏捷性。7、有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导干脆领 导下级的人数。人员支配的

16、制定工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即工作分析）实现的。岗位分析的第一件事是收集和探讨该组织的全部资料，收集每个岗位与前后 岗位有关的资料。依据组织机构图和工作艺流程图。工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。工作分析公式：6W1HWho：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的实力。What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达 到什么标准。Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与 组织中其他工作的联系。When：时间。从什么时间做，什么工作在特定时

17、间完成，什么工作是每天必 需做的。Where：在什么地方做，工作环境怎么样。For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁供应工作结果，可以 指挥谁。How：如何做。工作的一般程序、运用的工具，设备是什么，文件是什么， 工作环节是什么。岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。1、调查表。优点:是一种最经济有效的方法;在填写调查表时可以发挥主动作用；调查表 的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。缺点：填表的人要有肯定的文化程度;调查表的信息不完整;并不是每个人都 能充分精确地描述他们的工作任务。2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信任

18、的高级分析员。3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用干脆考察工作者实际工作状 况的方法。岗位分析的目的一、岗位设计的要求工作设计问题是组织向他的成员安排工作任务和职责的方式问题，或依据组 织须要兼顾个人须要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理供应依据，保证事(岗位) 得其人，人尽其才，人事适宜。岗位设计的要求：一是能满意企业总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现 实可能性。二、岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满意企业的上述各种须要，可以从以下三个方面进行设计以及 改进(再设计)：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理支配工作任务。可以从以

19、下两种具体 的途径达到这一目标：(1)工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道 工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分一般员工担 当。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式 和纵向式。(2)工作多样化。消退员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦心情。2、工作满负荷。3、工作环境的优化。岗位设置与支配的制定岗位设置的原则一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来确定的。“因事设 岗”是设置岗位的基本原则。岗位设置还应留意考虑以下几个方面：1、岗位设置

20、的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位 设置来担当尽可能多的工作任务？2、所在岗位是否实现了有效协作?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了主动效应?它与上下左右岗位之间的相 互关系是否协调？4、组织中的全部岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？企业人员支配的制定一、制定人力资源规划的程序企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务支配。人力资源总体规划是指在有关支配期内人力资源管理的总目标、总政策、实 施步骤和总预算的支配。人力资源业务支配则包括人员补充支配、安排支配、提升支配、教化培训支 配、工资支配、保险福利支配、劳动关系支

21、配、退休支配等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源 需求预料、人力资源供应预料及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、依据企业或部门实际状况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合, 以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。4、制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种 具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关

22、信息、资料；（2）做人力资源需求 预料；（3）做人力资源供应预料；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、 具体规划；（6）审核与评估规划。二、企业人员支配的制定支配的关键就是正确确定支配期内员工的补充须要量，其平衡公式如下：支配期内人员支配期内人员报告期期末支配期内自然补充需求量总需求量员工总人数 减员总人数补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的须要而必需 增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等缘由发生了 “自 然减员”而须要补充的那一部分人员。【相关学问】一、人力资源规划的概念人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依据

23、 企业内外环境和条件的改变，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供应进行 预料，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求达到平衡，实现 人力资源合理配置，有效激励员工的过程。也就是科学的预料分析自己在环境改 变中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在须要的时间、须要的岗 位上获得须要的人才并使组织和个体的长期利益得到满意。人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的 人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地 开发和利用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势。二、人力资源规划的内容人力资源规划是战略规划与战术支

24、配即具体实施支配的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局动身，确立方针、政策和策略，寻求 人力资源的开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配 置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人 事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。人力资源费用预算的编写人力资源管理费用预算的编制与执行企业人力资源管理的项目构成人力资源管理是费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人 力资源全部管理活动预期的费用支出支配。企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1、工资项目；2、涉及职工权益 的社会保险费以及其

25、他相关的资金项目；3、其他项目。人力资源管理成本的核算建立成本核算账目人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。人力原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本干脆成本间接成本干脆成本间接成本确定具体项目的核算方法企业可以依据须要来规定本企业的人力资源管理成本核算方法，包括核算单 位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应留意：1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些干脆成本项目中也包括间接成本。3、某些成本项目部分交叉。制定成本企业的人力管理是标准成本审核和评估人力资源管理实际成本支出【相关学问】一、人力资源管理成本的基本概念1、人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必需付出的费用。人 力资源重置成本则是指企业为置换目前正在运用中的人才所必需付出的代价。2、人力资源管理的干脆成本与间接成本干脆成本是指可以干脆计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是 指不能干脆记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3、人力资源管理的可限制成本与不行限制成本