2023年-企业集团管理中的财务问题及防御控制财务.docx

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1、企业集团管控中的财务相关问题及防御控制财务管控论文-毕业论文 作者：未知下载前请注意：1:本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。2 :如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3 :可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 21:44:01摘 要在对企业集团管控中会出现母子公司之间，各子公司之间诸如信 息失真、资金运作、利润分配等一系列相关问题。只有以信息化推动企业 集团财务流程的重组，建立一套完善的财务预算、监控体制、正确处理好 母子公司之间的财权关系等，才能御防和解决出现的财务相关问题。一、企业集团管控中的主要财务相关问题1 .信息失真相关问题。对信息流的管控是现代企业

2、集团公司的管控的 基本整体平台。由于集团公司的母公司与子公司之间，子公司之间或公司 内的管控部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关 信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是，由 于各层面都在有意或无意的干扰信息流，截留信息，甚至提供虚假信息， 造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表严重失实。从管 控上看，由于企业集团管控相关技术和手段落后，信息传递速度缓慢，信 息衰变程度严重，导致集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的 财务信息。加之社会中介机构由于受利益驱动的影响，利用社会监控手段 的不完备，在审计时往往流于形式，致使有些子公司假账泛滥

3、Q2 .资金管控相关问题。相当多的企业集团在重大投资等相关问题上还 没有形成有效的决策约束机制，个人说了算的情况比较普遍。不受监督的 权力，必然导致权力的滥用和腐败。另一方面，由于有些企业集团公司资 金流动与监督控制严重失调，甚至出现大量资金体外循环的现象，资金管 控失控。一是部分内部人员利用权力擅自挪用转移资金，使企业集团原本 有限的资金分散、沉淀、闲置。二是子公司都掌握一定数量资金，而这些 资金大部分由母公司贷款获得，如果母公司对贷款难以及时调回会影响母 公司的财源和资信，三是投资失控，导致整体投资效益差。有些企业集团 子公司实行承包经营，对于中小本次项目的投资具有自主权，投资决策缺 乏民

4、主化、科学化、使投资本次项目经济效益很不理想。四是子公司多头 开户的现象比较普遍，使资金沉淀严重，周转缓慢，资金机会成本较高。 五是集团公司内部整体资金调剂无序，资本经营意识不强，企业集团公司 内部的有一些子公司，经营状况稳定，效益好，现金流量充足，而有些子 公司存在短期资金紧缺或处于基建期，需要投资扩建的子公司却向银行大 量借款。子公司之间不能有效调剂资金余缺，形成了子公司之间的贫富差距，导致集团公司整体在收取微薄存款利息的同时却支付巨额的贷款利息、。3 .资本运营相关问题Q资本运营是企业集团商务活动的主要组成部分, 它是指资金的运动，包括资金的筹集、运用、收回的分配。目前，有些企 业集团存

5、在的主要相关问题是采取非关联性的多样化经营，存在着相当的 盲目性和投机性，而企业集团自身管控相关能力又较差，企业资金回报率 低，甚至出现亏损；宏观紧缩、资金难以筹措时，没能及时投入，走资本 扩张规模经济发展道路，同时资本增量时没注意集约经营。4 .采购中成本管控相关问题。随着企业改革的深化及买方市场和企业 集团批量生产规模的不断扩大，企业集团公司采购的相关问题便暴露出来, 其主要表现是采购渠道分散，各自为政的现象较为严重；集团公司采购价 格混乱，采购资金浪费严重。由于没有统一的集中采购管控，集团采购权 利的分散，造成了集团经济效益下降，资金流失现象严重，影响和制约企 业发展的后劲。5 .利益分

6、配相关问题。企业集团的分配十分复杂，不仅存在于母公司 和子公司之间的纵向分布，还存在各子公司之间的横向分布。一般而言， 企业集团利益分配应通过两个环节来实现。在生产经营环节，各成员企业 间相互提供产品、半成品或者劳务，它的结算方式一般是按企业集团统一 制度的内部结算价格进行结算，内部结算价格制定得是否合理，直接影响 着企业成员的切身利益。在对生产经营成果的利润进行分配的环节时，利 润分配一般采取统收统支，利润分成或者两者的结合。统收统支是全资子 公司的收入、利润全部上交，由母公司统一缴纳所得税，统一分配税后利 润。利润分成是依据母公司对成员企业控股、参股的比例或者依据承包、 租赁协议对成员企业

7、的税后利润按比例或者协议分成。这几种利润分配方 式方法容易出现的相关问题是分配原则往往确定不尽合理，积累与分配的 关系及集团内企业成员之间的关系难以协调。6 .经营中的负债相关问题。从理论上和西方发达国家传统的经验判定, 企业资产负债率以不超过50%为佳，而目前世界各国大公司资产负债率在 60%左右，有的甚至还要高一些。而从我国的实际情况看，企业资金负债保 持在65%左右是比较现实和可行的目标。相关问题是我国企业集团为了增 强在国际国内的竞争力，走规模扩张之路，过度负债的现象比较严重，还 没有正确处理好企业合理负债和过度负债的关系。形式上的规模经济导致 现实上的亏损。二、企业集团财务管控控制策

8、略7 .企业集团财务控制总的发展方向。集团财务相关问题的解决必须以 信息化推动企业集团财务流程的重组，在企业集团财务管控体系建设中突出层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化的发展特点。（1）层级扁平化：网络时代的一大特点是组织的扁平化，因此，需要 对原有的集团财务模式、财务运作纵向环节过多的状况加以改革。削减过 多的纵向财务运作环节，发挥专业人员的积极性，让财务人员真正的贴近 经济业务运行的实际，接近市场，实现纵向到底，横向到边的管控目标, 走财务流程运作扁平化的道路。（2）业务模块化：团队合作是网络时代的一大特点，表现在企业财务 核算中就是核算业务的分工与协作呈现模块化趋势。财务业务

9、模块化、至 少应具备两个条件：给予高度发达的互联网相关技术之上的信息相关系统 管控以及集团资金流动的内部银行化管控。（3）信息网络化：根据分工负责、分级授权原则，在财务信息产品生 产过程中应建立电子签字制度，每人对各自输送数字的真实性负责，保证 不越权，不渎职，出现差错可追溯到责任人，以便及时分清责任，分析原 因，对造成损失的视情况进行赔偿处理。（4）数据一体化：为确保财务数据信息在网络上安全可靠的运行，减 少数据录入的人工差错，必须实行财务数据的全面一体化，有条件的企业 实现关键物资的条码化管控Q8 .企业集团财务控制的有效途径（1）不断改善对企业集团的宏观管控。在市场经济条件下，政府对企

10、业集团的干预是必要的，包括必要的指导、协调、监督和服务。政府对企 业集团以间接管控为主，主要通过制定社会经济发展规划和产业政策，引 导和扶持企业集团健康发展；培育各种要素市场，鼓励资产存量的优化配 置，促进生产要素合理流动；防止垄断，制定竞争规则等。政府对大型企 业集团国有资产的管控，应按照政府社会经济管控职能与国有资产所有者 职能分开、国有资产监管职能与经营职能分开的原则，不断完善对企业集 团的国有资产的管控。国有资产监管机构经国有资产管控部门授权，依据 公司法、国有企业财产监督管控条例对企业集团实施监管，监督 和考核国有资产的运营效果和保值增值情况。特别是授权企业集团经营国 有资产后，必须

11、明确国有资产运营责任，要对授权经营国有资本的企业集 团建立国有股权经营责任体系、国有资产经营考核奖惩体系，以及国有控 股企业财务监控体系。（2）建立并完善企业集团的财务管控体制。在现代企业制度下，母公 司与子公司的关系是资产纽带关系，从资产关系的角度看，母公司对子公 司管控的主要合适的内容是对资金、财务活动的调控。根据母子公司的这 种经营模式和管控思想可将企业集团的财务组织机构划分为三个层次：第 一层次是集团公司财务部。负责集团公司的投资决策，掌握资金融通权、 投资审批权、重大经营活动协调权及制定战略发展规划。第二层次是集团 公司下属全资子公司和事业部的财务管控机构。各全资子公司和事业部的 财

12、务会计部门既要接受集团公司财务部的统一指导，又对经营者负责，在 遵守企业集团统一财务制度的基础上相应独立地开展会计核算和财务管控 工作。第三层是集团控股子公司财务组织。它在遵守公司章程的基础上， 结合自身的经营特点制定本企业的财务规章制度。母子公司体制比较健全 的企业集团，集团公司可向全资子公司委派财务主管人员和在集团公司设 立财务总监。委派财务主管人员的主要职责是接受集团公司的考评，负责 子公司的会计核算和财务管控工作，参与子公司的经营决策。财务总监作 为一种专业职务，其主要职权应当包括：审核集团公司的重要财务报表和 报告，并报董事会，与集团公司总经理共同对财务报告的质量负责；参与 审定集团

13、公司财务管控规定及其他经济管控制度，监督检查子公司的财务 运作和资金收支情况；与集团公司总经理联合审批职权范围内的企业经营、 融资及投资事项，固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款等事项； 参与审定集团公司重大财务决策；对重大经营计划解决方案的执行情况、 集团公司相应业务的合法性进行监督；负责集团公司的财务审计及有关财 务人员的任免奖惩等。!）（3）建立企业集团内部各部门责、权、利相结合的原则。要解决集团 财务相关问题，在处理母子公司集权与分权的相关问题上，应坚持集权适 度，分权合理的原则。在适度集权的基础上，企业集团应建立责、权、利 相结合的机制。在企业集团的组织结构体系中，各企业具有不同

14、的分工和 职能，在生产、相关技术和经济等诸多方面存在差别，这种差别要求我们 必须针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。这 是确保企业财产安全和财务活动合法性的有效手段。而且，在集团内部， 不管是哪一职能部门或职能部门中的哪一个管控人员，又均与经济利益相 关。因而只有将权、责、利有机地结合起来，才能使其有外在压力，内在 动力，从而提高企业整体财务管控水平。（4）处理好集团母子公司间的财权分割。根据集团公司财权的不同种 类，我们可以将母子公司财权配置作如下构思。融资决策权。母公司为了 控制整个集团的融资风险，在集中一定的融资权时，应赋予子公司一定的 融资决策权。如资产负债率安全

15、线内的限额举债，与自行决策的投资相配 合的融资等。投资决策权。对外投资权应集中于母公司，对内投资决策可 采用集权与分权相结合的原则。流动资产投资决策权以及再生产范围内的 相关技术改造权力完全交给子公司，在规定的限额内子公司可作投资决策。资产处置权。子公司无形资产、关键设备、资产重组涉及的资产处置必须 经母公司审批，流动资产及其余资产可以由子公司自主决定。子公司拥有 资产的日常管控权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权、资金管 控权。母公司对集团内部资金集中统一管控。子公司主要负责资金和日常 管控，制定资金内部管控办法，编制资金收支计划，组织资金收支平衡等。 为保证子公司经营的灵活性和必要性

16、的开支，母公司应给予子公司限额以 内的资金支付权。成本费用管控权。母公司通过预算控制手段对各子公司 的成本费用进行间接管控，子公司对各项税金、基金及附加费、保险费等 有支配权，由母公司统一管控和监督。收益分配权。母公司有对子公司利 润有统一支配、调度的权力，但子公司有一定比例的利润留成。（5）财务预算控制。企业要防范和控制财务相关问题，必须搞好财务 预算。财务预算是企业集团对所管辖单位一定时期内资金运作所作的安排, 它是以货币形式对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经 营成果及分配等有效资金方面预算的具体落实。财务预算由总预算、专门 预算和预算编制说明几部分组成。总预算反映企业资本

17、营运和各项财务活 动的总体状况；专门预算反映企业某一方面的经济活动。根据企业集团的 特点，财务预算可以分为事前预算控制、事中预算控制、和事后预算控制 三个环节。事前预算控制主要从整个企业集团的角度出发，成立企业集团 预算管控委员会，对其子公司事先制定一套全面的预算管控措施或方式方 法。主要包括计划年度的各项负债、费用和收入等指标的预算；筹资、投 资和税后利润分配的预算等。在进行财务预算时，一方面要考虑企业的业 务情况以安排企业资金使用，并在风险与收益间作出选择，同时要结合企 业的实际情况以安排企业的财务结构。事中预算控制是在以企业集团的财 务部门为主，各部门参与的前提下，对企业的经济活动依据制

18、定的财务预 算进行监控。监控的主要对象是各项预算指标的执行情况，对于偏离财务 预算的现象应及时采取措施加以控制，以回避财务风险。事后预算控制是 在预算执行后，认真分析实际工作与预算之间发生偏差的原因及其对企业 产生的影响，并根据分析结果制定纠正措施，将财务风险降到最低限度。（6）强化资金财务操作运作过程控制。一是加强业务管控，规范业务 操作。加强内部审计工作，做到债务有人认，债权有人接，库存有人背； 重视客户资信调查，加强客户档案管控，客户的资信好坏是保证资金安全 的前提；严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风 险。二是建立核算跟踪体系，改革业务考核办法。核算到人，建立资金跟

19、 踪监控体系，以收付实现制考核业务员的经营业债。三是强化责任制，健 全逾期账款催收制度和奖惩办法。四是加强对子公司的管控，促进其离开 母体，自我发展。要逐步撤回借给和被子公司长期占用的周转金，提高母 公司的资金周转效益。五是建立、实施和完善集中采购管控。集中采购管 控是企业集团内部完善财务成本控制的管控手段。在以母公司为主体的企 业集团中，母公司是企业的核心。母公司要作到五统一即财务控制集中 统一，规划投资集中统一，产品布局及产品开发集中统一，材料采购集中 统一，产品销售集中统一。（7）建立强有力的财务监督机制。财务监督机制主要由财务检查与内 部审计两个方面构成。财务检查主要由集团财务部门组织

20、对所属单位进行 的财务检查。检查的重点是国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批 准的公司重大经营计划、解决方案的执行情况等。对于检查出的财务相关 问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究相关问题，按规 定程序进行处理。审计监督是内部监督的第二道关。集团审计部门可将集 团不同部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估，然后确定审 计单元清单，安排循环审计。审计工作的重点是评审某一本次项目或单位 对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况，并提出改进的 要求，以加强管控，提高管控效果。在对子公司的日常监控的方式选择上, 可以向子公司派驻财务总监，负责监督子公司的财务行为；也

21、可以通过董 事会和监事会对子公司进行监控。一般讲对于全资子公司采取前一种方式 方法较适宜，对于非全资公司采取后一种方式方法较好。对子公司的监控 结果主要通过考核相关的指标，如现金比率、流动比率、不良资产比率、 资产损失比率和净资产收益率等。（8）确保财务决策正确。财务决策包括筹资决策和投资决策，许多财 务相关问题经营决策和利润分配决策等，财务风险是财务决策的结果。决 策者应本着成本-效益的原则进行科学的决策，尽可能将财务风险控制在一 个合理的可以接受的范围内。因而在决策过程中，应充分考虑影响决策的 各种因素，借助于定量计算方式方法并运用科学的决策模型进行决策，对 各种可行解决方案要认真分析评价，从中选择最优的决策解决方案。如对 固定资产投资就应采用科学方式方法计算各种投资解决方案的投资回收 期，投资报酬率，净现值及内含报酬率等指标，并对计算结果进行综合评 价，在考虑各种因素的基础上选择最优投资解决方案。参考文献1刘俊哲、钱凌云。企业集团财务管控八策J.中国物资流通， 2001,（19）2张金法。以信息化推动企业集团财务流程重组J.财务与会计, 2001,（1）3黄秀芬。知识经济时代企业财务管控新概念J.社科纵横，2001, （3）席彦群。集团公司集权式财务管控体制创新研究/叱，1)