2023年-企业战略企业内部控制的创新.docx

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1、文档资源在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境 的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协 调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和 发展的保证。然而，目前我国许多企业的内部控制还相当脆弱，主要体现为：客观环境的局 限性、投资者风险意识淡薄、对内部控制的重要性缺乏认识、企业内部缺乏制衡机制、对管 理系统缺乏控制力等等。这就要求企业内部控制必须有所创新和发展。企业内部控制的观念创新在计划经济时代，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限在内 部牵制制度、内部

2、控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内 部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。在市场经济条件下，要做到企业内部控 制的观念创新，关键是要把企业的财务监控作为切入点，建立和完善企业的效益监控体系, 以企业最终经营成果作为内部控制的依据，从内部控制的行为主体入手。1.树立以人为本的新观念。人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机 制，都必须依靠人的创造性工作。我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜 明、最重要的标志。强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的 综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动

3、性、积极性和创造性, 从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，而企 业领导者的内部控制意识和行为是关键。企业领导者内部控制的随意性往往会*内部控制 作用的发挥，严重的甚至会影响到整个企业的发展。亚细亚关门、“广东国投”破产，都与 领导者不重视内部控制的重要性有关。反之，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的 研究,尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流,便能减少管理者与被管理者之间的隔阂， 形成强大的企业合力，就能促进整个企业健康、持续、快速发展。2 .明确内部控制在现代企业中的重要作用。内部控制不是手册、文件和制度的简单组合， 更不等同于内部监督、内部成

4、本控制或资产安全性控制等。从上个世纪30年代“内部控制” 一词首次提出到现在，经过60多年的不断发展，内部控制被注入了许多新的内容。按照COSO 报告的定义，“内部控制是由企业的董事会、管理阶层和员工共同实施的，为财务报告的可 靠性、经费的使用效率和效果、相关法律法规的遵守等目标的达成而提供合理保证的过程 内部控制的目的是确保企业经营活动的效率和效果、经济信息和财务报告的可靠性。在现代 企业中，其主要作用如下：一是有助于管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业 各项资产的安全和完整，防止资产流失或损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真 实性和完整性；四是保证企业财务活动的合法性。可

5、见，内部控制既是企业发展的需要，也 是企业的一种责任和义务。3 .创造主动学习新观念的氛围。学习是人获得知识的重要途径，它能够为提高企业竞争力 提供重要的智力支持。面对开放的竞争环境，我国企业要想获得立足之地，进而脱颖而出， 每个管理者、每个员工都必须不断学习，特别是要向优秀的企业学习，学习他们的创新思维， 学习他们的先进管理方法，从而为内部控制的建立与实施打下良好的基础。企业内部控制的制度创新内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。由于内部控 制本身是一种动态行为，它在企业中的作用必然受到主观因素和外部环境的影响。要充分发 挥内部控制在现代企业制度中的作用，就必

6、须不断地对内部控制制度进行创新，使之不断完 善和规范，真正符合企业的实际发展需要。应该说，制度创新是使内部控制制度符合企业实 际需要的重要保证，是创新思维的结果，是创新管理的开始，也是现代企业制度建设中最根 本的最具*性和生命力的东西。1 .对原有内部控制制度的改革与创新。随着企业财务管理工作的不断更新，原有的内部控 制制度在具体实施过程中，暴露了一些突出问题，如体系不够完善、内容不够完备、监督不 够得力、可操作性不强、滞后性明显等。企业内部控制制度要创新，就要结合企业发展实际 和建立现代企业制度的要求，充分考虑企业的性质、规模、生产工艺过程、管理模式等内容， 建立一套行之有效的内部控制制度，

7、如建立新型的成本、费用控制制度，破除传统的成本、 费用与科技创新、市场经济相脱节的弊端，使内部控制制度更规范，更具现实意义。2 .因外部环境变化而进行的创新。经济环境的变化，国家政策法规的不断完善，要求企业 必须从内部控制制度上进行创新，以防止由于环境变化而影响内部控制实施的情况出现。通 过定期和不定期调整内部控制制度的内容，有利于对企业各部门实施有效内控，及时发现问 题，解决问题。在进行内部制度创新的过程中，一方面要删去内部控制制度中不符合国家相 关政策、规定的条款；另一方面，根据环境的变化，增加新的内容。内部控制的管理创新对中国企业来讲，管理科学是建立现代企业制度的重要内容。重视和加强企业

8、管理工作，从 严治企，实现管理创新，是国有企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。从总体上讲，我国 企业的管理水平同发达国家相比，还有很大的差距。如经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理 水平低下的状况还没有完全改变；财务账目不实、采购和销售环节“暗箱操作”，生产经营 过程“跑冒滴漏”等问题仍然相当严重。对此，企业应围绕建立现代企业制度的要求，在加 强企业管理方面进行积极探索，尽快建立适应现代企业内部控制的管理方式。1 .管理理念创新。管理创新首先要理念创新，这是其他创新的前提和基础。随着知识经济 的到来，越来越多的企也选择知识化、人性化的管理理念，即任用有知识、有责任心、充满 热情的人，最大限度地释放

9、人才的能量。但是，随着企业的扩张，管理层次和机构也在膨胀， 其结果是组织结构臃肿、管理流程复杂、信息流通不畅、人员冗杂、官僚作风滋生，企业不 能对市场变化做出迅速反应。要使决策者和执行者能够快速沟通，企业结构必须趋向扁平。 强调管理理念创新还必须注意以下几个因素：全球化、电子商务、客户关系管理、供应链管 理、知识管理、精益企业、服务企业、公司治理结构、领导力和管理变革，等等。2 .管理体制创新。管理创新离不开管理体制创新，有了好的体制，管理创新工作就有了保 证。国外特别是发达国家，企业、大学、实验室（或研究所）、私营非学术机构等，有着许多 成功的管理经验，这与他们灵活的管理体制是分不开的。在我

10、国，会计部门是企业的内部控 制机构，会计人员自然应该回归企业。可以建立一种会计资源社会管理，企业聘用会计的管 理体制。应该成立类似于会计行业协会这样的自律性组织，形成全国统一的会计市场，用人 单位和会计人员可以进行双向选择，提高会计工作的质量。通过建立信息系统实现信息公开、 程序透明、规范化运营，避免人为的因素，这样可以及时发现和解决出现的问题，防范经营 风险。通过建立采购管理系统和销售管理系统，彻底解决“暗箱操作”的问题。在多变的市 场中和科技高度发展的环境中，管理体制的好坏将是主要的竞争能力。通过管理体制创新, 建立一个符合国际惯例的管理平台，打通一条通向国际市场的捷径，保持企业持久的竞争

11、力, 是中国企业必须直面的重要任务。3 .管理组织创新。管理组织创新主要包括三个方面：一是相对于规模较小的企业而言，可 采用“金字塔式”的“直线职能式”的组织机构；二是实施产品多元化战略的企业，可以采 用“矩阵式”的组织机构；三是实行“市场链”的组织机构，即把各事业部的财务、采购、 销售分离出来，整合成商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团统一营销、采 购、结算。有的企业把它称之为“市场链的主流程”。同时，还应该组建市场链的支持流程， 确保新产品开发和订单的执行。4 .管理方法创新。科技的迅猛发展，给企业带来了巨大的经济效益，也给企业管理方法的 创新提出了新课题。传统的管理方法是事后

12、管理，即发现问题，再事后补救，这种管理方法 显然不能适应新形势发展的需要。在当今信息化社会的大背景下，要利用畅通的信息渠道, 及时掌握企业的经营状况，了解业务发展，对市场变化可能带来的后果采取预防性措施，做 到事前预防和事中控制，这就是所谓的实时业务处理。随着电算化的普及和电子商务的出现, 计算机与企业的关系日益紧密，利用网络内部控制成为我国企业目前普遍应用于内部控制的 有效管理手段。使用指纹识别、密码校验等与网络紧密相关的高科技手段，加强对企业各岗 位职权批准制度的监督，控制重大的筹资、投资决策及大额资金的收付或转移等业务，使内 部控制真正落到实处。在管理方式上，要变粗放型管理模式为集约型管

13、理模式，实现集成化、 价值化、智能化和网络化的管理，用电子商务跨越企业的边界，实现真正意义上的畅通于客 户、企业内部和供应商之间的供应链管理。更多相关文档企业以人的绩效为本（3533字）从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距（7921 字）淘汰传统模式的组织创新（16342字）论提升企业核心能力（8567字） MBO：国企改革新话题（4110字）建立国有企业技术创新机制的思路与对策（5997字） 企业知识管理的激励机制（4770字）跟随产品去流浪一一从产品生命周期看中小企业的 产品策略（5181字） 企业战略之隐性机制（4501字）美国企业兼并收购历史与现状分析（5561字）本站资料来于互联网

14、，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任，如有信息存在侵 权行请Email我们，我们会即时删除！收藏到书签里： Email :hxdoc 站长统计摹蹦J交竦贸晒 蛆 壳暗闹旅 侍馒词恰懊挥姓较浴薄5蔽姨 剿上掠耄裕茫淘诩业缠 炮蛇献鞫窟焙颍蔽以诒力隙恋揭慌忠慌业绯贪灿谧觥埃希牛汀惫二y强焙颍姨 天鹅胛矢篓际艘桓鑫侍裸喝绻惆阉械闹圃燎璞福艰鞘歉篓际俗钟院赖挠攀疲崩猿泳Tb遥阕触希牛停 敲茨阍趺瓷杓颇愕姆拐较裕?nbsp;我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是 目前的“战略缺位”因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战斗” 如何打下

15、去 甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答:“在涉足的领域中， 迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业J将自己的经营范围定义为模糊的“涉 足的领域” 几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学GE我不知道，但我想送格 兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必 须放宽*。”而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理:要说价格战，沃 尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务） 没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如K i n g s、K o r v e t t e s、

16、M a mm o t h M a r t W. T. Grant、 Two Guys、 Wool co 和 Za y r e,都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸 引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么 沃尔玛能够超越它的创始人山姆沃顿的人格凝聚力而获得持续发展？如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于 顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙 人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人 力资源政策的

17、基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里 的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段， 实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对 宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善 双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维 尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公 司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？

18、价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键 在于顾客价值与企业价值的双赢。 恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原 因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非 懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意,接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁： 欢迎价格战。为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化, 大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法, 除了

19、价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地 有专业数据显示 在与人民生活相关 的500多种产品中 供求平衡的20% 供大于求的80% 几乎没有什么是供不应求的，这 种状况无疑形成了价格战的基础。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择, 好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发 生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元 也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。其实从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们已经清楚地看到，价格战只是

20、企业竞争的一种很 表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢: 当我们在产品（比如沃尔玛根据市场选择商品）、客户（比如沃尔玛定位在中低收入群）、地 域（比如沃尔玛从小镇开始建店）、渠道（比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货） 等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而 做得比别人强。全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索普拉特纳这样指出：“我对我们是否超 过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上 门来吗？ ”这样一来问题就很清楚了，你既可以像沃尔玛一样选择价格战，也可以像

21、SAP 一样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在 竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的 根本源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一 下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争” 的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将BM、HP等计算 机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的 管理能力。战略和能力的匹

22、配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面 临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计 算机消费化”战略与分销能力也在D E L L的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什 么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么，也会懂得如何避 免价格战。应当记住一个基本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力” 上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正 起作用的就是战略而不是战术。所以，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入 战略性的思考。什么是战略思考？

23、在我看来所谓的战略思考无非要回答一个基本的问题：如果你设想失去目 前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争 优势，那么，你的公司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。试想一下，如果格兰 仕的老总一定要认为“规模”就是格兰仕永远的“核武器”，格兰仕下一步的战略怎么做？ 而如果你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？在战略的意义上，企业就像你手中握住的小鸟，是死是活全在于你对它的未来的判断与选择。 更多相关文档 淘汰传统模式的组织创新（16342字）论提升企业核心能力（8567字） MBO：国企改革新话题（4110字）建立国有企业技术创新机制的思

24、路与对策（5997字） 企业知识管理的激励机制（4770字）跟随产品去流浪一一从产品生命周期看中小企业的 产品策略（5181字） 企业战略之隐性机制（4501字）美国企业兼并收购历史与现状分析（5561字） 战略管理的设计、实施和评估（5760字）论战略性高技术产业中的企业所有制结构（8917 字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任，如有信息存在侵 权行请Email我们，我们会即时删除！收藏到书签里： Email:hxdoc 站长统计砰仍蟒。檬牵桓齿吾芾坨嗽蹦花挥行q芟较率胪娜耸幸桓跳嬷躺侨范u娜耸【站编恍l疽母氐挠跋欤 丛谧橹 杓剖庇“页龈髦志咛迩榭觥?*管理幅

25、度的原因，而 不是假定存在的一种在广泛适用下人数的限度。这些影响因素包括：下属的经验与受训练程 度；工作任务的相似性和复杂性；工作地点的空间距离；使用标准化的程度；组织管理信息 系统的先进程度；组织文化的凝聚力以及管理者的管理风格等。5 .部门划分原则部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部 门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、 所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位, 部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门

26、自身的利益而看不到全局利益的情 况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能 领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会 导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部 责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗(Robert H. Schaffer)所强 调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错的方法，凡是这方面的老手大概都 知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能 控制的因素身上去J不仅如此，组织设计在划分部门时往往

27、强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动 有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且 又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种 标准来设立部门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化 的部门划分得到补充。三、未来企业组织形式的构想为了适应快速的技术变革，全球化的竞争，迎接知识经济的挑战，先行的和传统的公司都在 尝试着进行建立新颖的组织结构和管理过程的试验。这些发展促使那些适应于处理重复业务 和日常工作活动完整而严谨的组织设计一一在经典组织设计原则下设计的传统直线制组织 结构一一朝着适应

28、新颖、创新变革的柔性的组织形式转变。企业组织的柔性、命令与市场从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广一一它泛指适应变化的能力和特征。但 是在以往研究中，“柔性” 一字有多种含义，要根据上下文的加以判断才行。例如：它有时 意味着“敏捷”一一爬脚灵活，能迅速移动，根据机会的变动调整思路，避开威胁。这一能 力对于能否争分夺秒地竞争，快速反应和减少产品开发周期是至关至要的。“敏捷”也指在 争取资源、引进新产品，依法诉讼等动态商战中迅速至新定位、聚焦的能力。但是，“柔性”与“敏捷”是有区别的，它又含有全能的味道，具有适应不同情况的能力。 例如，雇员的多才多艺可完成多种不同的任务。从防守的角度看、

29、柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚强、有韧性同义。其中， 坚强是指抗干扰和冲击的能力，如抗扰过度萧条的能力，而有韧性是指像弹簧一样从尖难边 缘恢复过来，而避免遭受不可弥补的损伤，有时事件带来的变化远远先于我们的预期，因而 企业需要能对出乎意料的变化具有反应能力。以上介绍这些柔性的特点，无论是进攻性，还是防守性的，对于真正的柔性组织企业都是必 不可少的。柔性这一概念在一个组织内部是指具有参与国际变化，对意外的变化不断地反应， 以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力，简单地说，柔性是指干不同的活或适 应需求变化的能力。为了缩短产品的生命周期，技术公司不得不从有限的市场机会中迅速获

30、取资本，快速地推出 新产品，及时地对竞争市场的动态变化做出反应，快速的增长模式进一步加剧了组织管理上 的问题。眼前的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，意外的公司股权主组，或市场各 件的突发性变化，都会使表面上的领先优势荡然无存，因此，应付千变万化的变化是生活中 的严酷现实和生存准则，它决不再是为避免危机，而采取临时或定期的简单性的调整。不论 它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司一样，保持纪律严明、精干、重点突出， 使重复活动降到最低、保持紧迫的使命感和有效的控制协调。此外，宽松的、不干预的管理 方式对于专业员工来说是必须的。这一矛盾使及人们在建立柔性组织时，对这2种对立的效 果加以

31、平衡。既要利于创造、革新、加快进度，又要能有不断磨合而加强控制向心力，保持 力量，避免突难。以下评论反映了公司组织面临这2种对立压力的本质：我们既需要提高员工创造力的工作环境，又不致造成混乱既希望员工参与决策，发扬小 组精神，又希望它们也偏爱具体工作我们需要专注干工作的员工，以小组分散地工作， 又不希望他的漫无目的或因未事先讨证而搞错了工作方向我们强调容易考核的短期利 益激励方式，这样员工就会努完成艰苦的工作，但我们也应重视对员工长期激励机制的培养， 从而使他们一直处于充满创造的环境中。ABB公司的总裁彼得?巴勒克（Dercy Barnevik）将他的公司遇到的3个矛盾的组织挑战概括为: 我们

32、既想做到全球化；又要地区化；既要庞大化又要精干；既要集权又要分权。英国石油公司将他们在挑战前感到的矛盾描述为：如何既加强公司的力量又让组织各部分有较大的柔性并反应迅速。到此，组织创新关键点已经很明朗了，那就是：如何处理分权与集权，或者说命令与市场的 关系，因此，未来的企业组织是融合了命令与市场（契约）的柔性的组织。（二）未来企业组织形式的构想根据以上的分析，我们可以对未来企业的组织形式作一个大胆的构想。如图3所示：高层战略管理团队协调及参谋群体?事业单位？?？外部资源核外部资源供给中心心供给中心团 队 顾客 图3未来组织的一般形式1 .基本思路未来的组织形式，不再将原企业组织中的各个单位都视为

33、自己的“分部”、“部门”或其他常 有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下（为了保持纪律严明、精干、重点突出）， 将非核心部门外部化出去（为了保持宽松的、有利于进行创造性思考的环境）。这些非核心部 门也许是生产、管理、营销或其他单位。我们可以赋于这些部门新的概念一一内部企业，这 些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。他们相互之间的关系，不是以前的命 令与控制的关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可 向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性 的企业精神到了鼓励。2 .外部资源供给中心企业组织中的任何一个部门都有

34、可能归入外部资源供给中心，如组织中的辅助单位，生产制 造部门、信息部门营销机构、甚至总经理办公室等。比如对组织中的辅助单位来说，可将其 改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门经过改 造可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一次服务功能;对于信息系统而言， 在市场模式下不再像过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后, 信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从处部客户那获利。同样企业的营销 机构也可以外部化为利润中心，它可以象普通经销商一样来完成企业在某一地区的所有产品 销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内

35、部市场的原则就是一切市场功能都 可以在组织内部被重塑出来。3 .核心团队核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心 团队的成分因企业的具体情况而异，一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的 部门人员是核心团队的主要部分。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量 强大，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销来组建核心团队，而将与 服务顾客有关的部门改造为外部资源供给中心的成员。4 .内部市场的运作条件内部市场体系的有效运作有赖于一定的条件。在企业内部市场组织中，高层战略管理团队， 在这个过程中，他们不能再用原来的指挥命令系统来

36、管理企业，而是通过设计和调节企业的 经营基础来实施管理，好比政府管理国家经济那样，设立财务、通信、经济激励、管理政策 以及企业文化等方面的共同系统。除了设计组织系统外，企业的高层战略管理团队还必须努 力使企业成为齐心协力的团体。他们在形式上也许会放弃许多指挥权力，但他的通过承担责 任，促进合作来实施领导，没有这些作保证，内部市场将可能是一个混乱的市场。5 .内部市场组织的优势内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在实施过程中，内部市场组织当然也会产 生类似予外部市场的一些问题，如复杂而充满风险的工作关系，不确定性等，但从总体上讲， 内部市场仍有很强的吸引力。人们通常认为，由于各企业单位有

37、不同的目标,并互相为资源而竞争，因此采用市场的作法， 必然会引起矛盾和冲突，而实际情况却是，市场体系反而能更好地解决现有的大量的矛盾和 冲突。德鲁克注意到，企业内部的竞争比外部（企业间）的更加激烈。但是在市场交易中，交 易双方的关系已有明确的规定，完全是自愿的可选择的。相比这下，各级制度往往充满着不 信任以及信息误导、过滤，决定也往往是权威强加的，如果还有什么选择的话，其余地也是 极小的。所以，内部市场可为良好的工作关系提供合情合理的基础，可用对各方都为有利的 公开协议来取代办公室的政治权本。另外，在现在外界环境复杂的情况下，人们对战略性计划已不抱幻想，因为任何由中央协调 的计划只能产生更多的官僚主义，而不能给企业带来实际的变化，而市场体系的组织行为往 往超越计划。一个内部市场是里的各个单位，就像生命体里的细胞一样，可根据自己的感觉 或判断来经营自己的企业，承担全部收益与成本，而不求再由高级经理来做业务状况的预测 或由他们来决定企业向那个方向发展，组织结构上的自由将会释放出巨大的创造，这是企业 创新的必要前提。