华为研发模式讨论.docx

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1、赵致宇-SMC-深：华为为什么没有采用事业部制？你们谁有研究登-独立-沪:华为是有事业部制的赵致宇-SMC-深:他不是矩阵式？皮圣雷-gzass-穗:他那是超事业部，类似GE那样的吧登-独立-沪:矩阵式和事业部有冲突吗赵致宇-SMC-深:不是冲突，而是差别较大老熊-独立-深:华为是以矩阵式管理为基础的BG组织架构秦-仁略-沪:华为用的重矩阵式的老熊-独立-深:没听过什么轻矩阵，重矩阵,只知道强矩阵，弱矩阵。实际上，用强矩阵还是弱矩阵，是基于项目需求来定，核心组成员是强矩阵，而外围组成员一般用弱矩阵，任务发给资源部门，只对他们进行结果考核，不对他们进行过程管理，不要听风就是雨，强矩阵和弱矩阵是可

2、以共存在同一个组织内的登-独立-沪：对，大家不要玩弄概念，没有绝对的模式老熊-独立-深：华为的组织架构是基于矩阵式的产出线与资源线相对分离的模式，实际的组织形态，跟常规的组织架构没什么区别，只是他们把职能体系（不只是职能管理，还指市场这些）按其对客户价值贡献度来进行区分。说通俗点，就是产品线与技术线分离，产品开发与产品研究分离，市场管理与销售管理分离，像这些，专业化分工，专业化运作，通过项目来组建联合团队，通过预算来管控各体系的效率和工作结果赵致宇-SMC-深：矩阵式，要受双重领导，影响效率，而事业部制要求事业部自身有较大的决策权老熊-独立-深：你对矩阵式的理解很有限，同样对事业部制的理解也很

3、有限grove_航旅电商：国内的矩阵式组织和矩阵式组织的文化不匹配，不是双重领导影响效率。合适的组织文化环境，矩阵式对大型项目还是有很大的好处，老熊-独立-深：你对这两个东西在一起运行，应该完全没概念张海庞华为咨询：没有这个必要哈，华为的组织结构不是两个概念组织起来的grove_航旅电商：我的一点体会，国内好多公司管的太多了，冗余管理，老熊-独立-深：张你是华为出来做咨询的，还是给华为做咨询的？赵致宇-SMC-深：张海庞华为咨询聊聊华为的组织结构呀秦-仁略-沪：华为现在用的一直是IPD的组织结构吗？登-独立-沪：搬凳子去，洗耳听。老熊-独立-深：IPD不是一种组织架构，是一种研发模式，或者说是

4、一个研发管理流程，IPD的模式，也叫异步开发。于潇-ERP独立：1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展IPD（集成产品研发流程）咨询项目。以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD改革后将改由PDT(产品外发团队)来承担，产品经理不再落在研发，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品郡有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场，财务，采购，用户服务，生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。老熊-独立-深：你这一段话，把我的思路打没了，你真牛，你来回答吧！于潇-ERP独立： 如果产品研发结束，PDT骨干人员抽回，那又如何对这个项目的成败进行考评吗？因为市

5、场才是最后的反应结果。不是的，我是请教那段文字是拷贝过来。老熊-独立-深：首先，华为的市场管理体系应该是国内最牛的，没有之一；其次，华为的产品经理是对产品负责的直接责任人，他的预算费用里面受新产品开发项目的直接影响；第三，研发人员严格按产品开发任务书完成开发工作后，他的任务就完成了，业绩好坏跟他没关系；最后，华为对不同体系的人考核指标是不一样的，但最重要的是，对新业务收入的占比，每年都会有而这个新业务是有明确定义的，你的业绩中新业务占比达不到标准，绩效考核分数会受很大影响。要强化产品开发以市场导向，不是某一个人或者某一个制度能起作用的，而是一个体系性的东西，要方方面面都考虑，IPD完成以市场为

6、导向的组织架构，强调资源线与产出线分离，产出线对资源线的费用分配有话语权，决定了资源线如果能力达不到产出线的要求，是可能没有预算，现在很多公司的预算管理有问题，各部门的预算是基于上一年度的值再加上他的一个增长率，来报的合不合理，天知道，反正公司领导不知道，预算审核人也不知道。于潇-ERP独立：噢，是不是我也可以这样理解，就是说新业务（新产品研发）也可能并不成功，但如果没有新业务，则绩效考核同样会受到影响，所以有些时候新业务（新产品研发与创新）是必须要去做的，当然如果有成效那是更好的事老熊-独立-深：你说的这是两个东西，研发，包括research和development，前面那个，允许失败，后面

7、那个，不允许失败。知道这二者的区别么？这是华为研发做得好的地方，即“创新和继承式创新”，新产品好不好卖，跟研发是没什么直接关系的，如果新产品不好卖，三类人要打板子：市场经理、产品经理、销售。因为市场经理和产品经理对新产品开发立项有审核权限，销售对新产品的推广有直接的贡献。于潇-ERP独：你是说后者是经历PDT这个组织，或者说产出线评估后才能推行的，所以不允许失败吗？ 老熊-独立-深：R是研究，是把目前还没有或者还没有明确形态的技术转化为产品，这是允许失败的，属于前沿领域的创新，D是开发，是把有明确规格和目标的东西给做出来，这是不允许失败的周期过长，成本超标，质量不好，这都属于失败。于潇-ERP

8、独立：华为的三个BG，运营商是不是趋于项目，终端消费者是更趋向于市场，这样理解对吗？如果是的话，至少这两个BG的组织结构与模式是不是差异较大的？老熊-独立-深：不对，你这样理解也是狭隘的，华为的业务只有一个导向：市场导向于潇-ERP独立：我这个理解并没有否定市场导向的，是我问，这两个BG是否是因为经营模式不同，所以组织结构有所区别。老熊-独立-深：经营模式有什么不同，谁说运营商的业务就是项目？于潇-ERP独立：噢，运营商和企业，这两个BG如何理解呢？老熊-独立-深：提供的产品不同，明白？企业会需要建基站么？于潇-ERP独立：或者说这两个BG面对的是什么样的客户群呢？老熊-独立-深：但他们都是基

9、于ICT的应用领域来提供产品于潇-ERP独立：既然华为划分出三个不同的BG，那么这三个BG的划分是因为面对的客户群不同？还是产品特性不同？还是什么原因呢？老熊-独立-深：你把我问住了，你问华为咨询吧，我建议你先不要去搞这些复杂的形态，先把基础的东西搞清楚概念，再说吧，和在一起来回答，累，华为设立BG，跟其他企业设立BU、事业部、产品线，甚至分子公司，没什么区别，本质上的性质是一样的于潇-ERP独立：感觉你挺了解华为的，所以问的多一些，呵呵。老熊-独立-深：我是了解华为，但这些跟我了不了解华为没有直接的关系，懂IPD的可能不少，但能做IPD咨询的不多，但你问的这几个问题，跟IPD没有直接关系，不

10、要以为IPD包含一切，也不要以为一切都可以扯上IPD。赵致宇-SMC-深：华为成立初期，一直采用直线式管理结构。1998年，引进事业部制，按照经营的产品、地区、顾客（市场）等来划分事业部。之后根据需要开始转向矩阵结构（二维组织结构）。既有按战略性事业划分的事业部，又有按地区战略划分的地区公司。2009年之后，又开始酝酿新的改革。成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。其精髓是为了目标，打破壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。美的在1997年、2000、2002、2006、2009、2012年先后不断优化结构，解决发展中的人事、市场、管理、风险控制等问题，取得了很好的效果。比亚迪的组织机构也是不断优化的。这些员工人数都超过15万的大企业，处于顶层的高管人员一般也只有五六人。老熊-独立-深：好多内容是可以经由公司渠道找到答案的，就不要来问了。于潇-ERP独：赵致宇-SMC-深这个更适合于项目型如基站类的吧，如果其终端消费品事业部如手机是直接面向消费者应该是不适用的吧