1_三色笔记-人力资源.pdf

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1、考点1：马斯洛需要层次理论5层需要呈严格的阶梯关系；组织用于满足低层次需要的投入效益递减。自我实现需要 个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。高级需要（内在因素满足）尊重的需要内在尊重（自尊心、自主权、成就感等需要）和外在尊重（地位、认同、受重视等需要）归属和爱的需要情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事基本需要（外部条件或因素满足）安全需要对身体安全（脱离危险的工作环境）和经济安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划）的需要生理需要对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要考点2：双因素理论类型含义具备缺失激励因素成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素；满意没有满意

2、保健因素组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有不满不满考点3：公平理论1.员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断：投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出：工资和奖金、额外福利、工作安全等。员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而不是客观的测量结果。比较的角度：纵向比较（自我比较），横向比较（与他人比较）。2.恢复公平的方法（不公平包括薪酬不足和报酬过度）：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变（换一个）参照对象；辞职：比较常见的解决方案。考点4：交易

3、型和变革型领导理论主要观点特征交易型领导理论强调个人在组织中与位置相关的权威和合法性强调任务的明晰度、工作的标准和产出；关注任务的完成以及员工的顺从；依靠奖惩影响员工绩效。1.奖励2.差错管理（积极型）3.差错管理（消极型）4.放任变革型领导理论通过更高的理想和组织价值观来激励员工；为组织制定明确的愿景；通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。1.魅力2.激励3.智慧型刺激4.个性化关怀考点5：权变理论采取工作取向，绩效高，情境维度：上下级关系好，其他两个维度至少有一个是高或大；上下级关系坏，其他两个维度是低和小。采取关系取向，绩效高，情境维度：上下级关系好，则工作结构和职权都是低和小；上下

4、级关系坏，工作结构和职权都是高和大。情境类型一二三四五六七八情境维度上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导风格关系取向低高一般低工作取向高低一般高考点6：俄亥俄与密歇根模式1.俄亥俄模式：关心人和工作管理【“双高”】（1）关心人：帮助下属解决个人问题；友善而平易近人；公平对待每一个下属；关心下属的生活、健康、地位和满意度。（2）工作管理：领导为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，关注员工的工作；要求维持一定的绩效水平；并强调工作的最后期限。2.密歇根模式：员工取向和生产取向【支持员工取向】（1）员工取向关注人际关系，主动了解并积极满足

5、员工需要。（2）生产取向强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。考点7：管理方格图低 关心任务 高高关心人低9 5 9（1,9）乡村俱乐部（1,1）无为而治（9,9）最理想（9,1）任务式（5,5）中庸式511考点8：决策模型理性模型决策者在任何方面都是完全理性的，存在完整和一致的偏好系统；决策者可以知道所有备选方案；要求决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益；有限理性模型更加接近现实；在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，决策者所认知的世界是真实世界的简化模型，决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案。社会模型认为人类没办法进行有效的理性决策，人们有坚持错

6、误决策的倾向（投入的增加），其产生原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；组织的决定因素。考点9：组织文化的类型学院型为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方；喜欢雇佣年轻的大学毕业生；提供大量的专门培训，指导其在特定的职能领域从事各种专业化工作。俱乐部型非常重视适应、忠诚感和承诺；资历是关键因素，年龄和经验至关重要；把管理人员培养成通才。棒球队型鼓励冒险和革新；招聘时在各年龄和经验层次中寻求有才能的人；薪酬制度以员工绩效水平为标准；对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工一般都拼命工作。堡垒型着眼于公司的生存；工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸

7、引力。考点10：组织文化与组织设计组织的制度化制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。组织的规范化高度的规范化可导致行为的可预测性、次序性和行为的一致性；高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新性的组织文化。组织的管理层次管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性；管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，表现出灵活、开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策。集权程度集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化；集权程度低，有利于培养平等、合作、参与的文化。考点10：组织文

8、化与组织设计招聘制度员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。绩效评估体系若企业拥有一种合作的组织文化，不适宜强调个人绩效的评估体系；若企业希望拥有一种冒险性、创新性的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄。薪酬制度不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化；强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施；想培养合作氛围的组织不应过分强调薪酬的功能性意义。考点11：战略的三个层次及其相互关系组织战略（公司战略、企业战略

9、、组织发展战略）主要回答到哪里去竞争的问题，即组织应选择经营何种业务及进入何种行业或领域。指出一个组织在发展过程中可选择的方向。竞争战略主要回答如何进行竞争的问题。主要目的在于解决竞争手段的问题，即一个组织将依据何种标准或差别化的特征进行竞争，是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供。职能战略主要回答凭借什么来进行竞争的问题，即哪些资源有助于打败自己的竞争对手，如何获取、开发及使用这些资源去进行竞争。组织中各部门要考虑本部门将如何对组织的总体战略及竞争战略做出自己的贡献。考点12：人力资源管理与战略规划战略规划战略规划战略规划人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理战略规划行政管理联

10、系单向联系双向联系一体化联系考点13：人力资源需求预测及供给预测的方法需求预测方法定性经验判断法：主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。德尔菲法：优点：吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性。不集体讨论，匿名进行，避免了从众行为，避免了一起开会的麻烦。采取多轮预测，反复进行，专家的意见趋于一致，准确度高。注意的问题：专家的人数不能太少，至少要达到2030人；专家的挑选要有代表性；问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题；向专家提供的资料和信息要相对充分。定量 比率分析法、趋势预测法、回归分析法考点13：人力资源需求预测及供给预测的方法供给预测方

11、法人员替换分析法针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人；当这些职位出现空缺时，如果组织内部有成熟的合适候选人，则可以直接任命这些候选人担任新的职位，往往一个职位对应着两个或三个候选人。马尔科夫分析法基于多种职位以及人员流动状况，利用转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测，转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量）。考点14：人力资源供求平衡的方法减少未来出现劳动力过剩的方法方法速度员工受伤害程度裁员【裁降职位】快高降薪快高降级快高职位调动快中等职位分享快中等冻结雇用慢低自然减员慢低鼓励提前退休慢低进行重新培训慢低考点14：人力

12、资源供求平衡的方法避免未来出现劳动力短缺的方法方法速度可撤回程度加班加点【加临外】快高雇用临时工快高业务外包快高再培训后换岗慢高降低流动率慢中等从外部雇用新员工【新】慢低技术创新慢低考点15：信度及效度的分类重测信度（再测信度）指同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度；用来考查一种测试工具在时间上的稳定性。复本信度反映了两种复本测试在内容上的等值程度。【例】高考A卷、B卷内部一致性信度反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。分半信度：将一个测试中包含的题目一分为二，考察这两个半份测试结果之间的相关系数；同质性信度：一种测试内部的所有各个题目考查同一内容

13、的程度。评价者信度不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。考点15：信度及效度的分类内容效度测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度；主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。效标效度（效标关联效度）指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。预测效度：员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。同时效度：在同一时间获取两组测试分数进行比较，如果工作绩效高的人测试分数也高，就说明测试的同时效度比较高。构想效度（结构效度）指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或

14、特质进行测量的程度。考点16：绩效评价常见的误区1.晕轮效应评价时，往往会因为对他的某一项特质强烈而清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质；在这种效应下，评价者通常会给自己信任和喜爱的下属较高的分数，对不喜欢的员工给较低的分数，导致评价结果失真。2.盲点效应主管难于发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足；3.刻板印象个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响；4.趋中倾向有些主管由于不愿意得罪人或所管辖的范围过大，使评价的结果没有好坏的差异。【可以采取强制分配法、排序法等绩效考核方法】考点16：绩效评价常见的误区5.过宽或过严倾向一些主管在绩效评价过程中，有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。造成

15、问题的原因是主管人员忽略了客观的评价标准。【可以采取强制分配法消除评价误差】6.年资或职位倾向有些主管倾向于给那些年资较久、担任职务较高的被评价者较高分数；7.首因效应据第一印象（最初印象）去判断一个人；8.近因效应最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素；考点17：战略性薪酬管理成长战略短期内提供相对低的基本薪酬；长期来讲，实行奖金或股票选择权等计划，使员工得到较为丰厚的回报。稳定战略或集中战略1.薪酬决策集中度比较高，薪酬的确定基础是员工从事的职位本身；2.薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大；3.薪酬水平：一般跟随或略高于市场水平，但长期内不会有太大的增长。收缩战略

16、或精简战略基本薪酬所占的比例相对较低；一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。考点17：战略性薪酬管理创新战略非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励。基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。成本领先战略与竞争对手相比，薪酬相对较低。薪酬结构：奖金部分所占的比例相对较大。客户中心战略薪酬体系：往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。考点18：培训与开发效果评估反应评估评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施的满意度等；是最基本

17、、最常用的评估方式；常用方法：访谈、问卷调查（最普遍）。学习评估评估受训人员“学到了什么”，主要内容是评估受训人员在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变。工作行为评估1.评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变（培训与开发最直接的目的），以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。2.直接反映培训与开发的效果，是组织高管层和直接主管特别关心的。3.评估方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表（最常用）考点18：培训与开发效果评估结果评估评估受训人员行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用；结果评估是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容，是最具有说服力的评价指标，也是组织高管层最关心

18、的评估内容。投资收益评估确定或比较组织进行培训与开发的成本收益；此项评估是一个困难且昂贵的过程，组织很少进行。硬指标产出、质量、成本和时间四大类。易被衡量和量化，易被转化为货币价值，评价更为客观；软指标工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等。难以被衡量和量化，难以被转化为货币价值，评价比较主观。考点19：个人劳动力供给的影响因素工资率正替反收收入效应：工资率提高，可以用较少工作时间获得同样收入，劳动者的劳动时间供给反而减少；替代效应：当工资率上涨时，单位时间所获得的收入增加，劳动者为获得更多的收入，宁愿牺牲闲暇，增加劳动量以多获得工资收入；非劳动收入个人非劳动收入或财富总量越大，劳动者的劳动

19、力供给动机越弱；个人偏好其他条件一定，偏好闲暇的人比偏好工作的人更不愿意增加劳动力供给。工资率收入效应替代效应收入效应替代效应 替代效应收入效应上升减少增加减少增加考点20：劳动力供给弹性劳动力供给弹性=劳动工时变动百分比工资率变动百分比=工时增加或减少绝对数量初始工时 100%工资率上升或下降绝对数量初始工资率 100%劳动力供给弹性的符号可能为正，也可能为负，通常为正。富有弹性|弹性|1，工时变动百分比大于工资率变动百分比缺乏弹性|弹性|1，工时变动百分比小于工资率变动百分比单位弹性|弹性|=1，工时变动百分比等于工资率变动百分比无弹性（垂直）|弹性|=0，工资率变动不会带来劳动工时的任何

20、变动无限弹性（水平）|弹性|=，某工资率下，市场上可获得任意数量的劳动力供给考点21：对用人单位解除劳动合同的限制劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照劳动合同法第40条、第41条规定解除劳动合同（6种情形）：从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或疑似职业病病人在诊断或医学观察期间的；在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期的；在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的；法律、行政法规规定的其他情形。考点22：基本养老保险1.条件：达到法定退休年龄；累计缴纳基本养老保险费满

21、15年。缴费不足15年的处理（可转可续可退）可以缴费至满15年，按月领取基本养老金；也可以转入城乡居民基本养老保险，按照国务院规定享受相应的养老保险待遇；参加职工基本养老保险的个人达到法定退休年龄后，累计缴费不足15年（含延长缴费），且未转入城乡居民基本养老保险：个人可以书面申请终止职工基本养老保险关系。社会保险经办机构收到申请后应书面告知其后果，经其本人书面确认后，终止其职工基本养老保险关系，并将个人账户储存额一次性支付给本人。2.待遇：退休后按月发给基本养老金。考点23：基本医疗保险基金的支付1.符合基本医疗保险药品目录、诊疗项目、医疗服务设施标准以及急诊、抢救的医疗费用，按照国家规定从基

22、本医疗保险基金中支付，由社会保险经办机构与医疗机构、药品经营单位直接结算；2.不纳入基本医疗保险基金支付范围：应当从工伤保险基金中支付的；应当由第三人负担的；应当由公共卫生负担的；在境外就医的。3.统筹基金和个人账户的支付范围各不相同个人账户 主要支付门诊（小额）医疗费用，归个人使用，可以结转和继承。统筹基金主要支付住院（大额）医疗费用，由社会保险经办机构统筹调剂使用。统筹基金起付标准，在当地职工年平均工资的10%左右；统筹基金最高支付限额，一般控制在当地职工年平均工资的4倍左右。考点24：工伤保险用人单位的责任1.用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位的工伤保险责任；原用人单

23、位已参加工伤保险的，承继单位应当到当地经办机构办理工伤保险变更登记。2.用人单位实行承包经营的，工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担。3.职工被借调期间受工伤事故伤害，由原用人单位承担工伤保险责任，但原用人单位与借调单位可约定补偿办法。4.企业破产，破产清算时依法拨付应当支付的工伤保险待遇费用。5.职工被派遣出境工作，依据前往国家或地区法律应当参加当地工伤保险的，参加当地工伤保险，其国内工伤保险关系中止；不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险关系不中止。6.职工（包括非全日制就业人员）在两个或两个以上用人单位同时就业，各单位应当分别为职工缴纳工伤保险费。职工发生工伤，由职工受到伤害时的单位承

24、担工伤保险责任。考点25：工伤保险工伤认定1.工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害；2.工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害；3.工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害；4.患职业病；5.因工外出期间，因工作原因受到伤害或发生事故下落不明；6.上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害；7.法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。认定为工伤的情形考点25：工伤保险工伤认定视同工伤情形1.在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡；2.在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活

25、动中受到伤害；3.职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得残疾军人证，到用人单位后旧伤复发的（享受除一次性伤残补助金以外的工伤保险待遇）。有下列情形之一的，不得认定或视同为工伤：1.故意犯罪的；2.醉酒或者吸毒的；3.自残或者自杀的。考点26：劳动争议仲裁的时效期间劳动争议申请仲裁的时效期间是1年（从知道或应当知道其权利被侵害之日起计算）；超过申请时效期间，劳动争议仲裁机构将不受理仲裁申请。仲裁时效中断在争议申请仲裁的时效期间内，有下列情形之一的，仲裁时效中断；从中断时起，仲裁时效期间重新计算：一方通过协商、申请调解等方式向对方主张权利的；一方通过向有关部门投诉，向仲裁委员会申请仲裁，向人

26、民法院起诉或者申请支付令等方式请求权利救济的；对方当事人同意履行义务的。考点26：劳动争议仲裁的时效期间劳动争议申请仲裁的时效期间是1年（从知道或应当知道其权利被侵害之日起计算）；超过申请时效期间，劳动争议仲裁机构将不受理仲裁申请。仲裁时效中止因不可抗力，或有无民事行为能力或限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等其他正当理由，当事人不能在法定1年的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止；从中止时效原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。劳动报酬争议的仲裁时效劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受1年仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起1年内提出；