论人力资源管理中的薪酬体系机制分析97440.docx

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1、论人力资源管理中的薪酬体系机制分析姓名：王林立单位：邯郸市中大电子科技有限公司摘要：我国的询问行业发展迅猛，1999年我国工商注册的有询问业务 的公司大已多达13万家，他们为企业供应各种各样的询问服务。但从总体 上看，我国询问业尚处于初级阶段，在薪酬上面还存在着不少的问题。本 文在深化分析询问业内涵的基础之上，进而分析我国询问业存在的薪酬问 题，并提出相应的解决措施，为我国询问业的进一步良好发展供应参考。只要人力是资源，只要资源的价值须要用货币来表示，企业（及任何组 织的）薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。 随着市场经济、商品社会的不断发展，询问企业的行业地位日渐提高

2、，而 薪酬管理和薪酬体系就成为了询问企业的重要问题，下面笔者通过自身了 解并结合所学，从以下五个方面进行说明：一、当今询问行业现状询问业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必定带来询问行业 的发展，随着学问经济时代的到来，人们相识到了信息和学问的重要性， 产生了更多的询问需求，询问业的社会地位有了相应的提高。管理询问在 中国兴起，并呈现出广袤的发展前景。经过10余年的培育和发展，我国管理询问市场不断扩大。而近几年来 管理询问业更经验了高速成长和扩张的黄金时期。20022003年，管理询 问公司新增客户数量以每年超过10%的速度递增，至2003年已有49.9%的 上市公司接受过管理询问服务。随

3、着市场的扩大，我国管理询问公司的数 量也呈急剧增长之势。因为询问行业的高速发展，所以建立一套“对内具有公允性，对外具有 竞争力的薪酬体系，是目前我国很多询问公司的当务之急。薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切 身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在询问行业还是一个新的 课题。二.薪酬机制分析与设计的原则和思路中国询问行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈。人才的竞争已经 成为企业一种重要的竞争手段。如何培育人才并留住人才是企业的重要课 题。有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢?事实上，薪酬机制分析

4、与设计不能单纯考虑一个方面的问题，须要全面长远的眼光。一般来说， 薪酬机制分析与设计须要遵循以下几个原则：1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战 略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必需体现企业发展战略要求。要激 发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战 略的不利因素。企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素 次重要，哪些因素无足轻重，并依据科学的参照标准，赐予这些因素肯定 的权重，以此作为薪酬标准的依据。2、激励作用原则。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的 激励作用，包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明 显效

5、果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等;精神性激励主要是 指依据员工工作性质，以肯定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有 某些资格的人赐予肯定补贴。设计薪酬还必需分析企业薪酬与激励效果之 间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长 期激励相结合，不断满意员工生存和发展的须要，吸引更多高级人才。3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时，要参 照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关 键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简洁岗位的增加酬薪幅度，适当 拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。 企业在设计薪

6、酬时，须要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展 与员工发展以及员工创建与员工待遇之间的三个冲突。4、平衡外部竞争性 和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必需考虑到同行 业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的 同类人才相比具有一样性。保证企业的薪酬水平在市场上具有肯定的竞争 力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性 强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业全 部员工之间的薪酬标准、尺度应当是一样的;二是纵向协调关系，即企业设 计薪酬时必需考虑到历史的持续性，一般状况下，一个员工过去、现在乃 至将来收入标准

7、体系应当基本上是一样并有所增长的，过去现在将来能协 调一样。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常状况下只能涨，不能 跌，否则会引起员工很大的不满。三、薪酬定位的基本过程：1、内部环境谛视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战 略规划、财务支付实力等内部制约因素进行分析；2、外部环境谛视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化 程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析；3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源 管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影 响程度；4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最终确定企业的薪酬 定位。须要

8、指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环 节，在决策的过程中须要遵循肯定的方法和规律，有其科学性的一面，同 时我们还须要看到，在这个决策过程中，同样也存在着很多须要靠丰富的 阅历进行主观推断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过中的 其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了 解薪酬体系设计的过程和原理，同时也须要对企业运营管理的微小之处有 着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为 什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但运用的时候存在很多问题的主 要缘由之一。四、如何设计薪酬制度设计薪酬安排制度主要抓住三个环节：1、合理界定企

9、业所需岗位及岗位职责。依据行业特点，询问行业岗位 一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子;二是 业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节;三是后勤部门, 考I试/大包括人事、财务、后勤、档案管理等等。依据公司业务须要，对三 类岗位及其中相关工种，特殊是对于管理层和后勤部门，须要进行严格的 职责界定，规定必需担当的工作，有所为，有所不为。2、依据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。依据薪酬设计原 则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励 模式，建立企业的分层分类薪酬体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪 酬体系、等级薪酬体系等。设计管理

10、层薪酬制度，一般可采纳年薪制薪酬体系。主要从全公司总 体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入状况，确定年薪和其 他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，依据肯定的比 例确定总的薪酬，再依据贡献大小安排。当然年薪的确定是基于肯定任务 和工作量为前提的。对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位状况，以及与业务技 术部门的服务和协作状况。依据职能到位状况，可以分为几个档次，确定 薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求， 实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采纳等级 薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，须要设置不同的安排权 重。

11、3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度, 是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。询问行业业务技 术部门及人员一般基于干脆工作业绩的薪酬模式，采纳干脆业绩薪酬体系。 业务技术部门的薪酬设计主要可以采纳底薪+提成的模式。底薪的确定依据 岗位不同而不同。底薪的确定依据职位或所担当的责任来担当。依据部门 经理、副经理、项目经理等肯定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高， 职责少的底薪低。详细可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、 特殊津贴的构成方式确定底薪。底薪+提成制，依据详细状况又分为三种 类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间 的

12、提成发放嘉奖。该制度简洁留住具有忠诚度的业务技术人员，也简洁稳 定一些实力相当的人才。但简洁带来员工懈怠心情;二是低底薪，高提成。 以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放嘉奖。这种 薪酬制度对于一些实力很棒、阅历很足的人员有肯定的吸引力。但往往造 成两种极端，实力强的人收入可观，实力弱的人基本生活保障都可能成问 题;三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业实行了“折 中方法”。以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑 在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企业更倾向于 这种薪酬发放方式。除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还

13、有其他新的 模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。分解任务量薪酬制，是依据员工完成的工作量，对比平均工作量，确 定员工应得薪酬。达标高薪制是一个达到肯定业务标准才能实现的高工资制度。阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但实行季度总 结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放 3%,剩下的5%要到三个月后，依据总业绩是否达标进行综合考评，然后 再发放三个月的累计提成薪酬。无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，考I试/大肯定没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水 了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之

14、分。五、须要特殊关注几个问题薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程，涉及到方方面面的均衡 问题，因此须要特殊关注几个问题：1、业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目， 还要能够谈项目，并保证项目的回款。要充分顾及风险限制因素，将部分嘉 奖额延后发放。2、要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金 收入，特殊要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训 机会以及生活成本降低等等都是薪酬的详细表现形式，不宜仅仅局限于现 金薪酬。3、薪酬制度的设计要客观明白，便于操作。过于困难和过于简洁的薪 酬制度都会降低薪酬的激励作用。4、要充分考虑整个团队的协作，充分

15、发挥员工参加管理的主动性。在加 强激励效果的同时，留意稳定核心员工队伍。5、要适当给部门负责人肯定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作 为部门嘉奖，由部门确定安排方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的 前提下，制定该项目的安排方案。6、在薪酬设计中应当力求避开有些不恰当的做法，主要包括：(1)薪资拖延发放，计算常常出错误等。这都会导致员工对公司的信用 产生疑问，此外公司利润还要适当与员工共享；(2)薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相协 作的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素养的员工，从而影响企 业的经济效益和发展目标；(3)薪酬标准不公允，同工不能同酬，劳逸不均

16、。假如企业中出现同工 不同酬的现象，比如有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦，而有的员工却无 所事事，但工资相同，长此下去必定会造成员工主动性的下降，造成内部 不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，渐渐会给企业造成很大的损失;(4)管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必 定疏远甚至僵化，员工心情低落，影响了整个公司朝气和活力。六、结语当然，在薪酬设计的过程中，我们最好还应当考虑依据公司绩效管理 制度制定绩效工资部分。针对询问行业的特殊性，可以考虑采纳以经济增 加值(Economic Value Added, EVA)为导向的目标责任制绩效管理，考|试/大 将绩效工资和提成进行分别

17、，在这笔者就不一一唠叨了。 总之，询问行 业现在高速发展阶段，询问公司关注的是市场的开发、产品的开发以及创 新。所以询问公司对敏捷性的须要是很强的，薪酬管理上也留意分权，通 常的做法就是让员工参加设计薪酬增加薪酬的透亮度。但在与竞争对手相 比较的时候，询问公司往往没有什么竞争的优势，所以询问公司要采纳市 场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一样。出于对成本的考虑，不 想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争 对手而达不到足够数量的员工，这就要求询问公司做好市场的薪酬调查， 准确驾驭市场薪酬水平，制定出更合理的薪酬体系。1、冯虹.现代企业人力资源管理M.第一版.北京：经济管理出版社，1999.181 1842、王琪延.企业人力资源管理M.第一版.北京：中国物价出版社，2002. 222-2453、关淑润.人力资源管理M.第一版.北京：对外经济贸易高校出版社，2001, 10.186 -204.4、谢礼珊，张燕，凌茜.学问经济时代薪酬制度J.广州：中山高校学报，2002.70-75.5、王一江，孔繁敏.现代企业中的人力资源管理M.其次版.上海：上海人民出版社， 1999.264-289.6、陈清泰，吴敬琏.公司薪酬制度概论M.第一版.北京：中国财政经济出版社，2001. 214 -225.