企业文化培训（精选多篇）.docx

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1、企业文化培训（精选多篇）第1篇：企业文化培训企业文化培训 企业文化的三个层次 制造了企业的老板是宏大的，毕竟老板创业时担当了很多风险，受过很多苦难。因此每个老板都把企业看得很重，这是可以理解的，老板要通过管理来运作企业，也要通过文化来影响企业的员工。由于企业是老板的延长，有的老板说：“企业是我的亲儿子，叫别人来调教怎么放心？” 在国内企业中，华帝的七老板，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来管理企业，这样的例子太少了。与亲儿子类比的企业文化，是老板共性和精神的延长。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了，现在站在旁观者的立场上来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。 1、企业文

2、化是包装： 企业文化是公司的包装。 企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。 站在老板的角度上，企业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广告。老板的思想，假如由老板直接给员工灌输，一方面老板时间有限，成本太高；另一方面员工可能有很多抵触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化可以把老板的思想，精确地传达给银行、经销商、政府等。因此老板用企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。这样推销老板思想的作用

3、，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文化的企业，老板是没有思想的，有自己思想的老板，企业确定有自己的性格和特点，有某种文化。 所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。 2、企业文化是法规 企业文化是公司中不成文法规的集合。 老板要统一整个企业的思想，要求大家依据老板的意志动作。因此企业中制定了很多规章和制度。但是全部这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定全部的事情。在企业中还有很多不成文的法规。把这些法规进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。 中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守

4、确定的规定，还要符合某种商定俗成的法规。大家对“听从、专业、创新、以人为本等”文化概念的理解，要尽可能保持全都，这样在相互合作的过程中就可以削减摩擦，削减了交易成本，企业将更加有效。这个时候，企业文化就是润滑剂的作用。在管理层对待员工时，也是这样，共同认可的企业文化，可以使得双方保持沟通平台，削减企业中的纷争。 就这样，企业文化和管理制度，相互协作，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。 3、企业文化是宗教。 说到宗教，很多人很怕，为什么怕？宗教是布满力气的。宗教的力气是无限的，信任宗教的人是狂热的、布满激情的、人生布满了欢快和幸福。有种说法是说，把握了人的精神，就把握了他的一切。企业文化

5、就是企业中的宗教，企业老板就相当于企业中的教皇，他把自己的思想，进行宣讲和传达，就是在传法、布道。 有个故事是说青岛的一家企业，很厉害，全国闻名，企业文化也很精彩。一个女工身患癌症，临去世时，说：“我死后，请把我绕厂一周，我要最终看看我们厂子，这是我最终的心愿。”这个故事要让西方资本家听到后，确定感到不行思议。这就是企业文化的力气，也是这家企业成功的法宝。 企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候我们埋怨“愚民政策”。但有多少“民”是有自己思想的呢？很少。与其让这些人精神上没有归宿，不如用企业健康的文化来引导他，可能最终企业和个人都受益，其实他也情愿被引导。所以企业文化就是企业的宗教，老板要学

6、学宗教的进展，把握宗教传播的技巧，实践在企业中，建设、提升出优秀的企业文化。 总的来看，企业文化对外部是企业的包装；对管理层是企业在规章制度之外的法规；对员工来说是宗教。从这三个层次上理解企业文化，可能是一个全新的角度，可能更透彻，从而更好地贯彻企业文化，制造出企业更优良的业绩。 企业文化有限忠诚 从小我们都接受忠诚教育，“忠诚于国家、忠诚于党、忠诚于人民。”参加工作了，企业教育我们要“忠于公司”。有些企业的文化特殊强调员工忠诚，尤其是山东的企业。我的一个伴侣前一段时间去青岛办理户口。去了从前工作过的某大型企业，办一些相关的证明文件。家电行业的竞争已经到了残酷的境地，价格战把利润都打没了，这家

7、企业也消逝了危机。于是准备把工厂搬迁黄岛去。他三年前离开的时候，很多人都骂他：“企业对你那么好，你还要走，也太没有良心了。你对企业不忠诚，是企业的叛徒！”现在企业迁到黄岛，一部分员工留守，裁员几百人，剩下的员工迁到黄岛去。迁到黄岛的员工，工作和生活条件都比较艰苦，以前在青岛时，晚上和老婆在家睡，在黄岛工作，晚上一个人睡上下铺。于是很多人特殊后悔：“我观念有问题，我想依靠这家企业，原来企业是残酷的，现在工作和生活条件这么差，还随时面临下岗的危险，真后悔，还是我自己没本事。” 有很多人开头艳羡我的伴侣，说：“还是你聪慧，看到不对，早早就走了，现在也不错，磨练了几年，阅历和力气都有了，在哪儿都有好机

8、会。”毕竟在企业工作的人，对企业要无限忠诚吗？怎样辨证地看待这个问题呢？ 1、温情的背后： 表面上温情的企业，实际上是最残酷的企业。 很多人都听说煮青蛙的故事。一种方法是把青蛙放在冷水中，在下面慢慢加热，青蛙对温度的上升没有察觉，于是最终没有了跳出来的力气。另外的方法是直接把青蛙放在热水中，青蛙受到了刺激，于是很快地跳了出来，平安地活了下来。温情的企业就是在用慢火煮青蛙，青蛙就是员工。在温情的企业里面工作久了，就会失去热忱和冲动，更不要说专业水准的下降了。 严酷的自然环境熬炼人的意志，增加人的体质。表面上残酷的企业，可以增加员工的耐力，锤炼员工的专业素养，提升员工在人才市场上的竞争力。 所以越

9、温情的企业，越残酷。越残酷的企业，越人道。 2、首先对谁忠诚？ 在工作之外，要忠诚于自己的家人、忠于伴侣。这些理念每个人的理解都不一样，这里就不详细说了。作为一个企业人，首先要忠诚于自己的专业。 我们是为自己负责的，公司用我，由于我有利用价值，由于我是专业的人。因此专业是我们每个人生存和进展的基础，也是取得事业成功的第一保证。有个说法是老板要用“奴才+人才”的人，其中的“人才”就是说，这个人是专业的人。“天救自救者”，一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的专业都不忠诚的人，怎么能取得别人的、企业的忠诚呢？所以在工作中要有这样的理念，我首先忠诚于我的专业，专业是我存在的价值。 其次的忠诚是给公司的

10、。企业有企业的进展轨迹，个人有个人的进展轨迹，任何职业生涯规划都不行能让两者完全重合，所以企业人和企业的“交集”不过两到五年时间。所以企业人要有这样的心态，我为公司工作，公司付我薪水，公司给我供应了这样的进展空间，我要充分利用这个空间进展自己的专业技能，提升我的市场价值。有这样想法的员工，会给有良好的职业心态，为公司做出很大贡献，因此要首先忠诚于专业，其次才忠诚于企业。 3、要相互忠诚 员工忠诚于企业以后，会给企业做出很大的贡献，这个是不用细说的。但忠诚是相互的。员工对企业要忠诚，企业也要对员工忠诚。 站在员工的角度上来看，是“苦读10年书，卖于帝王家。”一般来说，员工相对公司是处在弱势的位置

11、上，所以员工首先要对企业忠诚，来换取企业对自己的忠诚，员工忠诚的回报是更高的薪水、更好的机会、更高的职位等。假如员工长期忠诚没有得到相应的回报，自己也没得到公司重用，那就是说老板看不上你，不赏识你，为什么还要连续忠诚呢？还是努力锤炼自己的专业技能吧，查找更好的进展空间吧。这里不要把责任心和忠诚混淆，责任心是每个职业人所必需具备的素养，而忠诚是铺张的。所以联想的柳传志提倡：“基层员工要有责任心，中层员工要有上进心，高层员工要有事业心。”作为一个一般员工不要奢望公司会对你忠诚，由于市场不对任何人忠诚，所以还是努力锤炼自己的专业素养为上策。 总之，作为企业人，首先要忠于自己、自己的专业，其次才是忠于

12、企业，只有这样的心态，才能取得事业的成功和人生的幸福。 企业文化以人为本 很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长期而丰厚的收益。企业的进展才是长期的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的熟识产生偏差，经常发出这样的感慨： “我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可

13、以。为什么其它销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，担当责任的总是我，这哪里是什么“以人为本” ，我怎么没觉得？纯粹是骗人！” 这些埋怨放下不提，其中有很多个人的心情，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里进行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。 一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发觉自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。” 培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有方法。” 学员说：“哦，是这

14、样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。” 培训助理说：“来接我们的车已经动身了，我不行能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？” 学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。” 助理说：“我还是没有方法，你自己想方法吧。” 于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！” 当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生埋怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面

15、来看“以人为本”的理念。 1、我是员工，员工不是我： 员工和我个人是一个宏观和微观的概念区分，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和进展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照看，这两者并不冲突。 就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员

16、工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发觉，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了嘉奖。” 因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得全部的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业进展。 因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以

17、你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要埋怨“以人为本”，由于对于标准员工来说它是对的。 2、标准员工是不断变化的： 标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的进展，老板必定一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今日你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温和，的确是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但全部的时候，老板都在宣扬“以人为本”的理念，根本的缘由就在这里。 塑造员工习惯来打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是

18、那些明文写出来的、大家确定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。假如说制度是圈内的，那么全部圈外的就是企业文化。一般来说，全部的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。对于企业文化的争论至今还没有提出具体的、可操作性的方法。 所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。由于习惯就是企业文化。 从习惯入手做好团队工作 习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其它的管理理念和方法才有可能奏效。 企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车

19、，由于惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不转变、企业文化不转变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 【案例】 某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。” 这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。 类似状况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。 人们对这个案例的熟识不尽相同，有人认为应当先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应当各打50大板，甚至

20、还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永久是我的部门来拉了”。 第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永久是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言做一次好人简洁，做一辈子好人比较难；做一次雷锋简洁，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们担当责任。 对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永久是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一

21、种懒散的思想，一种躲避工作和责任的思想，很明显是错误的。 要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，当然有类似力气、战略、自身管理手段等很多其它的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。 “秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有特殊多的阅历，来到一家新公司之后，假如不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解大事背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。 从这里我们还看到： （1）制度不能解决全部的问题：“智者千虑，必有一失。” （2）制度也不需要解决全部的问题：总经理没有爱

22、好去为二人定制度，你的工作心态不行以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。 （3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力气就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！” （4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。 （5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作乐观吗？”他说“确定！”你以为进了公司，就不行以“炒你鱿鱼”？ 共同的习惯越多，企业越好管理 企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。 制度分为两层，最下

23、面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不行以说的，在有些公司就可以说，那就是由于企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。 已固化的制度越多，这个企业越简洁管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越简洁。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会消逝秀才遇到兵的状况，就是由于不确定的部分太

24、多。 作为职业经理人，对于企业文化假如没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。 八个与企业相关的行为习惯 追求效率 有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。 外资企业是特殊讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者成天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，假如看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你力气的象征，就会认为你是干将的代

25、名词。 我们以前或许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。 主动回话 在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，假如我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；假如等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 敬重 敬重主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用

26、书面报告来给他汇报工作。缘由有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报简洁遗漏信息，由于主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。 主管往往特殊重视书面报告，由于他随时可以查阅，这样，你的建议他永久不会遗忘。 【案例】 小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。 老总的桌上始终放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部扫瞄一遍，然后将它们放在面上，立即处理。半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的

27、报告扔掉。其中的缘由就在于我们做事本身的那种敬重心或者叫敬业到位的那种习惯。 上司也需要你的跟踪 以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是特殊错误的。缘由在于： 第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的状况下，你耽搁老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好； 其次，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要协作你的事情也都要你去跟踪他。 因此，假如认为向老板做完汇报就没事了是特殊错误的，你要跟踪毕竟，甚至连老板也要你去跟踪。 得理不饶人 我

28、们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。 在外资企业，假如你真能做到得理不饶人，你的上司就会特殊欢迎你，由于你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作假如你让主管来关心你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。由于，你自己的力气可能推不动另外一个部门，假如你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。由于老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这

29、才算是你的本事。 官本位和事本位不同 在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。在外资企业，职位高没有用，假如这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。 否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。 事本位有点像乐观分子，工作就是你的尚方宝剑。假如你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。 跨国公司、外资企业都是求生企业，以上全部的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的全部前提，也是惟一的前提和

30、基础。 主动一点 管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有乐观主动地参与竞争才能获得成功。假如总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。 全局观念 全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。 局部观念会令管理者丢失进展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机快速进展。 用优秀的企业文化管理人 一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个特别重要的缘由，就是它成功地制造了一种能够使全体员工诚意认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工诚意认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。

31、 用价值观念感召人 价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎全部成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，由于价值观为全体员工供应了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。 在具有深厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的管理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到敬重，为公司在世界

32、各地的消费者供应最上乘的服务”有异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“全部权观念”，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。这种布满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力气。 这些代表企业文化价值的“口号”，看似特殊简洁，但却蕴含着制造一个布满竞争力和活力的强大公司的力气。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与进展生产力等亲热相关。假如我们想要在公司内制造新的文化，就首先必需准备要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应当如何看待企业的权力人的问题。我们时常听到管理层争辩如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真争

33、论他们如何实现对员工所担当的义务的承诺。假如你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问酬劳的环境，那么你应当首先想一想，为此你对员工担当了什么？假如你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？ 一句话，要想使员工关怀企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否共享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立乐观的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被敬重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所宠爱。 用企业英雄示范人 一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就熟识到，要使他们的

34、体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必需同时实行一些与它们相协作的理念，以整合被重新制造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求供应更令人满意的工作环境。韦尔奇在20世纪80年月初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会把握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“制造性不满足”。“卓越”是由于有力气学习而产生的，也就是有力气以乐观的方式来适应一个人所处的环境。在他

35、的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能依据转变而做调整，也能领导转变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。 韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在进展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。假如说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力气的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应当像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种长期的影响力，为企业今后的进展和克服遇到的困难起到了不行估量的作用。 用文化活动分散人 一个优秀

36、的企业往往通过举办各种文化活动来分散人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地相互影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的方案或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时查找并抓住各种可能的机会庆祝、嘉奖和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，他们还特殊重视利用员工在公司内消遣的时间，通过组织员工健身、消遣、联欢等活动，增进员工之间的友情，消退冲突，加强团结，以增加团队的分散力和感召力。 此外，公司还可通过进行各种仪式庆祝取得的成就。利用人员的变动，来分散和

37、鼓舞人。例如，立刻为得到提升后的员工更换高级家具；举办退休人员联谊会，以便供应沟通和叙旧的机会。在一些极富竞争力的公司，甚至开除员工也要进行仪式，让大家珍视自己的饭碗；与即将离去的员工一同进餐，表示支持他们将来的事业。重视规模宏大的文化活动能够产生乐观而深远的影响。例如，年度新产品揭幕仪式、庆祝员工取得卓越成就的庆功大会，以及邀请富有鼓动性的演说家进行展望将来蓝图的演讲会。在这些活动中，可以支配丰富多彩的表演、消遣活动和竞赛项目，以增加企业文化。 企业文化的建立和重塑，是管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和进展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问

38、题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属进展的培育者，是新观念的开拓者，是规章执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。 “企业文化如水”论 首先，企业文化是“柔情似水” 企业文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容，它对员工的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的效果侧重“柔”而不是“刚”。 其次，企业文化是“水滴石穿” 企业文化的

39、作用不行能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培育企业的共同价值观，慢慢通过价值观形成对员工的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。 第三，企业文化是“如鱼得水” 企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就确定有一种文化，但假如你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去分散力，企业将无法生存。 第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉

40、相报” 优秀的企业文化对员工的牵引作用特殊大，通过精神的引导，员工形成对企业较强的分散力，这种文化形成的企业分散力对企业的作用正如中国传统文化所说的“滴水之恩，涌泉相报”。 第五，企业文化是“水到渠成” 企业文化建设难度很大，关键在于企业领导人的坚持不懈和员工的共同参与，只要有信念和决心，企业文化建设就确定会“水到渠成”。 最终，企业文化是“水能载舟亦能覆舟” 企业文化是一把双刃剑，正如俗话所说“水能载舟亦能覆舟”，优秀的文化能使企业长期富强，没有优秀文化的企业最终逃脱不了短命的下场。在商界的搏斗中，企业就像逆水行舟，只有全体员工同心协力才能进展下去。 让企业文化更加深化人心 企业文化是企业员

41、工共有的价值体系，但是，企业要真正做到本企业的文化能集中体现员工的价值观，并能使其深化人心，也不是件简洁的事情。要使企业文化深化人心，发挥指导精神的作用，我认为，企业文化应当与企业的人力资源管理亲热结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终。因此，企业文化不能是空中楼阁，要有可操作的东西，要与人力资源管理结合，使人力资源管理成为企业文化推广的重要手段之一，强势推动，起到引导企业向前进展的作用。 具体的企业文化建设与人力资源管理结合的做法可以从以下几方面动身： 第 一、将企业的价值观念与用人标准结合起来 这要求企业在聘请过程中对聘请者进行严格的培训，在制定聘请要求时要有专家的参与。在聘请面

42、试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。联想在使用人才的时候对企业文化的考察就有独特的看法。联想通常用两个维度来分析人才。一个维度是看他是否认同联想价值观，认同企业文化；另一个是看他是否出业绩。从这两个维度来推断，他们把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好人才；其次类是力气特殊强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人他们在人才管理和开发方面实行的是不同的用人策略；第三类是很认可联想价值观，但是做不出业绩来的人，对这类人，他们着力实行的策略是加强培育培训；第四类是又不认同联想价值观又不出业绩的人，联想就不会保留他们，就会请他们离开联想去干他们自己能干的事业。 第

43、 二、将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中 人力资源管理可以通过员工教育培训方式来推广企业文化。这种教育培训即包括企业职业教育培训，也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训，要转变以往的生搬硬套的模式，而应实行一些较灵敏的方式，如非正式活动、非正式团体、管理玩耍、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功阅历是：积聚人才，善用能人，重视职工素养的培育，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育培训取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证明。丰

44、田公司对新参加公司工作的人员，有方案地实施主业教育培训，把他们培育成为具有独立工作本领的人。这种企业教育培训，可以使受教育培训者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育培训，从而培育出高水平的人才。丰田公司实行的非正式的各种活动中有一个重要的方面是：公司内的团体活动。 “公司内的团体活动”是依据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加任凭、亲近地接触，这样做的目的是培育员工的团队意识。一个人可以依据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了相互谈论的机会。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且实行轮换制。所以每一个人都有当一次领导人

45、来“发挥力气”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行沟通的场所。 第三、企业文化的要求要融入员工的考核与评价中 大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人依据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓舞或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。我们可以把对企业文化的考评作这样的量化考核。

46、对于企业价值观，可细分为7个可量化的指标：对顾客需求的重视程度；对投资者合法权益的重视程度；对企业员工利益的重视程度；对管理人员领导才能和领导艺术的重视程度；对技术创新及技术人员的重视程度；对人的敬重程度及员工对企业管理的参与程度；员工和企业的冒险精神、革新意识及制造力的发挥程度。对企业行为规范可设定的量化指标是：规章制度；职业道德；员工纪律；工作态度；工作作风；敬业精神；集体协作精神；领导方式；经营方式。对企业形象可以设定的量化指标是：服务态度；产品质量；企业信誉；领导形象；知名度；企业场所容貌；技术装备；职工精神状态；仪表；企业的社会行为等等。 第四、企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结

47、合 只有达到上下理解全都的状况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求全部的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体力气，从而形成核心力气，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。与下属沟通的方式有很多，我们来看看深圳中集集团是如何与下属沟通、如何把自己的理想和价值观传递下去的。首先，深中集在整个公司中树立讲共同的理念、价值观，形有良好的文化氛围；其次，抓好稳定高层管理人员的工作，使高层管理人员相对稳定，满足他们的成就感和对社会地位的需求；第三，致力于与员工建立利益共同体来实施公司的战略，提出“国富民强、共同提高

48、”，希望员工与公司一起进展；第四，实行多样的方式与员工沟通。高层次的是理念口号，如“尽心尽力尽善尽美”，这是要求员工为人处世、对待工作的基本态度。还通过企业CI、文化活动、培训、座谈会等形式作沟通。另外有月刊，作为与员工沟通的渠道。 企业文化询问 企业文化理论是80年月初期创立并快速进展起来的，它是从文化的角度诠释企业，并用建设优秀的文化手段提升企业管理的层次，代表了当代企业管理理论与实践进展的最新趋势；企业形象，也称企业形象识别系统，发动于50年月，在7080年月得以盛行和进展，目前已成为企业战略理论的重要组成部分，成为企业赢得市场、提高整体竞争力的法宝。 从实践上讲，我国企业的文化意识和形象意识较为