2023年-浅论知识型经济的管理.docx

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1、程序公正论知识型经济的管理W.Chan Iim and Renee Mauloigne在伦敦,一位妇女开车违规拐弯,警察给了她一张罚款单。这位妇女提出 抗议，说是没有禁止拐弯的路标；警察指着一个路标，它已弯曲变形，并且从路 面上难于看到。这妇女怒不可遏，决定诉诸法律。法庭听取她陈述的这一天终于 到来，而她几乎迫不及待地要申诉自己的意见。但她才刚刚开始自己的陈述，这 时法官突然止住了她，并且决断性地做出了对她有利的判决。这位妇女对此有何感受？得到了开脱？胜诉了？满足了？不是这样。她觉得失望，并且深深地不快。“我来此是为了求得公正，”她 抱怨说，“但那位法官根本就没有让我说明情况。”换句话说，她虽

2、然喜欢这一 结局，但她不喜欢造成这一结局的过程。经济学家们为了其理论上的目的，假定人们对其自身私利进行盘算，主要 是受这种盘算的驱使，人们都是最大程度地发挥利用效率。这就是说，经济学家 们假定人们都集中关注于结局。这一假定在很多经济理论与实践中得到应用。例 如，这个假定已植根于经理们传统采用的手段中，用来控制与推动雇员们的行为 从物质刺激体制到组织结构。但这一假定是经理们应该重新加以审视的，因 为我们大家都知道，在生活中，这种假定并不总是正确的。人们确实关心结局, 但是一一像上述的那位伦敦妇女一一他们也关心那产生这一结局的过程。他们想 要知道，他们有自己的发言权，他们有自己的观点，即使被拒绝，

3、但却要得到考 虑。结局是重要的，但一点也不比产生这一结局的过程更重要一些。-380程序公正深刻地影响着雇员的态度与行为，它们对良好的业绩表现很重在我们所调研过的企业管理的各种情况中，我们曾要求人们指出程序公正 的基础是什么O而不论我们是在对高级行政人员，或是对基层车间工人进行调研， 都一致出现了相辅相成的三面原则，即：吸收参加，解释，以及明晰地表明有何 期待与要求。接触吸收意旨：向职工个人征求意见，允许他们对彼此的想法与认定提出 评论反驳意见，以这种方式来吸引他们参加与他们有关的决策。吸收参加，传达 资方对职工个人及其想法的尊重。鼓励提反驳意见使每个人的思想更敏锐，并建 立起更良好的集体智慧。

4、这一原则使资方能做出更佳的决策，并使所涉及的人员 对执行这些决策表现出更大的责任心。解释意旨：所涉及并影响到的每个人应理解，为什么要做出这样的最后决 策。在做出某项决策时，决策者是怎样想的一一对此做出解释，将使大家深信， 经理们考虑了他们的意见，并且深信，这些是公正客观的决策，是符合公司的整 体利益的。做解释工作将使雇员们信任经理的意图打算，即使他们自己的意见遭 到拒接也是这样。这样做也可以起到提高认知的强有力的回馈作用。明晰地了解有何期待，这要求一旦做出了某项决策，经理们应清楚地提出 新的游戏规则。虽然这种期待可能要求很高，雇员们应该彻底了解，将依据何种 标准来对他们的表现做出评判，来对他们

5、的失职做出处罚。新的目标与里程碑是 什么？谁该负何种责任？为了实现程序公正，是什么样的新规则与新政策，并不 那么重要，更重要的要让人们清楚地理解。当人们懂得对他们有何期待与要求， 则投机钻营，用人唯亲就会最大程度地减少，而职工们就可集中注意力于手头的 工作。请注意，程序公正并不表示决策时的多数同意。程序公正并不是要努力去 实现和谐，或者是去调和每个个人的意见，需要或利益，以通过妥协赢得人们的支持。程序公正使每种想法都有机会得到考虑，但是是这些想法的优点长处一一 而不是多数人的意见一一促成做出某项决策。程序公正也不同于车间工场的民主。实现程序公正并不意味着经理们丧失 在做出决策，建立政策与程序方

6、法方面所享有的特权。程序公正所追求的是最佳 建议或方案，而不在于它是一个人或许多人提出来的。我们的事情真搞得一团糟Elco的经理们在切斯特厂违背了程序公正的所有这些基本原则。他们未能 把雇员们吸收参加直接对他们造成影响的决策过程中来。他们不去解释为何用那 样一种方式做出决策，不去解释那些决策对雇员们的职业与工作方法有何影响。 而且他们忽视了一点，即向职工们说清楚，在多孔式制造体制下，对他们有些什 么希望与要求。在缺乏程序公正的情况下，切斯特工厂的雇员们干脆拒绝对工厂 的改造。在心理学家完成民意调查的一星期之后，资方邀请雇员们开会，以20人为 一组。雇员们猜测经理们要不是打算假装，似乎从未搞过民

7、意调查，要不就是指 责雇员们对工厂不忠诚，因为他们发牢骚，表不满。但令他们惊愕不解的是，会 议伊始，经理们就不折不扣的坦陈民意调查结果，并宣称，“我们是错了，我们 没有通过适当的程序。”雇员们难以相信自己的耳朵。在房间的后排，有人悄悄 地说，“他们究意在说些什么？ ”在以后的几星期里，在20多次会议上，经理们 后复地承认错误。一位经理说，“开始时，没有一个人准备相信我们所说的话。 我们把事情搞得太糟了。”在后续的会议上，资方让雇员们知道，公司业务的暗淡前景，以及可供选择的出路有限。如果不削减开支，Elco将不得不提高产品价格，而高价位将更进 一步使销售萎缩。那将意味着更多地减少生产,甚至或许要

8、停产搬家。听到这里， 人们点头。雇员们看到了公司所处的困境。这样一来，公司的经营困难就成了他 们的困难，而不只是资方的困难了。但仍然存在着担心：“如果我们帮助削减开支，并学会了生产电梯，质量 好一倍，时间却减一半，这不是要自己砸自己的饭碗吗？ ”作为对这种想法的回 应，经理们描述了他们打算向美国以外的地方增加销售的策略。他们还宣布了一 项政策，称之为“赞成行动的时期”，内容是：将不因为雇员所做出的任何改进 而裁减任何一个人。取而代之的是，雇员们可以利用由此而解脱出来的时间，参 加交叉培训课程，目的在于教给他们以技能,在其他任何领域工作将需要的技能。 雇员也可以充当解决质量问题的顾问。此外，资方

9、同意，在经营情况好转以前, 不以新的雇工来取代下岗的雇员。然而同时，资方明白指出，如果公司营业情况 继续恶化，它保留裁员的权利。创造与共享知识的活动既不能对人进行监督，也不能强迫行之。只有在人 们情愿合作的情况下才能发生。雇员们可能不喜欢他们所听到的话，但他们理解其意思。他们开始看到， 对于Elco的成功，他们与资方都有责任。如果他们能改进质量，提高生产效率, Elco就能给市场带来更多的价值，并防止进一步销售流失。为了给雇员们以信心, 相信自己不是在受人误导，资方保证把销售、成功、市场趋势等方面的数据，定 期地向职工报告一一这是重建信赖与责任的第一步。Elco的经理们不能收回过去的错误，但他

10、们可以延揽雇员参加未来的决策。 经理们问雇员，他们为什么认为新的多孔式制造小组不能发挥作用，以及如何补 救。雇员们建议在材料堆放地点，机器安放位置，以及完成任务的方法方面进行 改变。他们开始共享知识。当他们这样做的时候，对生产小组重新进行了规划组 织，业绩表现稳定上升，常常远远超出于顾问们原来的预期。随着信任与责任心 的恢复，关于恢复工会的谈论现也听不到了。High Park的好转与此同时，资方对在Elco的High Park工厂引进新的工作方法感觉担心，这 家工厂不像切斯特工厂，它原来就有抗拒变革的历史。该厂的工会很强大，在那 里的一些雇员有长达25年的老资格。而且，这家工厂的经理是一位不熟

11、悉公司情 况的年轻工程师，以前从未管理过工厂。情况似乎对他很不利。如果变革在切斯 特工厂产生了敌意，人们可以想象，在High Park工厂的局面将变得更加糟糕得 多。但是资方的担心并未成为现实。当顾问们来到该厂，年轻的经理把他们介 绍给全体雇员。在一系列全厂范围的会议上，公司行政人员公开讨论工厂的经营 状况，及正在下滑的公司销售与利润。他们解释说，他们去参观了别家公司的工 厂，看到了多孔式制造体制给提高生产率可能带来的效益。他们宣布了上述“赞 成行动时间”的政策，以安定雇员们怕被解雇的合理的担心。在High Park工厂， 经理们鼓励雇员们帮助顾问们规划新的多孔式制造小组，鼓励他们积极地商讨辩

12、 论。于是，由于扬弃了老一套的工作方式，经理们与雇员们共同努力来研发新的 工作方式，并确立小生产组的责任。每天，High Park工厂的经理等待预期会发生的问题，但未发生问题。当然， 存在过一些挑刺与抱怨，但即使当人们并不喜欢这些决策，却觉得得到了公正的 对待，所以心甘情愿地参加最终扭转工厂的经营局面。三年以后，我们再度来到当地一家很受欢迎的餐馆，与Chester及High Patk 这两工厂的雇员进行了交谈。他们现在全都相信，多孔式的制造体制是一项比较好的工作方式。High Park的雇员怀着敬仰的心情谈到他们工厂的经理，而且对 Elco的经理们为了转型为多孔式制造体制所遇到的困难表示同情。

13、他们的结论是， 这是一段必不可少的，有价值与积极意义的经历。但切斯特工厂的雇员，当描述 Elco的经理们怎样对待他们时，怒形于色。（见附文：不公正所付出的代价）。 对于他们，就像对于那位受到错误罚款的伦敦妇女一样，程序公正和结局一样的 重要-如果不是更重要一些的话。附文：不公正所付出的代价从历史上说来，为了在组织机构中建立公正程序而订立的政策，主要出自 于对雇员拖怨与闹事所做出的反应。但这时才拿出政策为时已晚。当各个个人为 违背程序公正而如此激怒起来，以致被迫走向了有组织的抗议，此时他们提出的 要求常常大大超出了合理的范围，而发展成为一种愿望；要实行理论家们所称的 报复性的公正-他们不仅要恢复

14、程序公正，而且也寻求对违反这一程序的人施 以惩罚，有所发泄，以此来补偿这一不公正程序所表达的对他们的不尊重。雇员们对资方缺乏信任，努力要订立一些政策，一些十分繁锁的，灵活的， 而且常常在行政管理权限上带有压缩性的政策。他们想要确实保证，经理们绝不 再有权做出不公正的决定。在义愤之下，他们可能试图把不公正地强加于他们的 决策顶回来，即使这些决策本身是很好的一-即使这些决策对公司的竞争力是持 批评态度的，或对工人自身是有利的。这就是程序不公正可能激起的情绪上的反 作用力。有些经理把程序公正视为可恶，视为对其管理自由的限制。这样的经理必 须懂得，是违背程序公正的原则将最严重地损害公司的业绩。由此带来

15、的征罚，代价是昂贵的。知 识 型经济中的程 序公正程序公正听来可能显得是软性的问题，但理解它的价值所在，对于那些试 图使自己的公司调整适应知识型经济的要求的经理们是至关重要的。传统的生产 要素是土地，劳力与资本。知识与之不同，它是闭锁在人们头脑里的资源。创造 与共享知识，这是一些不可触摸的活动，既不能监督，也不可向人们强迫求之。 只有在人们自愿合作的情况下，才能发生这种活动。如诺贝尔奖金得主，经济学 家Friedrich Hayek所言，“实际上每个个人都拥有其独有的信息”，这只有在 “他积极合作”的情况下，才可加以利用。获得这种积极合作，很可能将是今后 几十年间,管理工作中的关键问题之一。（

16、见附文”程序公正是知识工作的关键”。）在本世纪之初，Frederivk winslow Taylor开始研究，如何通过控制个人 的行为并强迫雇员依循雇主的指令，以此来形成提高效益与表现一贯的管理手段, 当时他心里考虑的可不是自愿合作。例如，传统的管理科学，以Faylor的工作方 法与所费时间的这项研究为基本依据，鼓励经理人员优先关注资源的划拨，创立 经济刺激与酬报制度,监控并衡量职工的业绩表现,操纵组织机关，以划定权限。 这些常规的管理使用的杠杆今天仍可发挥作用，但它们与鼓励积极合作没有什么 关系。事实上，这些杠杆是在结局公平的范畴里运作，或者是在社会科学家所称 的分配公正的范畴中运作，其中的

17、心理过程是：当人们获得了理所应得的补偿（或 获得理所应得的资源，或在机构等级中获得地位）他们将对此结局感觉满意。他 们将作出回报，不折不扣地履行其对公司的义务。而程序公正所产生的心理过程 是完全不同的。程序公正建立起信赖与责任心，这两者产生自愿合作，而自愿合 作驱动人们的业绩表现，导致人们去共享知识，发挥他们的创造性，从而超越职 责要求而工作。在我们研究过的各种管理状况中，不论是从事何种任务，我们都 始终观察到这种精神动力在发挥作用。（见图示：“导致良好业绩表现的两个互 相补充的途径”）。现在让我们看看马里兰洲Bethlehen钢铁公司的Sparrow Point分部，这 是一个负责营销，销售

18、生产与财政管理的业务单位。1993年以前，这个有106年 历史的部门一直在以传统的命令与控制的作风在进行管理。要求人们去做所吩咐 要做的事一一既不超越，也无不足一-资方与雇员把他们自己互相视为对头。那一年（即1993年）Bethlehem钢铁公司引进一种新的管理模式，它与上述 部门的传统模式是如此不同，以致Taylor他100年以前实际上是这家公司的顾 问工程师-如果他得知，他是不会予以承认的。这种新的管理模式旨在激起雇员 们积极的责任感，以使他们相互之间以及他们与资方之间共享知识与思想主意。 这也意味着鼓励他们积极主动去完成任务。用Toe Rosel的话来说，一一他是该 部门五个工会之一的主

19、席一一“这样做全是要吸引雇员参与，要决策得有理有据， 以及要一套明确的规章要求。”在这个部门，吸引雇员们在三个层面上参与决策和实施决策。在最上层是一个联合领导小组，由高级经理与五个雇员代表组成，它处理全公 司范围内出现的问题。2M在部门层面上是各行业分工的小组，由督导这一级管理人员与来自工厂各不同行当的雇员组成。这些小组处理日常的营运问题，如顾客服务，生产质量与后 勤等。3还有特别解决问题雇员小组，它们集中处理在车间工场所出现的良好机会或障碍。在每一个层面上，各同一小组的成员互相公开辩论自己的主张，想法。以这种方式，雇员们确信，对于可能将影响他们的决策，他们自己的观点将 得到公正的听取。除了涉

20、及重大变革，或涉及大量资源供应的责任问题以外, 各个小组可自行决策和执行决策。附文：程序公正对知识工作是至关重要的不难看出，程序公正在工厂基层所发挥的作用，在工厂里违背程序公平的 原则，其后果可以十分明显地表露出来，如罢工，怠工，高次品率等。但程序公 正对于专业与管理工作的质量甚至具有更大的影响。这是因为，革新是对知识型 经济的关键挑战，而革新要求交换思想，这又转而依靠互相信任。行政管理人员与专业人员很少搞所谓的罢工纠察线，但是如果你没有赢得他 们的信赖，他们常常留一手，不与你充分合作一一也不畅所欲言提建议。在知识 工作中，漠视程序公正，将以大量丧失良机为代价，其表现形式是，你将埋没很 多好的

21、主意，或不能抓住人们的首创主动性。例如：建立一个综合生产小组来研制一种主要的新产品，因为这生产小组中包含来 自公司各个领域的代表，它应该生产较为创新的产品，少一些内耗，短一些设计 到投产的周期，以及较低的成本。这小组碰头，但人们拉它的后腿。例如，在一 个为电脑制造者研制一种新的工作台站的部门，行政管理人员费心地安排传统的 管理杠杆。他们敲定了一项很好的物质刺激计划。他们规定项目的范围与结构划 拨出适当的资源财力。但是却从未实现人人所想要的信任，思想意见交流，与责 任承诺。为什么呢？在这个项目进行的初期，生产小组中的制造部门与营销部门 的代表建议，制造一台原型机，但驱动这个项目的强有力的设计工程

22、组对此建议 置之不理。随后，问题暴露出来了，因为产品设计难于制作，而且应用软件不足。 小组成员中的制造与营销部门的代表一直很清楚这个问题的存在，但是他们保持 消极，不去与强有力的设计工程师们交流这方面的担心。相反，他们等待着，直 到问题暴露出来一一到了这个时候，问题的补救已是代价高昂。两家公司建立起一个合资企业，它为双方提供明显的利益但是在这以后，他 们各打自己的算盘，这使得这两家公司的联合给双方都只能造成有限的好处。例 如，一家欧洲工程集团的中国合资伙伴对这领域中的关键信息隐而不宣，未能提 出报告指出，客商在安装伙伴公司的产品时遇到了问题，并把客商提供对产品特 性说明的要求搁置起来。为什么中

23、国人未能充分合作呢，尽管这样做意味着损害 他们自身的企业？在建立这种伙伴关系的初期，中国人觉得，他们在关键产品生产及营运决策 方面，被排斥在外了。使事情更糟糕的是，欧洲人从不向中国人解释他们是根据 什么逻辑来决策的。就像中国人对关键信息隐而不宣，越来越失望的欧洲人则以 延缓向中国人转让迫切需要的管理技术知识作为你来我往的回应。两家公司建立了一种供应商之间的伙伴关系，以此来实现以低成本来提高产 值。他们同意，像一家公司一样，以亲密无间的方式行事。但供应商似乎把更多 的精力用来发展其他的客户，而不是用来加深他们之间的伙伴关系。例如，一家 消费品制造商，一直延误为一家主要的食品零售商按装一种联合电子

24、消费者反应 数据系统。这种系统将使合作伙伴双方都大大改进其存货清单管理。但这两家供 应商都太过于审慎，而不愿投资。为什么会这样呢？这家零售商过去有过这样的 记录：不加解释就放弃供应商的某些产品。而消费品公司无法理解这零售商用来 “选择指定供应商”的含糊标准。程序公正传统手段管理手段资源划拨公平程序能吸收参加态度对结局满意信任与责任心“我得到理所应得”“我觉得人家看重我的意行为强制合作自愿合作“我将做吩咐我做的事情“我将超出职责要求而工业绩表现超出了预期的要求主动首附合要求要。它建立起人际间的信任，并摆脱思想的禁锢。对于经理们来说，关于程序公正的思想变得空前的重要了。各个公司正为 从生产型经济转

25、化成为知识型经济而斗争。对于这些公司，程序公正表现为强有 力的管理手段一一在知识型的经济中，创造价值越来越依靠思想观念与革新。程 序公正深刻的影响着态度与行为，它们对良好的业绩表现至关重要。它建立起人 际之间的信任，并摆脱思想的禁固。有了它，经理们在获得有关雇员的自愿合作 的情况下，能够实现最吃力而困难的目标。缺乏程序公正，即使雇员们可能赞同 的结局，实现起来却可能很困难一一我们称之为Elco的一家电梯制造厂在这方面 的经验足可作为例证。良好的结局，不公正的程序8 0年代后期，由于办公楼建设过热，使美国一些大城市的空房率达到20%, 造成电梯业销售直线下降。国内市场对其产品的需求缩小,Elco

26、知道,它不得不改 进其经营.该公司决定用分散经营的方法来取代总揽式的生产制造系统，这样做 将使各自我运作的小生产单位取得优越的业绩。在电梯业要倒闭的情况下，高级 管理层觉得，企业的改造必须以最短的时间完成。在分散经营的小生产单位缺少技术力量，Elco保留了一个技术咨询公司，为公司的转型制订了一项周到的计划。Elco要求顾问们加速工作，并使对雇员造成的扰动减少到最低程度。这个新的生产体制将首先在Elco的切斯特工厂实行，在这家工厂里，雇员们的关系极好，以至工人们在1983年取消了他们自己的工会。随后，Elco将把这一程序推广到High Park工厂，在该工厂，有一个强大的工会，它也许会抵制这项改

27、变，或任何其他改变。编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码:第20页共23页自愿合作情况下，业绩表现的前缘高优秀业绩表现非良好的合作良好有些经理人员仍然相信，知识就是力量，并相信他们只有对自己的所知隐而不宣, 才能保存知识的力量。上述附文以前提到的马里兰州那家钢铁公司的所引述的部门使用了许多方 法与巧思来保证，使雇员们能够理解，如何做出的决策，以及如何实施这些决策。 例如，他们有一个布栏，在上面发布决议，并做出解释，让并非直接有关的雇员 们能够理解，正在干些什么，和为什么要这样干。此外，在70多次历时-4小时的 研讨会上一一人数不等由以50个到250个雇员的集会，讨论

28、该部门发生的变化， 了解正在研究考虑中的新主意，并弄清楚，变革将如何影响雇员们的作用和责任。 季度性的新闻篇报，逐月的工作报告，让该部门5300名雇员不断了解该部门在策 略，营销，运作与财务等各方面所取得的成绩。而各生产小组则向他们的同事们 反锁回报，有关他们在进行的变革，寻求帮助，以使他们的想法能够奏效。程序公正在人们的态度与行为方面产生了显著的变化。例如，让我们看看该 部门的锡生产车间的情况。在1992年，这个单位生产表现是这一行业中最糟糕的一个。但是，随后像一位雇员所做的解释：“人们开始求上进，并互相交流思想 主意。他们现在不只求过得去，而 要干一番事业。我们已在小径电缆外皮生产 方面取

29、得了成功。以它为例，我们曾经让这一高增值产品下降，因为生产所要求 的时间长，阻滞了这个部门的其他车间。但是在我们把每个人都吸引进来，并解 释，我们为什么需要改进生产以后，建议与主意就涌现出来。开始时，公司心存 疑虑，这产品先前造成了瓶颈效应，为什么现在会出现不同的情况呢？但人们提 出了主意，使用了两台连续碾轧机，而不是使用一台，来消灭瓶颈现象。是人们 突然变得聪明了吗？不，我要说的是，他们开始变得关心起来了。在上述部门创建新的工作方法，其目的在于提高知识才智的获取量，提高雇 员对其所任工作的感情承诺。这显然获得了成功。自从1993年以来，这个部门连 续三年获得盈利，是自从七十年代后期以来的第一

30、次。这个部门正成为一个榜样, 显示一家走下坡路的企业在今天的知识型经济中如何能重获生机。用该部门雇员 的话来说，“由于我们现在知道了在公司里正在进行的每一件事情，我们对资方 有了较多的信任，我们对使公司状况好转有了更大的责任心。人们开始超出通常 的职责要求而工作。”-380克服思想障碍如果程序公正是如此简单的思想，却又有如此的强效，为什么实行程序公正 的公司是如此地少？大多数的人认为自己是公正的，经理们也非例外。但如果你 问他们，做一名公正的经理是什么意思，大多数经理会说，这就是给人们以理所 应得的地位权力，或给他们以所需的财力物力，或给他们以所赢得的报偿。换句 话说，他们将把程序公正与结局公

31、正混为一谈。少数经理集中关注于程序过程, 他们可能只看准了程序公正的三条原则中的一条（最广泛地理解为吸收参加）他 们将到此止步。但是，除了简单的缺乏理解以外，还有两个更加根本的原因，可以解释，为 何程序公正如此少见。其中的第一个原因涉及到权力。有些经理仍然认为，知识 就是力量，认为只有对其所知隐而不宣，才能保住其权力。他们暗含的策略是蓄 意让决定成功或失败的法则处于含糊状态，以此来保住其经理的决定权。别的一 些经理与雇员们保持一定的距离，以此来维持其控制，用备忘录与表格来代替与 雇员们的直接，双向交流，以此来避免自己的思想与权威受到挑战。这样的管理 作风可以反映出一种深深铭刻的行为模式；而且经

32、理们很少自觉意识到他们行使 权力的方式。对于他们，程序公正将代表着一种威胁。其中的第二条原因也大都是不自觉的，因为它植根于这样一条经济假定中， 即，我们大多数人从小到大都是按表面价值来做出判断的，即，相信人们只关心 那些对他们是最有利的。但是，我们看到的是，有充足的证据表明，当人们觉察 至U，程序是公正的，大多数人都会接受那并不完全有利于他们的结局。人们认识 到妥协与牺牲在他们的工作职位中是必要的。他们同意，为了推进公司的长远利 益，需要做出短期的个人牺牲。然而这种同意做出牺牲是有条件的可以说取决于 程序的公正。程序公正达到了人性心理学的层面，这是在常规管理实践中所未能得到充分 探讨研究的。然

33、而，每家公司都可通过程序公正来建立信任，以此来开发自愿合 作的潜力。潘宗乾译在一位备受爱戴的工厂经理的领导下，切斯特工厂在一切方面都是模范营 运。来访的客商对雇员的知识与热情，总是留下如此深刻的印象，以致负责营销 的副总裁把这家工厂视为Elco的最佳推销手段。他说，“就让顾客们和切斯特工 厂的雇员们谈谈好啦！当他们离去时，就会深信不疑：买一台Elco的电梯是项明 智的选择。”但是，1991年元月的一天，切斯特工厂的雇员们来到工场时，却发现工厂 里有一些陌生人。这些穿深色西装、白衬衣，打领带的人们是些什么人？他们不 是顾客。他们每天出现在工厂，并且互相低声交谈。他们不与雇员们交往。他们 在人们背

34、后逗留，做纪录，并画一些奇怪的图表。于是谣传四起，说在雇员们下 午回家以后，这些人会丛集工厂场地上，围着人们的工作台窥看，并进行激烈的 讨论。在这时期中，工厂经理日益经常地不到厂里来。他正化更多的时间留在Elco 的公司总部与顾问们开会一一开会时间有意安排在工厂之外，以避免分散雇员们 的注意力。但工厂经理不来工厂，却产生了相反的效果。随着人们变得焦虑不安， 不知道为什么工厂的头头似乎正在把他们抛弃，谣言机器更高速开动起来。每个 人都开始深信，顾问们将缩小工厂的规模。他们确信自己即将失业。工厂经理总 是不在，一一显然他是要避开他们一一又不做任何解释，他们认为，这只能意味 着，资方“正试图蒙蔽我们

35、。”在切斯特工厂，信任与责任心迅速恶化了。很快， 人们拿来了有关全国各地其他工厂在顾问们的帮助下已被关闭的剪报。雇员们认 为自己眼看就要成为又一次资方追求时新的受害者，并对此十分愤慨。事实上，Elco的经理们无意关闭工厂。他们想要减少浪费，把人们解脱出 来，去提高质量，并为新的国际市场生产电梯。但工厂的雇员们不可能知道这些情况。周全的计划-3801991年3月，资方把切斯特玫的雇员召集到一间大房子里。在顾问们第一次 在工厂出现的三个月之后，第一次把他们正式介绍给工厂的雇员。同时，资方向 雇员们公开了在切斯特厂进行改变的周详计划。在持续30分钟的会见中，雇员们 听到了他们那历史悠久的工作方式将要

36、废除，并代之以一种名叫“多孔式制作” 的体制o没有任何人解释,为什么需要进行这种改变,也没有任何人确切地说出， 在这种新体制下，期待雇员们做什么。经理们并不打算掩饰这些问题，只是觉得 他们没有时间去做详尽的介绍。雇员们发愣似地默默坐着，经理们误把这种沉默当成了雇员们的认可与接 受。他们忘记了，在过去几个月里，他们化了多长的时间才接受这所谓“多孔式 制作”的主意，以及由此而来的变化。会见过后，经理们感觉良好，相信雇员们 已同意参与这项变革了。他们认为，有了这样一群极好的职工，新体制将一定能 顺利实施。有了周全的计划，资方迅速对工厂进行重组。当职工问及，这新的布局所 要达到的目标是什么，回答是“达

37、到效益方面的好处”。经理们没有时间去解释， 为何需要改进效益，并不想要职工为此操心。但是由于职工们对他们将面临的新 情况，缺乏知识方面的理解，有些职工来上班的时，真是开始感觉很厌烦了。经理们告诉职工，今后将不再评估他们个人的业绩表现，而是评估其小生 产单位的业绩表现。他们说，工作快速与较有经验的工人将不得不对较慢的较缺 经验的同事的怠慢进行补救。但他们未多加解释。经理们没有说清楚，将指望这 新体制如何工作。在变革过程中缺乏信任，职工只能看到它的消极面，他们开始在相互之间表现出他们的担心。爆发出多起打斗事件。事实上，这新的小单位生产安排，为职工们提供巨大的好处。例如，比较容易安排他们的休假期，给

38、他们提供拓宽生产技能及从事较多工作种类的机会。 但在变革过程中缺乏信任，职工只能看到它的消极面。他们开始在相互之间表现 出他们的担心与怒气。在工厂场地爆发出打斗事件，因为职工们拒绝帮助那些他 们称之为“不能完成自己工作的懒汉”的人，或拒绝帮助那些把别人的帮助解释 为多管闲事的人。这些被帮助者的回应是：“这是我干的活，你守好你自己的工 作岗位。”切斯特工厂的模范劳动集群陷于瓦解。在这家工厂经理的事业生涯中，第 一次出现雇员拒绝依照他的吩咐去办事，“即使你炒我的鳏鱼”也拒绝去干安排 的任务。职工们觉得，他们不再能信任那位曾经十分享有威信的经理，所以他们 绕开他，直接到公司总部去找老板投诉意见。工厂

39、经理于是宣布，这新的多个小 生产单位分散生产的规划，将允许职工们做为自主经营的生产小组行事，并宣布 废除监事这个角色。他想象要把切斯特厂办成未来工厂的典范；在这样的工厂里, 职工们将被授权成为企业代理人；他原指望人们将对他的这个设想做出欢欣激动 的反应。但事与愿违，这简直把职工们搞糊涂了。他们对于在这样的新环境中如 何把事情做好，一无所知。没有了监事，如果库存材料短缺或出了机器故障该怎 么办？授权于职工是否意味着生产小组可以有权决定加班费，有权决定翻工这样 的质量问题，或有权购买新的车床？因为不清楚如何把事情办好，职工感觉这变 革肯定要失败。改革暂停到了 1991年夏天的时候，生产成本指标及质

40、量指标都不断下降。雇员谈论 要恢复工会。最后，毫无办法，工厂经理给ELC0的产业心理学家打电话，说：“我 需要你的帮助，我对工厂失去控制了。”心理学家在雇员中进行了一次民意调查，以了解问题之所在。雇员们抱怨 说：“资方不关心我们的想法和我们提的意见。”他们觉得，公司对作为个人的 他们很不够尊重，对待他们的态度，好象不值得让让他们了解公司的业务情况。“他们不想费心告诉我们，我们的公司将如何发展，以及这种发展对我们雇员将 有何影响。”他们觉得十分的糊涂和猜疑：“我们不知道，资方究竟指望我们在 这些小生产单位里干些什么？ ”什么是程序公正？正义、公正，多少世纪以来一直是作家与哲学家所写所论的主题。但

41、直到 70年代中期才出现对公正程序的研究，即，两位社会科学家，JohnW. Thibaut与 Laurens Walker,把他们对哲学公正的兴趣与对程序公正的兴趣结合起来进行研 究而开始的。他们集中注意法律范畴的公正，寻求理解，是什么使人们信任某一 法律体制。以便他们在不受胁迫强制的情况下遵守法律。他们的研究结果确定地 表明：人们关注造成某一结局的程序公正，其关注的程度不亚于对结局本身的关 注。随后研究者，如Tom R. Tyler与E. Allen lind等，其研究结果表明，程序公 正的力量超越不同文化与社会环境而存在。十多年以前，我们在对跨国大公司的战略决策进行研究中，就发现了企业 管

42、理中公正程序的问题。这些大公司中的许多高级行政人员对于其当地分公司的 经理们的行为感觉失望与困惑。那些经理们为什么这样经常地不把信息与主意告 诉行政人员？为什么他们要破坏执行他们自己已同意执行的计划。在进行调研的 19家公司中，我们发现了程序方式，态度与行为之间的联系。相信自己公司的处 事程序是公正的，这类经理展现出高度的自信与对责任的承诺，这转而产生出积 极的合作。反而言之，当经理们觉得缺乏程序公正，下面的人员就对主意与意见 隐而不宣，并拉后腿。在随后的现场调研中，我们探讨了程序公正在其他业务状态中的关系一一 例如，在改造过程中的企业，在生产革新方面，以及在公司与供应商的伙伴关系 方面。（请

43、参见插入材料“理解在VW所发生的非理性行为及在SN1出现的情况”） 有些公司寻求发掘利用忠诚的经理人员与雇员们的能量与创造性；对于这样的公 司来说，从对程序公正进行研究中所得出的中心思想是：当遵守程序公正原则的 时候，各个个人就非常可能信赖并与体制放心进行合作一一不论他们个人从该体 制中是获益还是失利。程序公正是对一项基本的人性需要的回应。我们所有的人一一不论我们在 公司中扮演何种角色-都希望作为一个人而得到看重，而不是总体地作为“人 员”或“人力资产”来对待。我们希望由于我们的才智而得到尊重。我们希望自 己的主意，意见得到认真考虑，而且我们想要理解在某种特定决策后面的理论依 据。人们对于公司

44、决策程序所传达的信息是很敏感的。这样的程序能揭示一家公 司是愿意信赖职工的，是愿意寻求他们的意见的-一或者就揭示出与此相反的意 向。附文：理解在VW所发生的非理性行为以及在SNI所出现的情况各项经济理论很好地解释了人类行为的理性的一面，但这些理论却未能满 意地解释，为什么人们面对积极的结局，却做出消极的反应。公正程序为经理人 员提供了一项有关行为的理论，它解释-或有助于诠释-一在缺乏程序公正的 情况下，会出现似乎令人困惑的非经济的，或非理性的行为。让我们看看在Volkswagen身上发生的情况。1992年这位德国汽车厂主正在 向墨西哥的Puebla扩展自己的汽车制造设施，这是他在北美的唯一生产

45、汽车的 厂址。德国马克对美元的增值，正在价格上把这位德国汽车厂家挤出了美国市场。 但在北美自由贸易协定于1992年成为立法以后，他在墨西哥具有良好经济效益的 生产设施，具有良好的能力以重新夺取庞大的北美市场。1992年夏天，需要敲定一项新的劳工协定。由VW与工会的总书记所签订的 协定，包括慷慨地给雇员提薪20%, VW以为工人们会高兴了。但是工会的领导人没有让雇员参与有关合同条件的讨论。新的协定对雇员 们有何影响，为何有必要更改一些劳动规章，在这些方面，工会领导人与雇员之 间的交流工作做得很不好。工人们不理解其领导人做出这些决策的依据。他们有 被出卖了的感觉。当7月21日，雇员们开始大规模的罢

46、工，它使公司蒙受的损失，估计每天 多达一千万美元。这是VW的资方完全没有料到的。8月21日，约300名抗议者遭到 警犬的袭击。政府被迫介入，以结束暴力冲突。Volkswagen有关进入美国市场的 计划被打乱了，它的生产情况被弄得一塌糊涂。与之成为对比的是SNI局面的扭转。SNI是信息技术方面一家最大的欧洲供 应商。(称Siemens-Nixdorrf Informationssgeteme)它建立于 1990年，当时西 门子(Siemens)接管了陷入困境的Nixdorf计算机公司。SNI到1994年把职工人 数从52000人裁成了35000。这家公司弥漫着焦虑与担心。在1994年，新任命的总

47、管Gerhard Schulmeyer走到工人中去，与尽可能多 的工人谈话。在一系列大小会议上，涉及的人数总计11000多人，Schulmeyer希 望与工人们分担自己艰难的使命。把每一个人都吸收进来，以扭转公司的局面。他讲话一开始，就给SNI的局面描绘了一幅惨淡、真实的图景：这家公司尽管新 近努力削减开支，仍处于亏损状态。需要进一步的削减。而且每一项业务必须表 现出生机，否则就要被淘汰。Schulmeyer定下清楚而严格的关于如何作出决策的 制度。然后，他要求人们自告奋勇，提出主意。在三个月之内，最开始的那30个人的自告奋勇提意见小组大为扩展，另外 又包括进去75名SNI的行政人员和300名

48、雇员。这一共405名的变革者代表很快就 变成1000人，然后是3000人而后成了9000人，因为他们累进式地招录其他人来帮 助挽救这家公司。在整个这一过程中，就影响经理们及雇员们的决策，向他们两 方面都同样征求意见，他们两方面也都懂得，将如何作出决策。所出主意将推销 给那些愿意推行并供应资金的经理人员。如果一项建议没有经理人员采纳，就不 付诸实施。虽然有20%30%的主意建议遭到拒绝，但雇员们认为这过程是公正的。人们自告奋勇地参加进来-一大都是在业余时间，常常干到半夜。只有两 年多一点的时间里，SN1实现了欧洲公司历史上引人注意的改造。尽管SN1的累计 亏损达20亿德国马克，到1995年，这家公司已经有了盈余。在此同时期中，雇员 们的满意值几乎翻了一倍，尽管此时仍在进行激进的困难的变革。Volkswagen的汽车厂尽管经济形势上扬，它的雇员们为何要造反？在面对 如此令人泄气的经济状况下，SN1又怎样扭转了它的营运业迹？问题不在于这两 家公司做了什么，而在于他们是如何去做的。这些事例表明了程序公正的巨大力 量-做出决策及执行决策的公正性。程序公正深刻地影响着人们的态度与行为, 它们对于优秀的业绩表现是至关重要的。三项原则