某大型建筑公司项目管理办法_secret.doc

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1、项 目 管 理 文 件 汇 编 中建*局XX公司二OO七年七月二十日项目管理办法目录1 总则3错误！超级链接引用无效。2.1 原 则4错误！超级链接引用无效。2.3 项目经理选定5错误！超级链接引用无效。2.5 项目经理的考核8错误！超级链接引用无效。3.1 原 则10错误！超级链接引用无效。3.3 项目经理部运行11错误！超级链接引用无效。4 项目经理部利益13错误！超级链接引用无效。4.2 项目经理部人员月工资(见人力资源部新出台的文件)13错误！超级链接引用无效。5 项目风险抵押15错误！超级链接引用无效。附表二：项目经理部风险抵押金催缴通知书18错误！超级链接引用无效。附表四：项目人员

2、风险抵押金转抵通知书20错误！超级链接引用无效。6.1 原 则21错误！超级链接引用无效。6.3 项目策划21错误！超级链接引用无效。7 项目标价分离27错误！超级链接引用无效。7.2 项目标准成本和责任成本的编制依据27错误！超级链接引用无效。附件1、 项 目 管 理 目 标 责 任 书30错误！超级链接引用无效。附件3、工程项目责任成本汇总表38错误！超级链接引用无效。8项目资金管理39错误！超级链接引用无效。9.1 原则39错误！超级链接引用无效。9.3 项目成本控制40错误！超级链接引用无效。9.5 项目成本分析与考核41错误！超级链接引用无效。附件2：工程成本指标分解明细表43错误！

3、超级链接引用无效。附件4、开办费成本指标分解明细表45错误！超级链接引用无效。附件6、月度成本分析汇总表( 月)47错误！超级链接引用无效。10.1 原 则48错误！超级链接引用无效。10.3 考 评 奖 惩48错误！超级链接引用无效。附件1：项目施工过程成本分析考核报告书52错误！超级链接引用无效。附件3：项目经理部施工过程中绩效薪发放明细表54错误！超级链接引用无效。附件5 ：项目管理目标责任书履行情况考评报告书56错误！超级链接引用无效。附件7：项目管理目标责任书奖惩兑现分配表58错误！超级链接引用无效。附件9：工 程 项 目 考 核 评 分 汇 总 表60错误！超级链接引用无效。附件1

4、1：工程项目管理定性目标检查表62错误！超级链接引用无效。12 附 则641 总则1.0.1 根据建设部建设工程项目管理规范，结合公司项目管理的实际情况，为提高项目管理水平，规范项目管理行为，制定本办法。1.0.2 本办法以项目实行风险抵押责任制，模拟股份化管理模式，以项目经理为核心对工程项目管理负全面责任。1.0.3项目管理坚持“标价分离、风险抵押、过程控制、目标考核、奖惩兑现”的原则。1.0.4 所有工程项目都要按照本办法进行管理。76 2 项 目 经 理2.1 原 则2.1.1 项目经理是公司法定代表人在工程项目上的代理人。受公司法定代表人或委托代理人的委托，对工程项目从开工准备、竣工验

5、收、结算完毕、保修期满和工程款回收，实施全方位、全过程的管理，是工程项目管理的第一责任人。2.1.2 项目经理接受公司管理层、业主和监督机构的检查与监督。工程项目从开工到竣工，在项目正常运行的情况下，不随意更换项目经理，特殊原因需要更换项目经理时，应提请公司总经理办公会讨论并进行审计。2.2 项目经理基本条件2.2.1 按建设部规定经过培训考核注册，并取得全国建筑施工企业项目经理资质证书（建造师资质证书通行后按国家统一规定执行），其资质等级符合所承担工程项目的规模。2.2.2 具有一定的工程专业技术、管理、经济、法律和法规知识，有较高的政策水平和丰富的实践经验，有较强的管理、决策、组织、指挥和

6、协调能力，有及时、果断处理现场突发情况的应变能力。2.2.3 具有较强的事业心和高度的责任感，有开拓进取、吃苦耐劳、创优争先的精神，有严肃认真、脚踏实地、团结协作、真抓实干的作风。2.2.4 具备良好的职业道德和团队精神，善于进行团队建设与沟通，办事公道，不谋私利，知人善任，严于律已，实事求是，以身作则的复合型人才。2.2.5 热爱公司，积极维护公司利益和公司形象。2.2.6 有大局观念，坚决执行公司各种规章制度及工作指令，以公司整体利益为先，不搞本位主义、小团体主义。2.2.7 身体健康，精力充沛，善于学习新知识，有创新意识。2.2.8 年度考核成绩合格（60分以上）。2.3 项目经理选定2

7、.3.1 通过内部招（投）标，公开、公平、公正的原则竞争上岗。2.3.1.1 评标小组组长：公司总经理。评标小组成员：公司领导班子除总经理以外的全体成员，工程部、合约成本部、财务部、安全监督部、审计部等部门经理。2.3.1.2 评标工作由人力资源部组织。2.3.1.3 评标原则:从自报责任成本降低率、以往工作经验、最近一期考核成绩、现场答辩等几个方面进行评分，择优录取。2.3.2 项目经理提名程序:2.3.2.1业主考察提名，经评标小组考核后由公司总经理委任。2.3.2.2 群众推荐或本人自荐，经评标小组考核由公司总经理决定。2.4 项目经理责、权、利2.4.1 项目经理职责：1 遵守国家建设

8、工程管理的法律法规，认真执行地方有关部门和公司的规章制度，履行公司与业主签订的工程施工合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标。2 履行项目管理目标责任书确定的责任目标，负责项目经理部人员的岗位职责和管理制度的建立、健全，与项目经理部管理人员签订项目管理人员成本岗位责任书。3 按“质量、环境和职业安全健康管理体系”程序文件规定，开工后21天内组织完成编制工程项目施工组织设计与施工方案，制定工程项目工期、质量、安全、环境、成本、文明施工等管理目标和措施，并全面组织实施。4 组织编制工程项目年、季、月、旬、周施工计划，编制劳务、材料、周转工具（材料）、机械设备、构配件、资金等生产要素的使用计划，

9、报请公司批准后组织落实。5 按项目管理目标责任书组织编制完成工程项目施工图预算。6 及时编制和报送总包结算，按规定对分包结算进行初审。7 按时结算工程款，及时回收资金。8 参与总包、分包合同签订与分包招标工作。对分包工程的进度、质量、安全文明施工、资金拨付等进行有效的控制与管理，认真履行总包的职责和义务。做好与业主、监理之间的工作，协调好各分包之间的关系，及时解决施工中出现的问题。9 加强项目成本管理，组织项目部人员按月或节点核算项目成本，进行成本分析。10 严肃认真地组织好项目统计报量工作，做到报表及时、准确、全面，并做好分析。11 组织工程项目验收，负责各类经济、技术资料收集、整理和编报工

10、作，对工程施工进行综合性的专题总结。12 对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、业主责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，要向业主提出工期变更、经济索赔、工程造价调整。13 组织实施CI形象，达到公司要求。14 定期召开项目经理部管理会议，通报工程项目的管理及成本运行情况。15 接受公司职能部门的监督、检查、指导，定期向公司职能部门报告施工进度、质量、成本、安全、环境、文明施工等各项管理工作情况。遇到重大问题、紧急情况、突发事件要及时报告。16 积极协助公司进行工程项目的鉴定和评奖申报工作。17 对项目目标进行全面管理，对资源进行动态管理，建立专业管

11、理体系，并组织实施。18 加强精神文明建设，切实做好项目管理人员和施工人员的政治思想工作，教育全员遵纪守法，照章办事，防止和纠正违法违纪行为。19 在工程施工中，要注重大局利益，树立公司形象，为承揽业主后续工程打好基础。2.4.2 项目经理权限：1 经营决策和施工生产指挥权：（1） 有权以公司法定代表人或委托代理人的授权身份与业主及相关单位洽商与工程项目有关的业务，在公司规定的范围内签署业务文件。（2）对施工现场的生产要素有统一调配和使用权。（3）对工程施工范围内的分包单位，实施总包管理权。2 劳务选择和专业分包权：在劳务队伍的选择上有建议权、参与权；有权参与劳务合同的会审会签，有对劳务和专业

12、分包的考评、奖惩和建议撤换权。3 零星材料采购权：在公司限价的范围内有组织物资、合约、技术等有关人员进行零星材料采购招议标选择权（如有新规定则按新规定执行）。4 组织人事权：有对项目经理部组成人员（含借用人员）的选择、使用、奖惩、撤换的建议权。5 技术管理权：工程项目的一般技术方案、技术措施由项目经理组织，项目总工程师主持编制；对公司工程管理部门或程序文件规定应由公司编制的重大技术方案和技术措施，项目经理有建议权。6 进度计划控制权：确保工程总工期和各专业分包施工项目工期的前提下，有对工程项目阶段性工期计划的调整权。7 利益分配建议权：根据按劳分配、多劳多得和效益优先的分配原则，在公司规定的薪

13、酬标准范围内，有决定项目经理部人员薪酬分配建议权，且须报公司审核备案。 8 资金分配建议权：根据本办法及公司其他有关规定，有确定分包、物资采购、设备租赁等资金的分配建议权。9 经济处罚权：在工程项目施工中，对项目经理部人员和分包单位因违反有关规定而造成经济损失的，有经济处罚权。10 其他权：在授权范围内，协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系，行使企业法定代表人授予的其他权力。2.5项目经理的考核2.5.1 公司每年对项目经理组织一次考核，即每年年初公司工作会前两周左右进行考核。2.5.2 考核小组组长：公司主管生产领导考核小组成员：总工程师、总经济师、总会计师，工程部、合约成本部、安全生产

14、监督部、财务部、审计等部门经理。2.5.3 考核形式：由项目经理本人述职，评委提问，现场答辩。2.5.4 考核评分标准：见下表。2.5.5 考核结果作为项目经理竞争上岗评分依据之一，且所占权重不得低于30%。同时考核结果也作为参与局和总公司优秀项目经理评选报送的依据之一。 项目经理考核表评价指标权重评估标准备注工作业绩50本岗位工作量完成情况35%提前完成-关键工作及时完成-未完成关键工作说明：考核小组成员在相应的分值上打勾。由人力资源部按分值乘以相应权重后加总平均计算最终得分。54321工作质量30%高质量-按要求完成-未按要求完成54321注重公司利益与成本控制20%精打细算-控制在预算范

15、围内-超出预算，铺张浪费54321质量缺陷、安全事故、投诉15%无缺陷、事故、投诉-一般性缺陷事故投诉-较大缺陷事故投诉54321工作能力20工作规划能力30%规划周全-符合要求-紊乱，无条理54321与机关部门沟通、交涉能力15%善于且有效地沟通-一般-缺乏沟通能力54321组织领导能力30%有序高效-按部就班-管理松懈54321独立处理问题能力15%准确迅速-优柔寡断54321培育部下能力10%注重-关心-忽视54321工作态度15全局意识15%视野开阔，顾全大局-目光短浅54321责任承担30%主动承担-愿意承担-推卸责任54321原则性15%严格按原则办事-缺乏原则54321纪律性15

16、%严格遵守-松懈无纪律54321节约成本意识25%一贯注重-时常注重-忽视54321个人素质15 业务知识40%精通-熟练-疏忽54321语言表达能力25%精确富艺术性-准确-词不达意54321文字表达能力25%文笔好，言简意赅-有条理，易阅读-杂乱无序54321发展潜质10%发展空间广阔-发展空间较大-缺乏潜质54321根据考核者在本次考核期内的工作表现，在以下方面需要改进与提高：1、 2、 3、 被考核者签名： 时间： 下为人力资源部填写：根据以上考核得分，本考核期被考核人考评分数（ ）3 项目经理部3.1 原 则3.1.1 项目经理部由项目经理领导，项目经理部班子由项目经理、项目副经理、

17、总工程师、合约经理、安全总监、质量总监等组成。3.1.2 项目经理部模式：1、A地区：项目管理目标责任书由公司与项目经理部签订，由公司直接管理。项目经理部所完成的产值、利润、上缴款等直接上报和上缴公司。2、B地区：项目管理目标责任书由B经理部与项目经理部签订，项目经理部完成的产值、利润等由B经理部汇总后上报公司，上缴款由项目经理部上缴B经理部。3.2 项目经理部设立3.2.1 根据工程项目情况，大中型工程项目在施工现场设立项目经理部，小型工程项目由公司委托某个项目经理部兼管，一个项目经理部最多同时管理两个工程项目。3.2.2 根据工程规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围，为满足项目

18、管理工作需要，本着精干高效和一专多能的原则，由公司工程管理部推荐、本人自荐、人力资源部门组织公开竞岗确定项目经理部人员。竞岗形式及评委组成同项目经理竞岗方式一样。项目经理部人员要持证上岗。项目经理部人员由项目经理、项目副经理、总工程师、合约经理、安全总监、质量总监、项目主管、预算员、成本员、工长、材料员、施工员、质检员、安全员、保管员、放线员、试验员等组成。 1、项目人员配置数量见人力资源部新出台的文件；2、合作经营施工工程项目经理部根据项目管理需要，配备人数标准按自营项目人数配备标准的40以内执行。具体岗位的设立应依据合作施工项目的承接目的、公司预定的项目管理目标、合作方的综合实力等因素配备

19、相应的岗位职能。3.2.3 工程施工过程中根据项目施工各阶段的情况对项目人员进行补充和削减，具体办法由人力资源部在项目开工时根据项目具体情况确定。 3.2.4 项目经理根据项目管理目标责任书进行目标责任分解，组织项目经理部有关人员细化目标责任和奖惩制度。3.2.5 项目经理部应遵守公司相关规章制度，公司规章制度能满足项目管理工作需要的，项目经理部不得再制定规章制度；因工程项目特殊不能满足需要的，项目经理部可自行制定规章制度，但必须符合国家的法律法规和行业的规定，并报公司批准。3.3 项目经理部运行3.3.1 项目经理要组织项目经理部人员学习公司规章制度，检查落实执行情况和效果，并根据反馈信息改

20、进管理。3.3.2 项目经理要认真组织项目经理部人员熟悉项目管理目标责任书和工程总分包合同约定的内容。3.3.3 项目经理根据项目管理人员岗位责任制度对其目标责任进行检查，考核和奖惩。3.3.4 项目经理部在项目经理领导下，编制施工组织设计、施工方案和工程项目的预结算等工作。3.4 项目经理部解体3.4.1 项目管理目标责任书履行完毕，完成工程交付、总分包结算至保修期满，并与公司（B经理部）办妥各种交接手续后项目经理部解体。3.4.2 项目经理部解体后，工程项目的结算、债权债务的清理及回收在公司（或B经理部）协助下仍由原项目经理负责。4 项目经理部利益4.1 原 则4.1.1 项目经理部人员的

21、薪酬由月工资、绩效薪、兑现奖金组成。4.2 项目经理部人员月工资(见人力资源部新出台的文件)4.3 项目经理部绩效薪4.3.1 项目经理部绩效薪由以下三部分组成：1 施工期间按月发放工资中的绩效薪（见人力资源部新出台的文件）；2 施工期间分阶段成本分析考核项目管理目标责任书确定利润目标超额完成部分计算的绩效薪；3 工程交竣工后最终按项目管理目标责任书约定兑现的绩效薪。4.3.2 施工期月度工资中的绩效薪由项目经理部根据人力资源部新出台的文件进行考核确定，公司对项目部下达责任成本时全额计取，实际节约的金额作为项目成本节约。4.3.3项目经理部在工程项目施工期间按分阶段成本分析考核计算的绩效薪兑现

22、，作为项目经理部预发绩效薪，在最终按项目管理目标责任书兑现绩效薪时，从最终兑现的绩效薪中扣减。合作经营的工程项目在施工期间不予计算此绩效薪。4.3.4施工期间分阶段成本分析考核项目管理目标责任书确定利润目标超额完成部分计算的绩效薪，按项目管理目标责任书确定超额完成利润目标部分计算的绩效薪比例10-30执行。4.3.5 项目经理部绩效薪全部由公司审批。公司合约成本部根据公司成本分析考核小组对项目施工期间实际上缴款和利润目标完成情况提出兑现绩效薪意见，经公司分管领导审核并报总经理批准后发放。项目经理部将项目经理部绩效薪发放明细表一份报人力资源部备案。4.3.6 项目经理部施工期间阶段考核兑现的绩效

23、薪分配：1项目经理部施工期间的绩效薪，按缴纳风险抵押金占70与工作业绩贡献占30的权重分配。项目经理部施工期间的绩效薪分配标准岗位职务缴纳风险抵押金工 作 业 绩（其中经济指标、岗位职责、出勤情况各占70%、20%、10%，具体由项目部根据实际表现打分）比 率得 分项目经理按实缴比率0100项目副经理按实缴比率095总工程师按实缴比率095合约经理按实缴比率095安全总监按实缴比率095质量总监按实缴比率095项目主管按实缴比率085施工员按实缴比率080预算员按实缴比率080成本员按实缴比率080质量员按实缴比率080安全员按实缴比率080材料员按实缴比率080测量员按实缴比率080劳务管理

24、员按实缴比率080机管员按实缴比率065资料员按实缴比率065试验员按实缴比率065见习生0项目经理部确定合计1002 项目经理部对有特殊贡献的人员应给予特殊奖励，特殊奖励从项目经理部绩效薪中优先提出发放。3 项目经理部人员工作业绩得分，按工作岗位重要程度和完成本岗位目标责任情况确定，完成好的得高分，完成的得平均分以上，完成一般的得平均分以下，未完成或造成损失的不得分。4 项目经理部按风险抵押金缴纳比率分配的70绩效薪乘以个人所缴风险抵押金比率再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分绩效薪；按工作业绩分配的30绩效薪除以项目经理部人员总得分，得出分值奖乘以个人得分再乘以在项目工作时间即为个人应

25、得的该部分绩效薪。例:本次兑现奖为100万,则某职个人所得奖金=100*70%*(该职工个人缴纳风险抵押金比例*该职工在该项目上的工作时间)/(该项目每个职工缴纳风险抵押金比例*每个职工在该项目上的工作时间)+100*30%*(该职工个人工作业绩得分*该职工在该项目上的工作时间)/(该项目每个职工工作业绩得分*每个职工在该项目上的工作时间)5 见习生的绩效薪由项目经理部根据其工作业绩确定。4.3.7 工程交竣工后最终兑现的绩效薪：1 根据项目管理目标责任书确定的利润目标，超额完成利润目标的部分，全额或按比例给项目经理部计算绩效薪。此绩效薪（扣除施工过程中已预发的绩效薪）按项目经理部人员缴纳风险

26、抵押金比率及工作业绩并结合在项目工作时间发放（分配标准与施工期间一致）。2 合作经营工程计算的绩效薪：按项目管理目标责任书规定计算绩效薪，此绩效薪按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率并结合在项目工作时间发放。4.3.8 安全文明、质量、工期及其他奖金：1 公司给予的按公司有关规定执行。2 业主给予的列入工程结算收入，公司另行决定。3 此奖金奖励应突出专业人员的作用。4.3.9 项目经理部人员风险抵押金未缴清的，不予计算施工过程中的绩效薪及竣工后兑现的绩效薪。其中，聘用人员遵循自愿抵押原则。5 项目风险抵押5.1 原 则1、所有项目均实行风险抵押责任制。2、项目风险抵押方式：项目经理部自有职工全员

27、缴纳风险抵押金，聘用工遵循自愿抵押原则。3、项目人员缴纳的风险抵押金不计利息。4、项目人员按缴纳的风险抵押金权重与创造经济效益及考核承担经济风险。5.2 项目经理部风险抵押金缴纳1、工程项目风险抵押金缴纳标准：合同价款(万元)25000以上20000至25000万15000至2000010000至150008000至100006000至80004000至60002000至40002000万元以下自营项目交纳金额60万元50万元40万元35万元30万元25万元20万元15万元10万元合作项目交纳金额30万元20万元15万元15万元10万元10万元5万元5万元5万元2、项目缴纳风险抵押金权重：项目

28、经理部的人员分为三类：第一类为项目主要管理人员，包括项目经理、总工程师、合约经理、安全总监、质量总监等；第二类为项目一般管理人员，包括除项目主要管理人员以外的施工员、质检员、材料员、预算员、成本员、测量员、安全员、试验员、资料员、机械管理人员、劳务管理员等；第三类为其他人员，包括保安、炊事员、机械操作员等。项目缴纳风险抵押金权重：岗位职务项目经理部风险抵押金比率（%）项目经理25%总工程师35%合约经理安全总监质量总监项目主管40%施工员预算员成本员质检员安全员材料员测量员试验员资料员机械管理员劳务管理员其他人员合 计100%3、项目人员风险抵押金缴纳：（1）项目人员的风险抵押金用现金缴纳抵押

29、。（2）项目人员的风险抵押金在项目管理目标责任书签订后10日内缴纳30%，30日内除规定情况外全部缴清。（3）项目人员的风险抵押金由项目部根据人员编制、岗位责任、贡献大小确定各自项目人员的具体标准拟定，公司合约成本部、总经济师审核，公司总经理批准，财务部负责收取和催办。（4）对在规定的时间内不缴纳风险抵押金的人员，必要时由公司人力资源部门调整。4、项目风险抵押金返还：（1）项目风险抵押金的返还分两次：第一次：项目完成竣工验收手续或交付业主使用，提交工程竣工资料和结算资料及全面的项目管理总结报告后，经公司各部门审计，确认项目经济指标能够完成，项目主要管理人员公司无息返还抵押金的50，项目一般管理

30、人员公司无息返还抵押金的80。第二次：项目完成竣工验收及总包结算手续，分包结算已经公司审核，实际成本费用已核准，项目利润率达到项目管理目标责任书约定目标，竣工资料已归档，经公司最终审计确认项目管理目标责任书规定的其余各项指标全部完成，公司将无息返还剩余押金。（2）项目经理部人员在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件，又进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳风险抵押金的50转入乙项目，但转抵的额度不大于乙项目应缴纳的风险抵押金。（3） 项目尚未竣工，工作需要调出、合同到期不续签、升学离开的、被辞退的项目人员，风险抵押金暂不予返还，待符合项目风险抵押金返还规定时返还。兑现奖惩时，按实际缴纳风险抵押金

31、权重和在本项目工作时间分配绩效薪或承担风险。自行离职的，风险抵押金不予返还，不参与奖励兑现。（4） 在项目经理部工作的实习生，不缴纳风险抵押金,项目部根据其工作岗位及工作能力大小拿出少量奖金作为激励实习生的工作热情。（5） 项目经理部经人力资源部批准聘用人员，根据工作岗位与本人意愿，可缴纳风险抵押金，由项目经理部根据其工作岗位确定。（6） 参加工作未满三年的大中专毕业生，在项目管理目标责任书签订后30日内风险抵押金缴纳不低于50，其余部分在工程项目合同工期进行到一半时缴清。（7）附表：1、项目经理部人员缴纳风险抵押金表 2、项目经理部风险抵押金催缴通知书 3、项目经理部风险抵押金缴纳确认书 4

32、、项目经理部风险抵押金转抵确认书附表一:项目经理部人员缴纳风险抵押金表工程名称: 序号姓名岗位职务风险抵押金比率(%)风险抵押金额（人民币元）备 注合 计此表由项目部填写后报公司合约成本部审批备案。附表二：项目经理部风险抵押金催缴通知书工程名称合同价格￥ 万元项目经理部中建八局XX公司 项目经理部项目经理风险抵押方式全员（部分）金额人民币 佰 拾 万元（￥： 万元）合约成本部意见根据项目管理办法有关规定，该项目经理部缴纳风险抵押金为人民币 佰 拾 万元整，请领导批示。 经 理（签字）： 年 月 日分管领导意 见分管领导（签字）： 年 月 日总经理批 示 总 经 理（签字）： 年 月 日收缴单位

33、部 门中国建筑第八工程XX公司财务部门经 理备 注附项目管理目标责任书、项目经理部缴纳风险抵押金人员表附表三：项目经理部风险抵押金缴纳确认书工程名称合同价格￥ 万元项目经理部中建八局XX公司 项目经理部项目经理风险抵押方式全员（部分）金额人民币 佰 拾 万元（￥： 万元）财务部确认意见根据项目管理办法有关规定，该项目经理部已缴纳风险抵押金人民币 佰 拾 万元整，尙欠人民币 佰 拾 万元整。 经 理（签字）： 年 月 日合约成本部意见经 理（签字）： 年 月 日分管领导意 见分管领导（签字）： 年 月 日总经理批 示 总 经 理（签字）： 年 月 日备 注附：财务部开具的风险抵押金缴纳收据附表四

34、：项目人员风险抵押金转抵通知书200 年 月 日转抵人原在工程现在工程财 务 部意 见该同志原在工程风险抵押金按项目经理部风险抵押金缴纳通知书中核定额￥ 元已全部缴清。经 理（签字）： 200 年 月 日合约成本部意 见根据项目管理办法规定，建议将该同志原在工程缴纳风险抵押金￥ 元转至现在工程。当现在工程竣工返还风险抵押金时，原在工程风险抵押金仍未返还，应将此转抵额再转回原在工程上。经 理（签字）： 200 年 月 日分管领导意 见分管领导（签字）： 200 年 月 日经 理批 示经 理（签字）： 200 年 月 日备 注1、经公司经理批准后，转抵人到财务部办理有关手续。2、此书一式两份，财务

35、部、项目管理部、合约成本部各一份。6 项目管理运行6.1 原 则6.1.1 工程项目施工组织管理采用多种方式。6.1.2 公司与项目经理部签订项目管理目标责任书，确定管理目标责任，实行项目风险抵押责任制。6.1.3 项目管理目标责任书包括委托人（甲方）与受托人（乙方）名称、工程概况、施工范围、管理方式、目标责任、风险抵押、薪酬标准、委托人（甲方）与受托人（乙方）责任、奖惩考评兑现等内容。具体见附件项目管理目标责任书。6.1.4 B经理部与项目经理部签订的项目管理目标责任书报公司合约成本部审核，经公司领导批准后备案。6.2 项目管理组织方式6.2.1 直接组织劳务包清工。6.2.2 按建筑面积实

36、行平方米单价分包。6.2.3 按实物量分包。6.2.4 包工包料。6.2.5 合作经营，收取管理费。6.2.6 其他形式的分包。6.3 项目策划6.3.1 工程项目施工管理策划1工程项目开工前，由公司分管生产的领导主持，工程部、合约部、财务部、安全监督部、项目经理部相关人员参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境、成本控制、物资采购与保管、经济风险防范、预结算、签证索赔、履约风险防范等策划，工程施工过程中进行项目管理工作检查指导。2 工程项目开工前，B经理部管理的项目由B经理部领导主持，B经理部的工程部、安全监督部、项目经理部相关人员参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等策划，工程施工

37、中进行项目管理工作检查指导。3 项目管理目标责任书签订后，B经理部管理的项目由经理部领导主持，B经理部的工程、财务、合约、成本等部门专人参加，对工程项目进行成本控制、物资采购与保管、经济风险防范、预结算、签证索赔、履约风险防范等进行策划，工程施工中分阶段进行合约成本分析、考核、指导。6.4 项目经理部主要工作6.4.1 工期管理：1 工期管理是项目经理部的重要任务，应在保证工程质量的前提下，运用科学组织、技术措施、思想政治工作等方法，加快施工进度，确保合同工期。2 不断优化施工方案和计划，利用网络技术控制关键工序，对进度动态管理，适时调整、采取多种措施，保证工期总目标的实现。6.4.2 质量管

38、理：1要建立健全技术质量保证体系，实行技术质量责任制，质量责任到岗到人。2 坚持走质量效益型道路的方针，坚持“过程精品，动态管理、目标考核、奖惩兑现”，确保质量目标实现。3 实行质量目标管理和品牌战略，工程项目要制定质量创优计划和质量控制点。4 认真贯彻建设工程质量管理条例和GB/T19000质量管理体系标准要求，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，争创科技示范工程项目。5 工程竣工后，28天内提交完整的工程竣工资料给业主和有关部门并报公司一份，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除5的风险抵押金。6.4.3 成本管理：详见本办法“9 项目成本管理”。6.4.4 职业健康安全

39、管理：1 按照建设工程安全管理条例和GB/T 28000 职业健康安全管理体系标准要求，建立健全职业健康安全管理体系。2 建立健全职业健康安全保证体系，加强安全基础建设，配齐安全管理人员，认真贯彻国家、地方标准规范及公司的安全施工规章制度，把好“教育、措施、交底、防护、验收、检查”等关口，杜绝死亡事故；严控重伤事故，减少一般事故。项目各类人员认真做到时时事事讲安全，防患于未然。3 认真落实安全生产责任制，与各类人员和分包单位签订安全责任书，并纳入施工全过程管理。4 有条件的工程项目对施工现场实行网络远程视频监控和闭路电视监控。6.4.5 合同管理：1 项目经理和合约经理对合同管理负主要责任。合约经理负责合同管理的具体工作，项目经理部所有人员是合同履行者，应认真熟悉总、分包合同，把握条款，吃透内容，运用自如。2 合同签订后就是法律文件，必须坚决执行，并据此来规范业主、监理、分包和自身行为，在履行过程中，定期对照合同条款，及时办理变更签证，保证合同顺利、有效履行。6.4.6 预结算管理：1项目经理部在收到工程施工图纸，工程造价在5000万元以下的45日内完成预算；工程造价在5000万元以上的60日内完成预算；工程造价在20000万元以上的90日内完成预