2022中级经济师《工商管理专业知识和实务》—鱼跃龙门系列口袋书_20221026154139.pdf

《2022中级经济师《工商管理专业知识和实务》—鱼跃龙门系列口袋书_20221026154139.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022中级经济师《工商管理专业知识和实务》—鱼跃龙门系列口袋书_20221026154139.pdf（58页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、12022 中级经济师工商管理专业知识和实务鱼跃龙门系列口袋书红色字体加粗、着重号红色字体加粗、着重号（历年出题考点（历年出题考点-词眼）词眼）紫色字体加粗、单下划线紫色字体加粗、单下划线（高频考点）（高频考点）蓝色字体加粗（一般考点、口诀、拓展内容等）蓝色字体加粗（一般考点、口诀、拓展内容等）绿色字体加粗（历年真题年份、题型）绿色字体加粗（历年真题年份、题型）第一章第一章 企业战略与经营决策企业战略与经营决策考点考点 1 1：企业战略的特征与企业战略管理的内涵企业战略的特征与企业战略管理的内涵1.企业战略的层次一共分为三个层次：口诀：体能业务口诀：体能业务企业总体战略企业业务战略企业职能战略

2、战略表现战略表现/重点重点保持原有的业务组合,进行稳定经营；进入新的经营领域,提升发展速度，不断扩张；抑制某些业务的发展，防范企业风险；对业务组合进行较大规模变革，退出某些关键业务，-确定企业的经营领域，业务范围（活）改进一个业务单位在行业或细分市场中提供产品和服务的竞争地位-竞争优势，竞争地位竞争地位，事业事业部（活）部（活）生产制造战略生产制造战略、市场营销市场营销战略战略、财务管理战略财务管理战略、人人力资源管理战略力资源管理战略、研究与研究与开发战略等开发战略等（职能部门战职能部门战略略+具体活动）具体活动）-（活）（活）（二）企业战略管理的内涵1.企业战略管理的基本任务：实现特定阶段

3、的战略目标。2.企业战略管理的最高任务：实现企业的使命。3.企业战略管理的主体：企业战略管理者。4.企业战略管理者：高层，中层和基层主要职责具体职责高层战略管理者企业总体战略的制定和决策企业总体战略的制定和决策总体战略总体战略的责任者中层战略管理者战略的实施和控制战略的实施和控制企业业务战略的责任者基层战略管理者企业职能战略的责任者考点考点 2 2：企业战略的制定企业战略的制定企业战略制定的三步：第一步：确定企业愿景、使命与战略目标第一步：确定企业愿景、使命与战略目标第二步：准备战略方案第三步：评价和选择战略方案（一）确定企业愿景、使命与战略目标1.企业愿景（1）含义：由企业内部的成员企业内部

4、的成员制定，经由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。回答“我是谁”的问题。1）是企业对未来前景和发展方向的高度概括。2）不只专属于企业高层管理者，每一位员工都应参与构思制定愿景。（2）企业愿景包括两个部分：核心信仰+未来前景。（3）愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤，凝聚团队，促使企业力量最大化发挥。2.企业使命：说明企业的根本性质与存在的理由，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据根本性质与存在的理由，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。回答的是“企业的业务是什么”这一关键问题。23.企业战略目标：指企业在一定时期

5、内一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标具体的业绩目标，是一个具体化的过程。（注意：有具体时间约束）（注意：有具体时间约束）。考点考点 3 3：企业战略的实施企业战略的实施（一）企业战略实施的步骤第一步：战略变化分析战略变化分析第二步：战略方案分解与实施第三步：战略实施的考核与激励（二）企业战略实施的模式（活-参与人员范围）模式含义特点缺点适用范围指挥型战略制定者向高层提交方案，高层领导确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行特点：企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略如何制定一个最佳战略变革型企业高层

6、领导制定战略的同时，也更加关注如何实施战略十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性适合于环境确定性较大的企业合作型把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性协调高层管理人员协调高层管理人员成为管理者的工作重点战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性复杂而又缺少稳定性环境的企业（二）企业战略实施的模式模式含义特点或缺点文化型把合作型的参与成分扩大到了企业的较大范扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。缺点：企业员工必须有较高

7、的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题增长型企业的战略是从基层单位自下而上地自下而上地形成。特点：这一模式对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案（三）7S 模型麦肯锡公司提出的 7S 模型包含：企业成功的“硬件硬件”：战略、结构、制度；企业成功的“软件软件”：风格、人员、技能、共同价值观。考点考点 4 4：企业战略的控制企业战略的控制（一）战略控制的原则-口诀：三适一目标，适应度口诀：三适一目标，适应度1.确保目标原则确保目标原则：既要控制短期性经营活动，又要控制长期性战略活动。2.适度控制原则适度控制原则：要严格但不乏弹性，

8、切忌控制过度。3.适时控制原则：适时控制原则：控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正。4.适应性原则：适应性原则：控制应能反映不同经营业务的性质和需要。（二）战略控制的流程第一步.制定绩效标准3第二步.衡量实际绩效第三步.审查结果第四步.采取纠偏措施（整个控制过程的重点）（整个控制过程的重点）（三）战略控制的方法：杜邦分析法；平衡计分卡；利润计划轮盘-口诀：杜邦分利润口诀：杜邦分利润1.杜邦分析法：是基于财务指标财务指标的战略控制方法，价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。2.平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展

9、开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工股东、顾客、员工。3.利润计划轮盘（1）构成：利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘。利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘。（2）特点：以具体的财务指标值一一净资产收益率作为战略的最高业绩目标。考点考点 5 5：企业外部环境分析企业外部环境分析1.外部环境分析主要包括：宏观环境分析，行业环境分析，外部因素评价矩阵（宏观环境分析，行业环境分析，外部因素评价矩阵（EFE 矩阵）矩阵）【企业内部环境分析包括：企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、内部因素评价矩阵（企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、内部因素评价矩阵（

10、IFE矩阵）】矩阵）】（一）宏观环境分析1.企业可以采用 PESTEL 分析法-针对宏现环境的政治、经济、社会、科技、生态和法律。（1）政治环境：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势等。2.经济环境（1）宏观经济：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。（2）微观经济：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。3.社会环境：是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。（二）行业环

11、境分析行业生命周期分析；行业竞争结构分析；行业生命周期分析；行业竞争结构分析；战略群体分析。1.行业生命周期分析阶段特征企业间竞争程度策略形成期有较多的小企业出现，企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争竞争压力较小研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能在营销上着重广告宣传，增进顾客对产品的了解成长期产品已较完善；市场迅速扩大；销售额和利润迅速增长，行业规模扩大竞争对手数量增多，竞争日趋激烈；不成功的企业已经开始退出市场营销和生产管理成为关键性职能成熟期市场已趋于饱和，销售额已难以增长；行业从分散走向集中行业内部竞争异常激烈；企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退

12、出产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小行业中留下的企业越来越少，竞争对手数量减少，竞争依然很残酷夕阳行业2.行业竞争结构分析著名战略管理学家迈克尔迈克尔波特教授波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具。在一个行业4里，普遍存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。买者的谈判能力和供应者的谈判能力。（1）购买者的谈判能力-购买者具有较强的谈判能力的特征特征：1）购买供应者的大部分产品或服务；2）具有自

13、主生产该产品的潜力；3）有许多可供替代的供应者；4）转向其他供应者的成本很低。（2）供应者的谈判能力-供应者有较强的谈判能力的特征特征：1）供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；2）没有替代品；3）购买者只购买供应者产品的一小部分。考点考点 6 6：企业内部环境分析企业内部环境分析企业内部环境分析包括：企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析、价值链分析价值链分析、波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析、内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（IFE 矩矩阵）阵）。（一）企业核心竞争力分析企业核心竞争力：是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手

14、难以模仿的技术或能力。1.核心竞争力的体现-口诀口诀：系原子能：系原子能案例关系竞争力企业所在产业的状况；本企业与相关企业的关系；企业活动与国家的关系；企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境资源竞争力人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施能力竞争力企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性2.核心竞争力的特征（1）价值性：是企业独特的竞争力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值。核心价值。（2）异质性：核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞

15、争力都是具有一定差异性的。（3）延展性：案例：如某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，取得竞争优势。（4）持久性：指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。注意：持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。（5）难以转移性（6）难以复制性（二）价值链分析价值链要素企业价值链由主体活动和辅助活动主体活动和辅助活动两部分构成，5（三）波士顿矩阵分析市场占有率市场占有率业务增长率业务增长率采用的战略采用的战略金牛区高低稳定战略，保持市场份额瘦狗区低低清算战略、转向或者放弃战略幼童区低高不能转为明星产品、如不能则采用放弃战略明

16、星区高高加大投资，扩大产品竞争优势考点考点 7 7：企业综合分析企业综合分析1.SWOT 分析法S：Strength（优势）W：Weakness（劣势）O：Opportunity（机会）T：Threat（威胁）（一）分析环境因素：包括外部环境因素和内部环境因素外部环境因素和内部环境因素。（二）战略方案的制定与选择1.将内部优势与外部机会相匹配SO 战略：使用优势，利用机会使用优势，利用机会62.将内部劣势与外部机会相匹配WO 战略：克服劣势，利用机会3.将内部优势与外部威胁相匹配ST 战略：使用优势，避免威胁4.将内部劣势与外部威胁相匹配WT 战略：克服劣势，避免威胁企业外部环境分析宏观环境分

17、析PESTEL 分析法行业环境分析行业生命周期分析、行业竞争结构分析、战略群体分析外部因素评价矩阵企业内部环境分析企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、内部因素评价矩阵企业综合分析SWOT 分析法考点考点 8 8：基本竞争战略基本竞争战略美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略成本领先战略、差异化战略及集中战略差异化战略及集中战略。（一）成本领先战略和差异化战略成本领先战略差异化战略定义又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。核心企业加强内部成本

18、控制，把成本降到最低；成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。取得某种对顾客有价值的独特性。对顾客有价值：被顾客所青睐；独特性：与众不同，独家。适用范围（3）企业有能力使用先进的生产设备；（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模（生产量大，降低平均固定成本）；（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损（销售量大）；（4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。（3）企业

19、要有很强的市场营销能力。（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。途径（1）规模效应；（2）技术优势；（3）企业资源整合；（4）经营地点选择优势：接近原料产地或是需求所在地；（5）与价值链的联系；（6）跨业务相互关系-（降低成本）（1）产品质量的不同；（2）提高产品的可靠性；（3）产品创新；（4）产品特性差别；（5）产品名称或品牌的不同；（6）提供不同的服务-（增加成本）（二）集中战略：集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的某一部分或某一地区市场上的战略。考点考点 9

20、9：企业成长战略企业成长战略包括：密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟和国际化经营战略。密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟和国际化经营战略。（一）密集型成长战略1.定义：企业在原来的业务领域原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。2.形式：市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略总结现有产品面向现有市场现有产品面向新市场新产品面向现有市场7（二）多元化战略1.定义：又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中两个或两个以上行业中进行经营。2.分类相关多元化战略水平多元化在同一专业范围内

21、进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆垂直多元化企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。同心型多元化以市场或技术为核心的多元化，如一家生产电视机的企业，以“家电市场”为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。非相关多元化战略（三）一体化战略1.定义：又称企业整合战略企业整合战略。2.形式纵向一体化分类后向一体化战略服装厂收购布料厂前向一体化战略服装厂收购销售商场横向一体化与同行业企业进行联合的一种战略途径：合并与收购（四）战略联盟1.定义：两个或两个以上两个或两个以上的企业为了实现资源共享

22、、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。2.形式股权式战略联盟合资企业两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业相互持股合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；契约式战略联盟技术开发与研究联盟通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。联盟成员：包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员研究成果归所有参与者共同享有产品联盟两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟

23、、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值营销联盟通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。产业协调联盟联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业。（五）国际化经营战略1.钻石模型迈克尔波特教授提出的钻石模型。波特认为，决定一个国家某种产业竞争力有四个要素和两个变量有四个要素和两个变量。四个要素：生产要素；需求条件；相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争。生产要素；需求条件；相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争。两个变量：

24、机会和政府。机会和政府。8（1）生产要素1）初级生产要素：指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。2）高级生产要素：包括训练有素的中高级人才训练有素的中高级人才、教育科研体系教育科研体系、现代通信的基础设施等现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2.国际化经营战略的类型全球化战略多国化战略跨国化战略含义向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的东道国集中有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润，全球化战略有助于企业实现成本领先将战略和业务决策权分权到各个东道国的

25、战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品-差异化战略既考虑降低成本形成降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需求，注重产品的差异化和本土化的经营战略适用成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况在国际竞争中占统治地统治地位位而且具有高度本土化反应能力的企业强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一全球化战略多国化战略跨国化战略特点不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，业务经营的多样化和各国市场的多样性优势加强了企业在各个国家

26、之间的统一协调性；获取以低成本为基础的竞争优势；注重规模效应，在一定程度上降低了国际化风险采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标形成规模经济适应当地市场实现全球化学习全球化战略多国化战略跨国化战略劣势不能满足东道国市场的明确的差异化需求成本结构较高；无法形成经验曲线效益与区位效益；很难跨国利用和转移公司资源，不利于实现规模效应及降低成本使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制主要体现在跨国化战略的可行程度上3.国际市场进入模式：贸易进入模式；契约进入模式；投资进入模式：贸易进入模式；契约进入模

27、式；投资进入模式贸易进入模式（1）类型：1）直接出口直接出口：企业不通过国内中间商通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口的形式：设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处、建立国外营销子公司2）间接出口间接出口：企业通过国内的中间商向国际市场销售产品。契约进入模式9（1）类型：许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同。许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同。1）许可证经营：企业（许可方）与东道国企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费

28、用或其他补偿的报酬。其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。2）特许经营：一种专业化的许可协议。在该协议中，特许方不仅不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。3）合同制造：企业在签订合同后，向外国企业提供原材料进行加工生产向外国企业提供原材料进行加工生产、提供零部件提供零部件由其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。4）管理合同：企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费用和相应比例的经营利

29、润。提取相应的管理费用和相应比例的经营利润。契约进入模式与贸易进入模式的区别：（1）契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题。（2）可以避免经营风险、保持稳定的收入，可以利用国外的有利资源、充分发挥技术的效用。契约进入模式与投资进入模式的区别：（1）契约进入模式下企业没有投资，因而不涉及股权安排。契约进入模式下企业没有投资，因而不涉及股权安排。（2）契约进入模式的不足在于对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会导致树立企业竞争对手。契约进入模式的不足在于对受让方的经营

30、活动缺乏必要的控制权，可能会导致树立企业竞争对手。考点考点 1010：企业稳定战略分类企业稳定战略分类无变化战略企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关。一般在经济形势不景气时采用。暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。考点考点 1111：企业紧缩战略类型企业紧缩战略类型转向战略企业在现有经营领域不能

31、维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。将企业一个或几个主要部门转让将企业一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营出卖或停止经营清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在终止一个企业的存在基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略及集中战略企业成长战略：密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟和国际化经营战略企业稳定战略：无变化战略，维持利润战略，暂停战略谨慎实施战略企业紧缩战略：转向战略，放弃战略，清

32、算战略考单考单 1212：企业经营决策的概念和类型企业经营决策的概念和类型1.企业经营决策的概念决策要有明确的目标目标；决策要有多个可行方案多个可行方案供选择；决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。102.企业经营决策的类型划分依据类型从决策影响的时间长短分类长期决策短期决策从决策的重要性分类企业总体层经营决策业务层经营决策职能层经营决策从环境因素的可控程度分类确定型决策风险型决策不确定型决策从决策目标的层次性分类单目标决策多目标决策考点考点 1313：企业经营决策的要素企业经营决策的要素要素内容决策者决策者是企业经营决策的主体主体，是决策最基本的

33、要素。决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的因素。决策目标决策目标的确立是科学决策的起点起点。决策备选方案备选方案的存在备选方案的存在是决策的前提前提。决策条件决策结果决策实施后产生的效果和影响产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素考点考点 1414：企业经营决策的流程企业经营决策的流程确定目标阶段（第一环节）确定目标阶段（第一环节）拟订方案阶段（保证备选方案存在）选定方案阶段（方案的评价和选择，是最关键的一步，是决策的决策）最关键的一步，是决策的决策）方案实施和监督阶段评价阶段。注意：企业经营决策的前提涉及两个环节：确定（决策）目标、备选方案的存在。确定（决策）目标、

34、备选方案的存在。考点考点 1515：企业经营决策的方法：企业经营决策的方法：定性决策方法：定性决策方法：头脑风暴法；德尔菲法；名义小组技术；哥顿法。定量决策方法：定量决策方法：确定型决策方法；风险型决策方法；不确定型决策方法。（一）定性决策方法1.德尔菲法（1）定义：又称专家调查法，由美国著名的兰德公司首创的，被用于预测和决策的方法。该方法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。（2）运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家选择好专家；第二，决定恰当的专家人数，一般一般 1030 人较好；人较好；第三，拟订好意见征询表拟订好意见征询表。2.名义小组技术（1）定义：指以一个小组的名义来进行集体决策集

35、体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来。（2）特点：背靠背，独立思考。背靠背，独立思考。11（3）由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票结果，确定最终的决策方案。但企业决策者但企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。3.哥顿法（1）定义：又称“提喻法”，一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。（2）优点：将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法。（3）难点：主持者如何引导。（4）哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显：1）头脑风暴法要明确提出决策问题明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体的意见尽可能地提出具体的意见；2）与此相反

36、，哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。（二）定量决策方法1.确定型决策方法分类：线性规划法；盈亏平衡点法2.风险型决策方法：期望损益决策法；决策树分析法。3.不确定型决策方法：乐观原则；悲观原则；折中原则；后悔值原则；折中原则；后悔值原则；等概率原则（1）期望损益决策法案例：某企业在下一年拟开发新产品。根据预测估计，新产品市场状况的概率是：畅销为 0.3，平销为 0.5，滞销为 0.2。新产品对应的备选方案有甲方案、乙方案、丙方案三种，每种方案在不同市场状态下的损益值如下表，试采用期望损益决策法判断哪种方案可以使该企业取得最大的收益。方案畅销平销滞销期望损益

37、值0.30.50.2甲方案40282030乙方案36362433.6丙方案28282828经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案，最终企业的经营决策应当选择乙方案。3.不确定型决策方法1）乐观原则2）悲观原则3）折中原则）折中原则4）后悔值原则）后悔值原则5）等概率原则1）乐观原则（大中取大）（大中取大）例题：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。有关资料如下表所示：方案畅销平销滞销最大I5040205070500701003020100在各方案的损益值中找出最大者；在所有方案的最大损益值中

38、找出最大者，即 max(150，70100)=100，它所对应的方案就是用该方法选出的方案。2）悲观原则（小中取大）悲观原则是指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。接上例：接上例：用悲观原则决策时先找出各方案在各种状态下的最小值，即20，0，-20，然后再从中选取最大12值:max20，0，-20=20，对应的方案对应的方案I即为用悲观原则选取的决策方案。该方案能保证在最坏情况下获得不低于不低于20 单位的收益单位的收益，

39、而其他方案则无此保证。3）折中原则-只考虑最好和最差两个市场状态折中原则的决策步骤如下：找出各方案在所有状态下的最小值和最大值方案畅销平销滞销I504020705001003020决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数（01），最小值的系数随之被确定为 1，也叫乐观系数，是决策者乐观程度的度量；方案maxmin加权平均值（0.75）I502042.570052.51002070.0用给定的乐观系数和对应的各方案最大、最小损益值计算各方案的加权平均值；取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。注意：用折中原则选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。如果取 0.2，10

40、.20.8，方案的选择结果是 I 而非。当0 时，结果与悲观原则相同；当1 时，结果与乐观原则相同。这样，悲观原则与乐观原则便成为折中原则的两个特例。4）后悔值原则（最大最小值法）后悔值原则是用后悔值标准选择方案。后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。接上例：用后悔值原则选择步骤如下：方案畅销平销滞销I504020705001003020计算损益值的后悔值矩阵。先确定各状态下的最大损益值，然后用其分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。本例各状态的最大损益值为 100、50、20。方案畅销平销滞销maxI50（10050）10（5040）0（

41、2020）5030（10070）0（5050）20（200）300（100100）20（5030）4020（20）40从各方案中选取最大后悔值。从最大后悔值中选取最小值。所以方案为最佳方案。5）等概率原则等概率原则是指当无法确定某种市场状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一市场状态具有相等的概率，并以此计算各方案的损益值，进行方案选择。在利润最大化的目标下，将选择平均利润最大的方案。13在成本最小化的目标下，将选择平均成本最小的方案。接上例，各方案有三种状态，每种状态的概率为 1/3，各方案的平均值为：方案畅销平销滞销平均值I504020501/3401/3201/3110/370500

42、701/3501/301/3120/310030201001/3301/3（-20）1/3110/3所以，应选方案。缺点：按照等概率原则进行决策，在于将结果建立在平均分配的基础上在于将结果建立在平均分配的基础上，必然与实际情况产生偏差，往往会给组织活动带来不利影响。考点考点 16;16;商业模式分析商业模式分析（一）商业模式的概念与特点1.商业模式的概念（1）商业模式表达了企业价值活动的核心逻辑，表现为：1）价值发现；价值发现；2）价值匹配；3）价值获取价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介逻辑中介，价值获取是逻辑终点。2.成功商业模式的特点：（1）能够创造独特的价值。（2）具有整合性和系统性

43、。（3）难以模仿。（4）具有抵御风险的能力。（5）可操作性强。（二）商业模式的要素商业模式通常包括定位、资源与能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值定位、资源与能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值等要素。（1）定位：是商业模式要素体系中起奠基作用的第一要素；第一要素；（2）业务系统：业务系统是商业模式的核心商业模式的核心;（三）商业模式分析-商业模式画布：（1）价值主张。（）价值主张。（2）客户细分。（）客户细分。（3）渠道通路。（）渠道通路。（4）客户关系）客户关系。（5）核心资源。（）核心资源。（6）关键业务。（）关键业务。（7）重要伙伴。（）重要伙伴。（8）收入来源。（

44、）收入来源。（9）成本结构。）成本结构。商业模式画布通过三个步骤对九个模块进行逐一分析：第一，价值分析。企业提出价值主张，细分客户群体，分析商业模式的渠道通路和客户关系。（1）-（4）第二，基础设施分析。企业衡量现有的核心资源与能力，设计或完善关键业务，寻找重要伙伴。（5）-（7）第三，盈利分析。剖析商业模式下企业的收入来源和成本结构，确定企业的现金流状况，设计、调整和优化盈利模式。（8）-（9）第二章第二章公司法人治理结构公司法人治理结构考点考点 1:1:公司所有者公司所有者（一）公司的原始所有权1.原始所有权的概念定义：出资人（股东）出资人（股东）对投入资本的终极所有权终极所有权，主要表现

45、为股权股权，股权是公司股东基于其投资人资格而享有的权利。理解：股东没有没有对公司直接经营的权利直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利没有直接处置法人财产的权利；股东一旦出资入股，正常情况下不能要求退股而抽走资本不能要求退股而抽走资本。（二）公司的法人财产权141.法人财产法人财产是公司产权制度的基础法人财产的特点：公司法人财产从归属意义上讲从归属意义上讲，是属于出资者（股东）的；公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限，公司以其法人财产承担民事责任，公司债权人只能对公司法人财产提出要求，与出资者的其他个人财产无关；一旦资金注入公司形成法人财产后，出资者不能再直接支配这一部分财产，

46、也不得从企业中抽回，出资者不能再直接支配这一部分财产，也不得从企业中抽回，只能依法转让其所持的股份。依法转让其所持的股份。2.公司公司对其全部法人财产依法拥有独立支配的权利，即公司拥有法人财产权拥有法人财产权。（三）公司财产权能的两次分离公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。第一次分离：具有法律意义的出资人与公司法人的分离，即原始所有权与法人产权相分离。第二次分离：具有经济意义的法人产权与经营权的分离，是企业所有权与经营权分离的最高形式。1.经营权与法人产权的区别：公司法人产权集中于董事会集中于董事会，而经营权集中在经理手中。经营权不包括收益权，而法人产权包括收益权，

47、即公司法人可以对外投资以获取收益。经营权中的财产处分权受到限制财产处分权受到限制，一般来说，经理无权自行处理公司资产经理无权自行处理公司资产；由董事会决定经理的职权。考点考点 2 2：经营者经营者经营者的激励与约束机制报酬激励年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等声誉激励市场竞争机制考点考点 3 3：所有者与经营者的关系所有者与经营者的关系1.所有者与经营者之间的委托代理关系委托代理关系2.股东（大）会、董事会、监事会和经营者之间的相互制衡关系。相互制衡关系。考点考点 4 4：股东概述股东概述（一）股东的分类和构成1.发起人股东与非发起人股东；自然人股东与法人股东。（1）发起人股东的特

48、点：1）股份转让受到一定限制：发起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年内公司成立之日起一年内不得转让。2）资格的取得受到一定限制：自然人作为发起人应当具备完全民事行为能力完全民事行为能力；法人作为发起人应当是法律上不受限制者法律上不受限制者；发起人的国籍和住所受到一定限制。公司法规定：设立股份有限公司，应当有 2 人以上 200 人以下的发起人，其中须半数以上的发起人在中国境内有住所。（二）股东的义务（1）缴纳出资义务：既是法定义务法定义务，也是约定义务约定义务。缴纳出资义务的内容。不履行缴纳出资义务的责任。不得抽逃出资义务。我国公司法规定，公司的发起人、股东在公司成立后，抽逃其出资的，由公

49、司登记机关责令改正，处以所抽逃出资金额 5以上、15以下的罚款。（2）以出资额为限对公司承担责任（3）遵守公司章程：股东最基本的义务15（4）忠诚义务考点考点 5 5：有限责任公司的股东会有限责任公司的股东会（一）股东会的性质及职权1.股东会的职权：股东会的职权：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准审议批准监事会或者监事的报告；审议批准审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议做出决议；对公司发行债券做出决议做出决议；对公司合

50、并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议；做出决议；修改修改公司章程；公司章程规定的其他职权。（二）股东会的种类及召集1.首次会议公司成立后第一次股东会会议，由出资最多的股东召集和主持；2.定期会议按公司章程规定的期限按期召开的股东会会议；3.临时会议在两次定期会议之间因法定事由的出现而由公司临时召集的股东会会议。召开临时会议的情形：代表 1/10 以上表决权的股东提议召开；1/3 以上的董事，监事会或不设监事会的公司的监事提议召开。（三）股东会决议1.种类一：普通决议就公司一般事项一般事项所做的决议，需经代表 1/2 以上表决权的股东通过。2.种类二：特别决议股东会会就公司重要事项（修改