中级经济师《人力资源管理》精华考点29页.pdf

《中级经济师《人力资源管理》精华考点29页.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中级经济师《人力资源管理》精华考点29页.pdf（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章第一章 组织激励组织激励 高频考点高频考点 1 1 需要层次需要层次 美国社会心理学家马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：1.生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。2.安全需要，主要针对身体安全和经济安全的需要，以免身心受到伤害。3.归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。4.尊重的需要，包括内在的尊重的需要和外在的尊重的需要。5.自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。高频考点高频考点 2 2：公平理论：公平理论（一）主要内容（一）主要内容 1.亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报

2、酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。2.投入包括所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。3.需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。4.员工进行公平比较时既可能是纵向的又可能是横向的。纵向比较包括组织内自我比较，也包括组织外自我比较。横向比较包括组织内他比，也包括组织外他比。（二）恢复公平的方法（二）恢复公平的方法 1.改变自己的投入产出：降低努力程度或要求加薪。2.改变对照者的

3、投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪。3.改变对投入产出的知觉：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量、工作难度更大。4.改变参照对象：重新选择一个对照者。5.辞职。（三）在管理上的应用（三）在管理上的应用 1.根据员工对工作和组织的投入来给予更多报酬，并确保不同员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感。2.因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。第二章第二章 领导行为领导行为 高频考点高频考点 1 1：特质理论：特质理论（一）传统观点（一）传统观点 1.传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这

4、些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。2.具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。（二）吉伯的观点（二）吉伯的观点 1.身强力壮；2.聪明但不能过分聪明；3.外向有支配欲；4.良好的调适能力；5.自信。（三）斯道格迪尔观点（三）斯道格迪尔观点 1.对所完成的工作有责任感；2.在追求目标的过程中热情并且持之以恒；3.解决问题时勇于冒险并富有创新精神；4.勇于实践；5.自信；6.能很好地处理人际紧张并能忍受挫折等。（四）缺陷（四）缺陷 特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在：1.忽视了下

5、属的需要。具有某种特质的领导可能适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。2.没有指明各种特质之间的相对重要性。成功的领导可能需要具备许多特质，但其中某些特质最为关键。3.忽视了情境因素。特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。4.没有区分原因和结果。特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有哪些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。高频考点高频考点 2 2：路径：路径目标理论目标理论 路径一目标理论是由罗伯特豪斯提出的。（一）内容（一）内容 1.路径目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下

6、属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属目标与组织目标相互配合。2.路径目标理论认为，领导者要想被下属接受，就必须为下属提供满足感，这种满足感既有关于现在的，也有关于未来的。（二）领导的激励作用（二）领导的激励作用 1.使绩效的实现与员工需要的满足相结合；2.为实现有效工作绩效提供辅导、指导、支持和奖励。（三）四种领导行为（三）四种领导行为 1.指导式领导：让员工明确别人的期望、成功绩效的标准和工作程序。2.支持型领导：努力建立舒适环境，亲切友善，关心下属要求。3.参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。4.成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。（四）提出了领导行

7、为与结果之间的中间变量（四）提出了领导行为与结果之间的中间变量 1.下属控制范围之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等。2.下属的个人特征：经验、能力、内外控等。（五）应用（五）应用 1.下属的工作是结构化，支持型领导可以带来高绩效；2.对于能力强或经验丰富的下属，指导式领导可能被视为是多余的；3.相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意；4.外控型下属对于指导式领导更满意。第三章第三章 组织设计与组织文化组织设计与组织文化 高频考点高频考点 1 1：组织结构的定义：组织结构的定义（1）概念：为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的

8、结构体系。（2）本质、设计目的与内涵 本质：企业员工的分工协作关系；设计目的：实现组织的目标，是手段；内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系。（3）体系内容 职能结构：完成企业目标所需业务工作及其比例和关系。层次结构：各管理层次的构成（纵向结构）。部门结构：各管理部门的构成（横向结构）。职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。（4）组织结构三要素 复杂性：分工层次、细致程度。规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。集权度：决策权集中程度。高频考点高频考点 2 2：组织结构设计主要参数：组织结构设计主要参数（1 1）特征因素）特征因素 管理层次和管理幅度：两者

9、存在负相关的数量关系；相互制约，管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度有制约作用。专业化程度：各职能工作分工精细程度，表现为其部门和岗位数量多少。地区分布：空间上的复杂程度。区域越广，越复杂。分工形式：横向分工所采用的形式。关键职能：处于中心位置、具有较大职责和权限的职能部门，对实现组织战略和目标起主要作用。集权程度：决策权和管理权下放会使集权程度降低。规范化程度：以同种方式完成相似工作的程度；决定了工作内容的固定性程度。制度化程度：采用书面文件的数量反映其制度化的程度。职业化程度：接受正规教育和培训的程度。人员结构：各部门人员、各职能人员在组织职工总数中的比例情况。（2

10、 2）权变因素）权变因素 影响组织结构形式构成的外部条件和环境因素。包括：组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。高频考点高频考点 3 3：组织文化（：组织文化（1 1）一、组织文化的概念一、组织文化的概念 组织文化是控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。二、组织文化的影响因素二、组织文化的影响因素 主要是最高管理层的行为方式和管理风格。工作群体特征、管理者和基层主管领导模式、组织特征和管理过程、外部环境等也不同程度影响。三、组织文化的作用三、组织文化的作用 1.导向作用 2.规范作用 3.凝聚作用 4.激励作用 5.创新作用 6.辐射作用 高频考点高频

11、考点 4 4：组织文化（：组织文化（2 2）四、组织文化的结构四、组织文化的结构 组织文化的结构可分为物质层、制度层和精神层三个层次。1.1.物质层物质层 这是组织文化的表层部分，指的是企业的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。2.2.制度层制度层 这是组织文化的中间层，又称组织文化的里层，主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。3.3.精神层精神层 这是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。

12、组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准。组织文化的物质层、制度层和精神层紧密联系。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。高频考点高频考点 5 5：组织文化（：组织文化（3 3）五、文化类型五、文化类型（一）学院型（一）学院型 为想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。喜欢雇用年轻的大学毕业生，为他们提供大量培训，指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。（二）俱乐部型（二）俱乐部型 重视

13、适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。（三）棒球队型（三）棒球队型 鼓励冒险和革新，重视创造发明。薪酬制度以员工绩效水平为依据。（四）堡垒型（四）堡垒型 着眼于公司的生存，处在困难时期。工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。第四章第四章 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 高频考点高频考点 1 1：人力资源管理与战略规划：人力资源管理与战略规划 1.1.战略规划的主要任务战略规划的主要任务 战略规划：旨在使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的组织规划。主要内容：描述一

14、个组织的终极目标；评估组织在实现终极目标的过程中可能遇到的各种障碍；选择有效的方法来帮助组织消除障碍，以实现其目标。2.2.人力资源管理在战略规划过程中的作用人力资源管理在战略规划过程中的作用 外部环境分析：分析外部人力资源状况与法律政策等。内部优劣势分析：企业内部人力资源状况分析。3.3.人力资源管理与战略规划之间的联系人力资源管理与战略规划之间的联系（1）行政管理联系：主要关注日常行政事务管理。（2）单向联系：组织自行制定战略，人力资源部门配合战略规划的实施或落地。（3）双向联系：整个战略规划过程中将人力资源问题考虑在内。（4）一体化联系：战略规划与人力资源管理职能之间持续互动。高频考点高

15、频考点 1111：人力资源管理与战略执行：人力资源管理与战略执行 战略选择确定，面对人力资源管理角色的问题有三个方面：1.确定组织到底需要什么样的人力资源，其中包括数量、质量、结构等。2.通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需要的不同层次和不同类型的技能，同时确保他们的技能和职位以及所需完成工作任务之间的匹配。3.通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建立一个适当的控制系统，从而确保这些员工采取行为的方式有利于推动战略目标实现。高频考点高频考点 2 2：人力资源战略与不同组织战略的匹配（：人力资源战略与不同组

16、织战略的匹配（1 1）1.1.成长战略及相应的人力资源战略成长战略及相应的人力资源战略（1 1）内部成长战略：关注市场开发、新产品或服务开发。）内部成长战略：关注市场开发、新产品或服务开发。人力资源问题：招募和甄选：压力大，能够不断补充所需要的各类人才。培训：全方位、多类型，培养输送具有不同知识技能员工。晋升：强调内部晋升，把员工培养到中高层管理职位。绩效管理：更为重视结果。薪酬：与结果的联系往往也非常紧密。（2 2）外部成长战略：关注纵向一体化和横向一体化的兼并、收购或重组。）外部成长战略：关注纵向一体化和横向一体化的兼并、收购或重组。人力资源问题：招募：工作需求不大；但是重新配置压力大。培

17、训：重点是文化整合和价值观的统一，以及关于如何解决冲突的技能培训，同时，还要对暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训。绩效薪酬：重心是如何实现绩效管理以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。高频考点高频考点 3 3：人力资源战略与不同组织战略的匹配（：人力资源战略与不同组织战略的匹配（2 2）2.2.稳定战略及相应的人力资源战略稳定战略及相应的人力资源战略 稳定战略：强调市场份额及运营成本。人力资源问题：稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。招募：需求不大；主要是内部晋升。培训：关注员工当前所从事

18、的工作的需要。绩效：重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。薪酬：重视薪酬内部一致性，决策集中度比较高，决定基础主要是员工所从事的工作本身。同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。高频考点高频考点 4 4：人力资源战略与不同组织战略的匹配（：人力资源战略与不同组织战略的匹配（3 3）3.3.收缩战略及相应的人力资源战略收缩战略及相应的人力资源战略 收缩战略：往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。人力资源问题：如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。培训：培训压力大。绩效：重点是业绩结果考核。薪酬：除了在

19、薪酬中减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，往往还力图实行员工股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担风险。第五章第五章 人力资源规划人力资源规划 高频考点高频考点 1 1：人力资源需求预测的主要方法：人力资源需求预测的主要方法 1.1.经验判断法经验判断法 最简单的一种方法。让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业，要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证预测结果的准确。2.2.德尔菲法德尔菲法 首先邀请某一领域中

20、大约 30 名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小组，但是这个研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通。研究主持者进行组织实施。优势：吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性；不集体讨论，匿名进行，避免从众行为；多轮预测，反复进行，意见趋于一致，准确度高。3.3.比率分析法比率分析法 基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。假定前提：生产率不变。4.4.趋势预测法趋势预测法 一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。5.5.回归分析法回归分析法

21、一种定量的预测技术。建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。高频考点高频考点 2 2：人力资源供求平衡的基本对策：人力资源供求平衡的基本对策（一）需求大于供给的组织对策（一）需求大于供给的组织对策 1.延长现有员工工作时间。注意：适合短期行为；有可能会导致组织的人工成本增加，而且可能会导致加班过多的员工的不满。2.长期性的，就必须考虑做招募工作，扩大招募范围。聘用已退休人员以及雇用非全日制员工。3.采取各种措施降低现有人员的流失率。4.通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率。5.将组织中

22、的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。（二）需求小于供给的组织对策（二）需求小于供给的组织对策 1.冻结雇用。2.鼓励员工提前退休。3.缩短现有员工工作时间。4.临时性解雇或永久性裁员。最简单、最直接、见效最快。5.对富余人员进行培训或开展新的项目、新的经营活动。（三）需求与供给结构不匹配的组织对策（三）需求与供给结构不匹配的组织对策 1.加强培训开发，使他们能够胜任当前尤其是未来需要。2.在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的工作需要储

23、备足够的人才。3.如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。第六章第六章 人员甄选人员甄选 高频考点高频考点 1 1：甄选的可靠性与有效性：甄选的可靠性与有效性（一）信度（一）信度 一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。是对测试工具的最基本要求。其高低是用信度系数来表述的，信度系数介于 01 之间。不低于 0.70 被视为较好。1.重测信度 同一种测试工具在不同的时间对同一

24、群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年比较合适。2.复本信度 复本信度是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考查在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度。3.内部一致性信度 内部一致性信度反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。它考查了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。4.评价者信度 评价者信度指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。（二）效度（二）效度 含义：即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准

25、确测量的程度。1.内容效度。测试内容与所要达到的目标之间的相关程度。注意：内容效度检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。2.效标效度 一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。预测效度：所要考查的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。弊端：时间成本高。同时效度：在同一时间获取两组在职人员的测试分数，然后进行比较。优点：时间成本低。3.构想效度 含义：一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。高频考点高频考点 2 2：评价中心技术：评价中心技术 评价中心技

26、术也称管理评价中心技术，它是一个由多位评价者对求职者在系列练习中的表现进行评价的过程。通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的，它的一个重要基石是工作样本测试。（一）公文筐测试（一）公文筐测试 对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处理的信息以及作出的决策等所作的一种抽象和集中，涉及可能会在一位管理者的案头出现的各种需要处理的文件。优点：适合对管理人员评价；操作简单，对场地没有过多要求；表面效度较高，容易理解和接受。缺点：编制成本高；评分困难；无法测试人际交往和团队工作能力。（二）无领导小组讨论（二）无领导小组讨论 采用情境模拟的方式让一组求职者进行集体讨论，然后观察他们在讨论过程中的言行

27、。不指定领导人，大家自由发言。1.开放式问题。2.两难性问题。3.多项选择问题。4.操作性问题。5.资源争夺性问题 无领导小组可以考查被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等特点。缺点：对题目要求高；对评价者评分技术要求高；被测试者仍然有可能会有意识地表现自己或掩饰自己。（三）角色扮演（三）角色扮演 要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。第七章第七章 绩效管理绩效管理 高频考点高频考点 1 1：绩效管理的概念、作用、特征及影响因素：绩

28、效管理的概念、作用、特征及影响因素（一）绩效考核与绩效管理的关系（一）绩效考核与绩效管理的关系 绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又存在区别。绩效考核是绩效管理的一部分，它的顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。它们的区别主要体现在以下两点：第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。（二）绩效管理的作用（二）绩效管理的作用 1.在组

29、织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通（2）有助于管理者节约成本（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段 2.在人力资源管理中的作用（1）为其他人力资源管理环节实施提供依据 为薪酬发放提供依据。为人员配置和甄选提供依据。帮助组织更有效地实行员工开发。（2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果（三）有效的绩效管理的特征（三）有效的绩效管理的特征 1.敏感性 2.可靠性 3.准确性 4.可接受性 5.实用性（四）绩效管理有效实施的影响因素（四）绩效管理有效实施的影响因素 1.对绩效管理的认识程度 2.高层领导支持 3.HR 部门的尽职程度 4.

30、各层员工对绩效管理的态度 5.绩效管理与组织战略的相关性 6.绩效目标的设定 7.绩效指标的设置 8.绩效系统的时效性 高频考点高频考点 2 2：绩效评价技术：绩效评价技术 1.1.量表法量表法（1）图尺度评价法（等级评价法）。最简单、最常用的绩效评价方法。列举一些特征要素，并分别为每一个要素列举绩效的取值范围。优点：适用于不同战略、不同组织；开发成本低。劣势：与组织战略常常差异较大；只有模糊和抽象的标准，主观性强；无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。（2）行为锚定法。特定行为用等级表反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别。优势：计量准确；评价标准明确。不足：开发成本高，操作流程复杂

31、。（3）行为观察量表法。通过观察将员工的工作行为同标准进行对照，看该行为出现的概率。优势：内部一致性令人满意；有针对性开发，理解和使用比较便利；有利于进行清晰的绩效反馈；本身可以单独作为职位说明书的补充。不足：很难包括所有行为指标；单独考核工作量大，不具备操作性。2.2.比较法比较法（1）排序法。将业绩按照从高到低的顺序排列。优势：简单明了，实施成本低廉。不足：员工容易有心理压力，不容易接受评估的结果。（2）配对比较法。根据两两比较获胜的次数进行排序。优势：快速比较。不足：不适合人数多的情况；只能排名，不能反映差距。（3）强制分布法：假设被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。优势：避免趋

32、中趋势；有利于管理手段的实施。不足：主观性强，容易弱化评估分数的差距。3.3.描述法描述法（1）关键事件法。将发生在员工身上的关键事件记录下来，做为绩效评估的事实依据。主要是非同寻常的行为。优势：可以将工作行为与绩效评估结果联系在一起，更加客观；为绩效面谈奠定基础。不足：非常费时；不同职位的关键事件不同，无法比较员工之间、部门之间的业绩信息。（2）不良事故评估法 预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。不足：不能提供丰富的绩效反馈信息，也不能用来比较员工之间、部门之间的绩效水平。第八章第八章 薪酬管理薪酬管理 高频考点高频考点 1 1：战略性薪酬管理：战略性薪酬管理（一）不同发展战略下的

33、薪酬管理（一）不同发展战略下的薪酬管理 1.成长战略（1）特点：关注市场开发、产品开发、创新。分为：内部成长战略和外部成长战略。（2）指导思想：企业与员工共担风险、共享收益。（3）薪酬方案：短期，基本薪酬低；长期，奖金或股票选择权等计划。2.稳定战略或集中战略（1）特点：强调市场份额或运营成本。（2）关注点：稳定掌握工作技能的员工。（3）薪酬管理：薪酬确定以岗位本身为准；基本薪酬和福利比重较大；薪酬跟随或略高于市场水平，长期内不会有太大增长。3.收缩战略或精简战略（1）适用于面临困境的企业。（2）薪酬管理：业绩与收入挂钩。（3）薪酬：基本薪酬低，股份所有权，共担风险。（二）不同竞争战略下的薪酬

34、管理（二）不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略（1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。（2）薪酬体系：对创新给予足够报酬和奖励，基本薪酬与市场持平或略高。2.成本领先战略（1）以低于竞争对手的价格向客户提供产品。追求效率最大化、成本最小化。（2）薪酬体系：比竞争对手薪酬低；奖金比例较大。3.客户中心战略（1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。强调客户满意度。（2）薪酬体系：根据提供服务的数量与质量来支付薪酬；根据客户服务评价来支付奖金。（三）全面薪酬战略（三）全面薪酬战略 1.含义。摒弃原有科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓

35、励创新精神和可持续的绩效改进；对娴熟的专业技能提供奖励，员工和企业之间营造双赢的工作环境。2.薪酬：强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。高频考点高频考点 2 2：股票期权：股票期权 1.1.特征特征（1）是权利而不是义务；（2）行权价低于行权时企业股票市场价格才有价值；（3）公司无偿给予经营者的。2.2.优点优点（1）把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来；（2）让经营者分享企业的预期收益；（3）激励手段比较灵活。3.3.缺点缺点（1）只适用于上市公司；（2）依托规范有生气的股票市场，规范的法人治理结构；（3）易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作；（4）难以准确衡量经营者的表现和真实经

36、营状况。4.4.激励范围和对象激励范围和对象（1）范围。已完成股权分置改革的沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业。（2）激励对象。董事、高管、核心技术人员或核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，不包括独立董事和监事。外籍员工任职董事、高管、核心技术人员或核心业务人员，可以成为激励对象。单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女不得成为激励对象。5.5.激励额度激励额度 全部有效股权激励计划所涉及标的股票总数累积不得超过公司股本总额的 10%。非经股东大会特别决议批准，1 名激励对象通过全部有效的股权激

37、励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本的 1%。6.6.时间规定时间规定（1）授权日。必须是交易日。不得是：定期报告公布前 30 日、重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日、其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2个交易日。（2）等待期。授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于 1 年。（3）有效期。从授权日计算不得超过 10 年。（4）行权期。必须是交易日，应当在公司定期报告公布后第 2 个交易日，至下一次定期报告公布前 10 个交易日内行权。7.7.行权价格行权价格“孰高原则”：草案摘要公布前 1 日收盘价与公布前 30 个交易日平均收盘价比较。8.

38、8.执行方式执行方式 现金行权：个人缴纳行权费和税金。无现金行权：证券商出售部分股票作为行权费，其余股票存入个人账户。无现金行权并出售：对部分或全部可行权的股票期权行权并出售，赚取差价。第九章第九章 培训与开发培训与开发 高频考点高频考点 1 1：培训与开发效果评估：培训与开发效果评估（一）评估的内容（一）评估的内容 1.反应评估（1）评估受训人员对培训内容、方法、形式、培训师、设施的满意度等。（2）易于进行，是最基本、最常用的评估方式。（3）常用方法：访谈、问卷调查（最普遍）。2.学习评估（1）测定被培训者的学习获得程度，关注“学到了什么”。（2）内容：知识、技能、态度方面是否提高。（3）方

39、法：知识笔试；技能实际操作；态度自我评价的态度量表。3.工作行为评估（1）考查知识运用程度。（2）重点：关注行为是否改变。（3）评价方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表。最常用：行为评价量表。4.结果评估（1）计算培训创造出的经济效益。是组织进行评估的重要内容，是最具有说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。（2）硬指标：产出、质量、成本、时间等；容易计算。（3）软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等；难以量化，比较主观。5.投资收益评估 计算投资回报率。困难而且昂贵，往往很难实施。（二）评估的时机（二）评估的时机 1.培训与开发结束 2.回任工作评估（三）评估方法

40、（三）评估方法 1.评估方法分类（1）控制实验法 最规范，用实验方法评估。可确定员工绩效的提高是否确实是由培训引起的。优点：准确性和有效性高。缺点：复杂，费用高；不适用于难以量化的评估。（2）问卷调查法 高频考点高频考点 2 2：职业生涯锚：职业生涯锚（1 1）概念）概念 职业生涯锚是个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作体验后才能发现。（2 2）内容）内容 自省的才干与能力。自省的动机与需要。自省的态度与价值观。（3 3）特点）特点 产生于早期阶段，以个体习得的工作经验为

41、基础；强调个人能力、动机和价值观三方面的作用与整合；不可能根据各种测试提前进行预测；并不是完全固定不变的。（4 4）五种基本类型）五种基本类型 技术/职能能力型：强调技术/职能等业务工作；拒绝一般管理工作，可以在技术/职能领域管理他人；追求在技术/职能领域的成长和不断提高。管理能力型：追求一般性管理工作，且责任越大越好；有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准；具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点；对组织有极大的依赖性。安全稳定型：追求安全稳定职业前景是最大的驱动力和价值观。两类安全取向：职业安全、情感安全。自主独立型：选择职业时不放弃自身的自由，视自主为第一需要

42、；追求能够施展个人才能的工作环境，最大限度摆脱组织的束缚。但有很强的职业承诺。创造型：有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；冒险精神是另一个非常明显的特征；创造欲使他们标新立异，并为此做好冒险的准备。第十章第十章 劳动关系劳动关系 高频考点高频考点 1 1：劳动关系的概念：劳动关系的概念（一）劳动关系的含义（一）劳动关系的含义 劳动关系通常是指生产关系中直接与劳动有关的那部分社会关系，或者说是指整个社会关系系统中与劳动过程直接相关的社会关系系统。具体地说，劳动关系是指劳动者与劳动力使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系。（二）劳动关系的特征（二）劳动关系的特征 市场

43、经济下的劳动者，是一种具有“从属性特点的雇佣劳动者”。从属性是劳动关系最主要的特点。冲突与合作贯穿于劳动关系的整个过程，形成劳动关系运行的两种基本形式。（三）劳动关系的主体（三）劳动关系的主体 1.1.劳动者劳动者 劳动者的概念包括四层含义：劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员，不包括自雇用者；劳动者是在用人单位管理下从事劳动的人员；劳动者是以工资收入为主要生活来源的人员；劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内。2.2.工会工会 按工会的组织结构形式划分为职业工会、产业工会、总工会；按工会的层级划分为企业工会、区域性（或地方性）工会、全国性工会。中华全国总工会（简称“全总”）及其下工会

44、体系是我国唯一合法的工会组织。3.3.用人单位用人单位 用人单位是指具有法定用人资格，使用劳动力组织生产劳动且向劳动者支付工资报酬的单位。4.4.雇主组织雇主组织 雇主组织主要包括行业协会、地区协会以及国家级雇主联合会等。5.5.政府政府 政府在劳动关系中的作用如下：（1）劳动关系的规制者。（2）劳动关系运行的监督者。（3）劳动争议的重要调解仲裁者。（4）劳动关系重大冲突的控制者。（5）协调劳动关系制度和机制建设的推动者。高频考点高频考点 2 2：发展和谐劳动关系的重要意义：发展和谐劳动关系的重要意义 加强劳动关系协调，大力构建和谐稳定的劳动关系，既是构建和谐社会的重要内容，又是构建和谐社会的

45、重要基础和必然要求。（一）劳动关系是最基本和最重要的社会关系（一）劳动关系是最基本和最重要的社会关系 劳动关系的本质属性决定其成为现代社会经济生活中最基本、最重要的社会关系。（二）发展和谐劳动关系是构建和谐社会的重要内容（二）发展和谐劳动关系是构建和谐社会的重要内容 在促进经济发展的基础上，更加关注社会发展和人的全面发展，维护广大人民群众的合法权益，促进社会公平，是构建和谐社会的重要内容。经济利益是劳动关系的核心，劳动关系涉及企业和劳动者最关心、最直接、最现实的利益问题。（三）发展和谐劳动关系是保持经济又好又快发展的重要前提（三）发展和谐劳动关系是保持经济又好又快发展的重要前提 建设和谐社会需

46、要强大的物质基础，经济的健康协调可持续发展是获得物质基础的根本保障。劳动是创造财富的源泉。高频考点高频考点 3 3：发展和谐劳动关系的基本思路和主要任务：发展和谐劳动关系的基本思路和主要任务（一）基本思路（一）基本思路 发展和谐劳动关系的基本思路是以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照党中央关于构建社会主义和谐社会的要求，以发展和谐劳动关系为目标，在解决劳动关系突出问题的同时，推进治理体系与治理能力现代化相适应的劳动关系协调体制，形成发展和谐劳动关系的长效机制和制度，构建规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系。（二）主要任务（二）主要任务 1.进一步完善劳动合同制

47、度；2.积极推进集体合同制度实施；3.健全国家劳动标准体系；4.完善协调劳动关系三方机制；5.加强企业工资收入分配制度改革；6.完善劳动争议处理体制；7.加大劳动保障执法监察力度。第十一章第十一章 劳动力市场劳动力市场 高频考点高频考点 1 1：个人及市场劳动力供给：个人及市场劳动力供给（一）个人劳动力供给决定的基本原理（一）个人劳动力供给决定的基本原理 1.收入效应 工资率提高，可以用较少工作时间获得同样收入，劳动者的劳动时间供给反而减少，增加闲暇时间的消费。2.替代效应 工资率提高，单位时间所获得的收入增加，劳动者为获得更多的收入，宁愿牺牲闲暇，增加劳动量以多获得工资收入。工资率上升：收入

48、效应大于替代效应，供给时间减少。收入效应小于替代效应，供给时间增加。注意另外两个影响因素：非劳动收入及个人偏好。（二）个人及市场劳动力供给曲线与劳动力供给弹性（二）个人及市场劳动力供给曲线与劳动力供给弹性 1.个人劳动力供给曲线的形状（向右弯曲）。结论：低收入阶段，替代效应大于收入效应。2.市场劳动力供给曲线的形状（1）向右上倾斜的劳动力供给曲线（常见）（2）垂直形状的劳动力供给曲线（无弹性）。工资变动，劳动力适应新经济刺激有一段时滞；封闭情况下，劳动者已经实现了充分就业，即使工资率提高也不可能再增加劳动力供给了。（3）水平形状的劳动力供给曲线（无限弹性）原因：欠发达国家具有无限劳动力供给的情

49、形。3.劳动力供给弹性（1）供给数量随工资率变动而发生变动的灵敏程度。供给弹性劳动工时变动百分比工资率变动百分比（工时增加或减少绝对数量初始工时）100%（工资率上升或下降绝对数量初始工资率）100%（2）工资率上升通常导致劳动力供给量增加，因此供给弹性通常为正数。高频考点高频考点 2 2：劳动力需求弹性与派生需求定理：劳动力需求弹性与派生需求定理（一）劳动力需求的自身工资弹性（一）劳动力需求的自身工资弹性 某种劳动力的工资率（W）变化 1%所引起的此种劳动力的需求量（L）发生变化的百分比。劳动力需求量变动工资率变动100%（LL）（WW）100%1.1.需求富有弹性需求富有弹性 1，工资率上

50、升 1%所引起的劳动力需求量下降的幅度大于 1%。结果：需求量下降，工资总量下降。2.2.需求缺乏弹性需求缺乏弹性 1，工资率上升 1%所引起的劳动力需求量下降的幅度小于 1%。结果：需求量上升，工资总量相对上升。3.3.单位弹性单位弹性 1，工资总量不变。（二）派生需求定理（二）派生需求定理 影响劳动力需求自身工资弹性的“四条因素”：1.1.最终产品的需求价格弹性最终产品的需求价格弹性 价格对产品的销量影响越大，导致工资率和劳动力需求变化就较大，劳动力需求的自身工资弹性就越大。2.2.要素替代的难易度要素替代的难易度 其他生产要素对劳动力替代越容易，劳动力需求的自身工资弹性就越高。3.3.其