22年中级经济师-人力考前三色狂背.pdf

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1、 第一章第一章 组织激励组织激励 1.1.内源性动机内源性动机：看重行为本身本身（挑战、机会等）外源性动机外源性动机：看重行为的结果结果（奖金、表扬等）2.2.需要层次理论需要层次需要层次理论需要层次 （1 1）生理生理需要；（2 2）安全安全需要；（3 3）归属归属和爱爱的需要（情感、归属、友谊）（4 4）尊重尊重的需要；（5 5）自我实现自我实现的需要（个人成长、潜能理想）3.3.需要层次理论需要层次理论主要观点主要观点 （1 1）人都有都有这五种需要，不同时期强烈程度不同强烈程度不同；（2 2）未被满足未被满足的需要是行为的主要激励激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；（3 3）

2、下一层次下一层次需要满足满足后才会追求上一层次追求上一层次的需要（4 4）前三个层次为基本需要，后两层次为高级需要 4.4.需要层次理论需要层次理论应用应用 （1 1）考虑考虑员工不同层次需要不同层次需要，为每个层次设计相应的激励措施；（2 2）考虑每个员工的特殊需要特殊需要；（3 3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的投入效益是递减的 5.5.需要层次理论需要层次理论评价评价 （1 1）优势：在企业界颇受管理者的欢迎，因为合乎人们的直觉经验直觉经验，易于理解易于理解。（2 2）劣势：从某种程度上说，较为呆板呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境。6.6.双因素理论双因素理论 （1 1）激

3、励因素-高层次需要：成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升,具备具备这些因素会使员工满意满意,缺失缺失会使员工没有满意没有满意（2 2）保健因素-低层次需要：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资,具备具备这些因素会使员工没有不满没有不满,缺失缺失会使员工不满不满 7.7.双因素理论双因素理论应用应用 （1 1）让员工满意满意和防止员工不满是两回事不满是两回事，需要两方面入手。（2 2）工作丰富化工作丰富化是双因素理论在管理中实践应用的例子 8.8.ERGERG 理论理论 （1 1）生存需要：个体的生理生理需要和物质物质需要，或个体维持生存的物质条件（2 2）关系需要：指个体维持重要人

4、际关系人际关系的需要（3 3）成长需要：指个体追求自我发展的内在欲望 提出“挫折挫折-退化退化”观点，即高层次高层次需要不能得到满不能得到满足足，对满足低层次低层次需要的欲望就会加强加强。9.9.三重需要理论三重需要理论 （1 1）成就需要：指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。选择适度的风险适度的风险；责任感较强责任感较强；希望能够得到及时的反馈及时的反馈。（1 1）人们不仅关心自己的绝对绝对报酬；还关心自己和他人在工作和报酬上的相对相对关系。（2 2）纵向纵向比较包括组织内自我比较也包括组织外自自我比较我比较；横向横向比较包括组织内他比也包括组织外他比他比

5、（3 3）恢复公平的方法：改变自己改变自己的投入或产出；改变对照者改变对照者的投入或产出；改变改变对投入或产出的知觉知觉；改变参照改变参照对象；辞职辞职 11.11.期望理论期望理论：效价期望工具性效价期望工具性=动机动机 12.12.强化理论强化理论：行为的结果对行为本身有强化结果对行为本身有强化作用。只注重结果，忽略人的心理状态。13.13.目标管理的要素目标管理的要素：（1 1）目标目标具体化；（2 2）参与决策决策；（3 3）限期限期完成；（4 4）绩效反馈反馈 14.14.参与管理条件参与管理条件：（1 1）行动前有时间有时间参与；（2 2）与员工利益相关利益相关；（3 3）员工有参

6、与能力能力；（4 4）不使管理者权权威威受损；（5 5）组织文化文化支持。（质量监督小组质量监督小组是常见的参与管理的模式）15.15.绩效薪金制绩效薪金制 （1 1）计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红（2 2）优点：减少管理者的工作减少管理者的工作，因为员工会自发地努力工作。（3 3）绩效薪金制同期望理论期望理论关系密切 第二章第二章 领导行为领导行为 1.1.特质特质理论理论的的不足不足 （1 1）忽视忽视了下属下属的需要。（2 2）没有没有指明各种特质之间的相对重要性相对重要性（3 3）忽视忽视了情境情境因素。（4 4）没有区分没有区分原因和结果。2.2.交易型和变革型领导理论交易型

7、和变革型领导理论 （1 1）交易型：强调权威和合法性、任务的明晰度、工作的标准和产出、任务的完成、员工的顺从。依赖依赖奖励和惩罚奖励和惩罚，多数都是消极型差错管理，是相对平庸平庸的管理的管理 特征：奖励奖励、积极差错管理（主动发现修正差错）消极差错管理（未完成标准才干涉）、放任放任。（2 2）变革型：理想和组织价值观、制定愿景、领导风格来影响员工和团队绩效。创造出在革新和变化中的超额绩效超额绩效 可以是好职员、好业务员好职员、好业务员，但却不一定是好经理不一定是好经理（2 2）权力需要：指促使别人顺从自己意志的欲望喜欢支配支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力地位和影响

8、力；喜欢竞争竞争，追求出色的成绩；杰出的管理人员杰出的管理人员往往都有较高的权力欲望（3 3）亲和需要：指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望重视被别人接受和喜欢接受和喜欢。追求友谊和合作友谊和合作。在组织中充当被管理被管理的角色10.10.公平理论公平理论中级经济师中级经济师-人力人力考前三色狂背考前三色狂背特征：魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀 3.3.魅力型领导特质魅力型领导特质：自信；印象管理技能；社会敏感性；共情。道德特征（利他利他）、非道德特征（利己利己）4.4.路径路径-目标理论目标理论 （1 1）指导式：外控外控型下属（2 2）支持型:结

9、构结构化工作的下属;（3 3）参与式：内控内控型下属（4 4）成就取向式：能力强、经验丰富能力强、经验丰富的下属 5.5.权变理论权变理论 （1 1）三个维度：领导与下属关系关系、工作结构结构、职权职权（2 2）领导方式：关系关系取向、工作工作取向 6.6.领导领导-成员交换理论成员交换理论 （1 1）下属 “圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少困难少，能够感觉到领导者对他们的关心关心 在工作中“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感责任感，对于其所在的部门贡献贡献更多，绩效绩效评估更高（2 2）领导：领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威

10、很少采用正式领导权威 7.7.X X 理论和理论和 Y Y 理论理论 （1 1）X 理论：传统权威权威的管理风格（2 2）Y 理论：启发式、人性化人性化的管理风格 8.8.俄亥俄模式俄亥俄模式:关心人人、工作工作管理 密歇根模式密歇根模式:员工员工取向、生产生产取向 9.9.管理方格图管理方格图:纵轴关心人,横轴关心任务。（1 1）无为无为而治(1,1)(1,1)（2 2）最理想最理想的领导风格(9,9)(9,9)（3 3）中庸中庸式(5,5)(5,5)（4 4）乡村俱乐部俱乐部(1,9)(1,9),（4 4）“任务任务”领导风格(9,1)(9,1)10.10.生命周期理论四种领导风格生命周期

11、理论四种领导风格 （1 1）指导指导式：高高工作-低低关系（2 2）推销推销式：高高工作-高高关系（3 3）参与参与式：低低工作-高高关系（4 4）授权授权式：低低工作-低低关系 11.11.领导技能领导技能 （1 1）技术技术技能、人际人际技能、概念概念技能（2 2）管理层级越管理层级越高高,工作技能工作技能所占比例越小小,而概念概念技能技能所占比例越大大 12.12.决策过程决策过程 （1 1）西蒙：智力智力活动-设计设计活动-选择选择活动（2 2）明茨伯格：确认确认阶段-发展发展阶段-选择选择阶段 13.13.决策模型决策模型 （1 1）理性模型：决策者在任何方面都是完全理性完全理性的，

12、可以通过计算选择出最佳备选方案最佳备选方案 （2 2）有限理性模型：理性受到了限制理性受到了限制。采用的是满满意原则意原则而非最大化非最大化原则。决策者试图使自己满意满意，或者寻找令人满意满意的结果 14.14.四种决策风格四种决策风格 任务和技术本身（A）、人和社会因素（B）低模糊耐受性（C）、高模糊耐受性（D）（1 1）指导指导型 A+CA+C 独裁独裁的领导风格（2 2）分析分析型 A+DA+D 独裁独裁的领导风格（3 3）概念概念型 B+DB+D 根据直觉直觉进行决策，喜欢冒险冒险，擅长使用创新创新决策，有时候会陷入空想和犹豫不决空想和犹豫不决（4 4）行为行为型 B+CB+C 清醒和

13、避免冲突避免冲突，不喜欢困难不喜欢困难决策决策 第三章第三章 组织设计与组织文化组织设计与组织文化 1.1.组织设计组织设计：静态设计、动态设计（1 1）静态（古典）：针对组织结构组织结构进行设计（2 2）动态（现代）：针对组织结构组织结构和运行制度运行制度进行设计 2.2.组织结构体系组织结构体系 （1 1）职能结构（2 2）层次结构（纵向纵向结构）（3 3）部门结构（横向横向结构）（4 4）职权结构：分工分工和相互关系相互关系 3.3.组织结构三要素组织结构三要素:复杂复杂性、规范规范性、集权集权度 4.4.组织设计类型组织设计类型 （1 1）行政层级式：适用于复杂复杂/静态静态的环境（2

14、 2）职能制（法约尔）：适用于简单简单/静态静态的环境（4 4）矩阵组织形式：适用于复杂复杂/动态动态的环境,技术发展迅速,产品品种较多,创新性强,管理复杂的企业 5.5.职能制优缺点职能制优缺点 优点：（1 1）明确明确的任务和确定的职责；（2 2）最充分地利用资源资源；（3 3）有利于强化专业专业管理，提高工作效率；（4 4）组织有较高稳定稳定性；（5 5）管理权力高度集中，便于严格控制控制。缺点（1 1）狭隘的职能观念狭隘的职能观念；（2 2）横向协调性差横向协调性差；（3 3）适应性差适应性差；（4 4）企业领导负担重领导负担重；（5 5）不利于不利于培养全面人才培养全面人才 6.6.

15、矩阵制优缺点矩阵制优缺点 优点：（1 1）有利于加强各职能部门间的协作配合协作配合；（2 2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应适应性性；（3 3）有利于减轻减轻高层管理管理人员的负担；（4 4）有利于职能部门与产品部门相互制约相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点：（1 1）组织的稳定性差稳定性差；（2 2）双重领导双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱混乱现象；（3 3）机构相对臃肿臃肿，用人较多。7.7.组织文化的作用组织文化的作用 （1 1）导向作用：引导引导到组织所确定的目标上来（2 2）规范作用：软规范规范，弥补规章制度的不足（3 3）凝聚作用：是一种极强的凝聚凝聚力

16、量（4 4）激励作用：激励激励员工不断进取、勇于献身（5 5）创新作用：激发员工创新创新精神的源泉和动力（6 6）辐射作用：提高组织知名度知名度，构成社会文化社会文化 8.8.组织文化结构组织文化结构 （1 1）物质层(表层):企业的名称、产品外观、纪念物等外显外显标识（2 2）制度层(中间层、里层）：行动准则准则或规章制度制度（3 3）精神层（深层）：组织文化的核心和灵魂核心和灵魂 9.9.组织文化的类型组织文化的类型 （1 1）学院型：喜欢雇用年轻的大学毕业生大学毕业生，指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化专业化工作（2 2）俱乐部型：非常重视适应、忠诚感和承诺适应、忠诚感和承诺，资资

17、历历是关键因素，把管理者培养成通才通才（3 3）棒球队型：鼓励冒险和革新冒险和革新。薪酬制度薪酬制度以员工绩效水平为依据（4 4）堡垒型：着眼于公司的生存生存，工作安全保障不保障不足足，对喜欢流动性、挑战性的人有一定的吸引力 10.10.组织变革的方法组织变革的方法 （1 1）以人员为中心的变革：最根本最根本和最重要最重要的变革（2 2）以结构为中心的变革：内部结构内部结构的分化和统合（3 3）以技术为中心的变革：对组织工作流程工作流程再设计（4 4）以系统为中心的变革：组织是一个相互依存相互依存、相互相互作用作用的系统，牵一发而动全身 11.11.传统的组织发展方法传统的组织发展方法 （1

18、1）结构技术：影响工作内容内容和员工关系关系的技术，如合并部门合并部门。（2 2）人文技术：改变组织成员的态度态度和行为行为的技术敏感性训练：又称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等，指通过无结构小组的交互作用交互作用方式来改改善行为善行为的方法。团体注重注重的是相互作用的过程过程，而不是讨论的结果。调查反馈：专门的调查工具，评估组织成员态度，了解员工认识上的差异，通常问卷问卷形式，对事不对人对事不对人 质量圈：员工参与员工参与计划的一种形式 团际发展：化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系关系 12.12.现代的组织发展方法现代的组织发展方法 （1 1）全面质量

19、管理 （2 2）团队建设 第四章第四章 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 1.1.现代人力资源管理现代人力资源管理：利润中心利润中心，而不只是成本中心不只是成本中心 2.2.战略匹配战略匹配 （1 1）外部契合或垂直一致性：它强调组织的人力资人力资源管理源管理必须与组织战略组织战略保持完全的一致；（2 2）内部契合或水平一致性：它强调组织内部内部的各各种种人力资源管理政策和实践之间之间必须保持高度一致性 3.3.战略管理的三个层次战略管理的三个层次 （1 1）组织战略：回答到哪里去竞争的问题，组织应该选择经营何种业务经营何种业务以及进入何种领域进入何种领域的决策。分类：成长成长战略、稳定稳

20、定战略和收缩收缩战略（2 2）竞争战略：回答如何进行竞争如何进行竞争的问题，主要目的在于解决竞争手段竞争手段的问题。分类：总成本领先总成本领先战略、差别化差别化战略、市场集中市场集中战略（3 3）职能战略：回答凭借什么来进行竞争凭借什么来进行竞争的问题 分类：市场营销市场营销战略、人力资源人力资源战略、财务管理财务管理战略 4.4.使命使命：描述了一个组织存在存在的理由、目的和意义理由、目的和意义 愿景愿景：是对组织未来发展方向未来发展方向的总体描述 价值观价值观：是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范行为规范和道德伦理道德伦理 5.5.人力资源管理与战略规划之间的联系人力资源管理与

21、战略规划之间的联系 （1 1）行政管理联系：注意力主要集中在日常的行政日常的行政事务性管理上，不参与不参与战略制定和执行。（2 2）单向联系：公司制定制定战略后告知后告知人力资源部门，人力部门配合配合战略规划的实施或落地。（3 3）双向联系：相互作用相互作用，人力部门参与战略规划的执行，还通过提供反馈反作用反作用于组织的战略规划（4 4）一体化联系：持续互动持续互动，而不是有先后顺序的单方向推进过程，联系是动态动态的和全方全方位的 6.6.人才管理人才管理：关键人才的吸引、保留及其使用吸引、保留及其使用。（1 1）A 类人才：优秀、已表现卓越绩效的少数员工（2 2）B 类人才：大多数的有能力且

22、绩效稳定的员工 第五章第五章 人力资源规划人力资源规划 1.1.人力资源需求预测的主要方法人力资源需求预测的主要方法 主观主观判断法：经验判断法、德尔菲法 定量定量预测法 比率分析法、趋势预测法、回归分析法 2.2.经经验判断法验判断法：中高层管理人员凭借自己的经验和直觉经验和直觉 适用：短期预测短期预测，组织规模较小规模较小或经营环境相对稳经营环境相对稳定定、人员流动率不太高流动率不太高的组织，要求管理人员有丰富管理人员有丰富的经验的经验。3.3.德德尔菲法尔菲法（专家预测法）优点：（1 1）避免个人预测片面性避免个人预测片面性；（2 2）匿名匿名进行，避避免从众免从众行为和开会麻烦；（3

23、3）多轮预测，准确性较高准确性较高 注意问题：（1 1）至少达到 2020-3030 人人；（2 2）专家挑选有代表性；（3 3）不让专家一次回答过多问题；（4 4）向专家提供充分的资料和信息。4.4.比比率率分析法分析法：基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系固定比率关系来预测未来人力资源需求的方法，实际是假定人均生产率不变假定人均生产率不变。5.5.趋势趋势预测法预测法：时间序列分析法，分析过去趋势预测未分析过去趋势预测未来来，假设组织的技术技术等因素不不会发生大的变变化。6.6.回归回归分析法分析法：建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系函数关系。7.

24、7.人力资源供给预测的主要方法人力资源供给预测的主要方法 （1 1）人员替换分析法：是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。主要强调了组织内部选拔内部选拔合适的候选人担任相关职位，尤其是更高一级职位的做法，它有利于利于鼓励员工士气鼓励员工士气，降低招聘成本降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好准备。（2 2）马尔科夫分析法：利用转移矩阵转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量）8.8.减少未来出现劳动力过剩的方法减少未来出现劳动力过剩的方法 方法 速度 伤害 1、裁员 快快

25、 高高 2、降薪 快快 高高 3、降级 快快 高高 4、职位调动 快 中等 5、职位分享 快 中等 6、冻结雇佣 慢慢 低低 7、自然减员 慢慢 低低 8、鼓励提前退休 慢慢 低低 9、进行重新培训 慢慢 低低 9.9.避免未来出现劳动力短缺的方法避免未来出现劳动力短缺的方法 方法 速度 可撤回程度 1、加班加点 快快 高高 2、雇用临时工 快快 高高 3、业务外包 快快 高高 4、再培训后换岗 慢 高 5、降低流动率 慢 中等 6、从外部雇用新人 慢慢 低低 7、技术创新 慢慢 低低 第六章第六章 人员甄选人员甄选 1.1.信度信度：指一种测试手段不受随机误差干扰不受随机误差干扰的程度。反映

26、了一个人在反复接受同一种测试同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度一致性程度。信度系数介于 0 到 1之间，0 最低，1 1 最高最高。不低于 0.70 的测试工具被视为信度较好。（1 1）重测信度：用同一种测试工具在不同的时间不同的时间对同一人群同一人群进行多次测试所得到的一致性程度。考查一一种测试工具种测试工具在时间上的稳定性时间上的稳定性 （2 2）复本信度：对同一组被测试者使用两种功能等功能等值值但是表面内容并不相同表面内容并不相同的测试形式，考察分数的相关程度。反映了两种复本测试两种复本测试在内容上的等值程度内容上的等值程度（3 3）内部一致性信度：多个题目多个题目来测

27、试同一个问同一个问题题，反映同一测试内容各个题目之间得分一致性程度（4 4）评价者信度：不同评价者不同评价者在使用同一种特殊工同一种特殊工具具时所给出的分数之间的一致性程度。2.2.效度效度：一种测试的有效性程度，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。（1 1）内容效度：一项测试的内容与测试所要达到的目标目标之间的相关程度（2 2）效标效度：一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测预测的准确程度。（3 3）构想效度：一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质构想或特质进行测量的程度 3.3.职业兴趣测试（霍兰德职业兴趣测试）职业兴趣测试（

28、霍兰德职业兴趣测试）（1 1）现实型：偏好具体物体，不喜与人打交道偏好具体物体，不喜与人打交道。技技能性和技术性的职业能性和技术性的职业（2 2）研究型：偏好对现象进行观察推理偏好对现象进行观察推理，缺乏组织，缺乏组织和领导能力。和领导能力。科学研究类工作以及科学研究类工作以及工程设计类工作等工程设计类工作等 （3 3）艺术型：具有想象力，冲动、直觉、具有想象力，冲动、直觉、理想化、理想化、有创意不重视实际，不善于从事事务性工作。有创意不重视实际，不善于从事事务性工作。文学艺文学艺术方面的工作术方面的工作 （4 4）社会型：合作、友善、善于言谈和社交，观察合作、友善、善于言谈和社交，观察能力强

29、，喜欢社会交往，关心社会问题。教育、咨询能力强，喜欢社会交往，关心社会问题。教育、咨询等方面的工作等方面的工作（5 5）企业型：冒险、乐观、自信、精力充沛、有进冒险、乐观、自信、精力充沛、有进取心取心,喜欢担任有领导责任的工作。看重政治和经济喜欢担任有领导责任的工作。看重政治和经济方面的成就，不喜欢研究。企业领导或行政管理者等方面的成就，不喜欢研究。企业领导或行政管理者等 （6 6）常规型：顺从、谨慎、保守、实际、稳重，条顺从、谨慎、保守、实际、稳重，条理性强的工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、理性强的工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、有序的整理。办公室事务性工作、图书管理、会计、有序

30、的整理。办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类工作统计类工作 4.4.成就测试成就测试 （1 1）知识测试：我们通常说的考试，它所要考查的是一个人在特定领域掌握的知识掌握的知识广度和深度。（2 2）工作样本测试：在模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体工作任务具体工作任务的一种测试方法 5.5.评价中心技术评价中心技术 （1 1）公文筐测试：一种情境模拟测试。通常会涉及可能会在管理者的案头出现的各种需要处理的文件需要处理的文件（2 2）无领导小组讨论：情景模拟的方式让一组求职者进行集体讨论。在讨论的过程中，组织者不会为该不会为该小组指定一名领导人小组指定一名领导人，而是让大家自由发言。（3

31、3）角色扮演：要求被测试者扮演扮演一位管理者或者某岗位员工，进行相应的语言表达和行为展示 6.6.面试的类型面试的类型 （1 1）非结构化面试：面试过程中不存在不存在结构化的面试指南或必须遵循的既定格式既定格式（难以确保公平难以确保公平）（2 2）结构化面试：根据预先确定预先确定的面试内容程序评分结构等进行的面试形式（标准标准、公平公平）（3 3）半结构化面试：介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试形式，结构性与灵活性相结合结合 7.7.改善面试效果的主要方法改善面试效果的主要方法：（1 1）采用情境化结构情境化结构面试；（2 2）面试前做好充分准备准备；（3 3）系统培训面试考考官官 8

32、.8.履历三履历三个方面要求个方面要求：履历信息必须真实真实、全面、相关、全面、相关 第七章第七章 绩效管理绩效管理 1.1.有效的绩效管理的特征有效的绩效管理的特征 （1 1）敏感性：区分区分高效率和低效率员工。（2 2）可靠性：不同评价者不同评价者对同一员工同一员工评价基本相同（3 3）准确性：把工作标准和组织目标联系起来组织目标联系起来确定绩效的好坏（4 4）可接受性：组织上下对绩效工作共同支持支持（5 5）实用性：成本小于收益成本小于收益 2.2.成本领先战略成本领先战略绩效管理绩效管理 （1 1）在绩效考核中，尽量选择以结果为导向结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）（

33、2 2）选择客观的财务指标客观的财务指标引导员工的工作行为（3 3）选择直接上级直接上级作为评价主体，节约实施成本（4 4）考核周期不宜太短周期不宜太短，频繁考核会增加管理成本（5 5）在绩效改进时，可以选择标杆超越标杆超越的方法（6 6）绩效考核的结果充分应用于成本的改进和控制成本的改进和控制 3.3.差异化战略绩效管理差异化战略绩效管理 （1 1）应弱化员工工作结果弱化员工工作结果，鼓励员工进行创新活动创新活动（2 2）在绩效计划、监控和反馈面谈中，管理者应当鼓励员工发挥创造性思维创造性思维（3 3）考核中应选择以行为为导向行为为导向的评价方法（4 4）评价的主体应当多元化多元化（5 5）

34、考核周期不宜太短周期不宜太短，因革新不一定能短期见效（6 6）评价的结果充分应用于员工的开发、培训活动开发、培训活动 4.4.绩效监控绩效监控：绩效考核期间内管理者为了掌握下属为了掌握下属的工工作绩效情况作绩效情况而进行的一系列活动 绩效辅导绩效辅导：在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高提高员工绩效水平员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动，包括探讨绩效现状和寻找改进绩效的方法方法 5.5.绩效评价技术绩效评价技术 （1 1）图尺度评价法：也称等级评价法，列举一些特特征要素征要素，为每个特征要素列举绩效绩效的取值范围取值范围 （2 2）行为锚定法：将每项工作划分为各种行为级行为级别别，评价

35、时评估者只需将员工的行为对号入座对号入座（3 3）行为观察量表法：列出评估指标评估指标，将员工的工作行为与评价标准进行对照进行对照，判断频率或完成程度（4 4）排序法：将员工业绩按照从高到低的顺序排列从高到低的顺序排列（5 5）配对比较法：将每位员工逐一逐一与其它员工比较比较（6 6）强制分布法：绩效结果放入正态分布正态分布标准中（7 7）关键事件法：关键事件关键事件都记录下来，作为依据（8 8）不良事故评估法：预先不良事故清单不良事故清单进行考核 6.6.绩效评价常见误区及应对方法绩效评价常见误区及应对方法 （1 1）晕轮效应：因对被评价者的某一特质强烈某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖掩盖了

36、该人其它方面的品质其它方面的品质 应对：消除消除评价者的偏见偏见（2 2）趋中倾向：将员工的考核分数集中分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异无好坏的差异 应对：全面了解全面了解被评价者，采用非系统的绩效考核非系统的绩效考核（3 3）过宽或过严倾向：主管人员采取了主观评价主观评价标准，忽略了客观评价标准 应对：建立评价者的自信心自信心或举行角色互换角色互换培训，采用强制分配法强制分配法（4 4）年资或职位倾向：主管倾向于给予那些服务年年资较久资较久、担任职务较高职务较高的被评价者较高的分数较高的分数 应对：建立“对事不对人的对事不对人的”观念（5 5）盲点效应：主管难于发现员工身

37、上存在的与主管自身相似的缺点和不足相似的缺点和不足 应对：将更多类型的考核主体更多类型的考核主体纳入考核（6 6）刻板印象：个人对他人的看法，往往受到他人所属群体所属群体的影响 应对：主要从员工的工作行为工作行为处罚，而不是员工的个人特征（7 7）首因效应：人们在交往的过程中，往往根据最最初的印象初的印象去判断一个人 应对：多角度多角度的考核方式（8 8）近因效应：最近的或最终最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素 应对：先由员工进行自我总结自我总结，以便使评价者能够全面回顾 7.7.绩效管理工具绩效管理工具 （1 1）目标管理法:是一种沟通的程序或过程，强调企业上下一起

38、协商，适用企业战略相对稳定相对稳定时期。（2 2）标杆超越法：标杆超越的实质是企业的变革实质是企业的变革，通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程（3 3）关键绩效指标法：确定考核指标：要遵守要遵守SMARTSMART 原则，即具体的、可测量的、可实现的、相关原则，即具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的的、有时限的 （4 4）平衡计分卡法：适用于企业战略进行重大调整进行重大调整的时期，它着眼于公司的长期发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户客户角度、内部流程内部流程角度、学习与发学习与发展展角度、财务财务角度 8.8.面谈中主管人员的误区面谈中主管人员的误区：（1 1）不适当发问

39、不适当发问；（2 2）理解理解不足不足；（3 3）期待预期结果期待预期结果；（4 4）自我中心自我中心和感情化感情化的态度；（5 5）以对方为中心对方为中心及同情同情的态度。9.9.绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧：（1 1）时间场所时间场所的选择；（2 2）认真倾倾听听；（3 3）鼓励鼓励员工多说话多说话；（4 4）积极的方式结束积极的方式结束对话 10.10.绩效改进方法：绩效改进方法：（1 1）卓越绩效标准；（2 2）六西格玛管理；（3 3）ISO 质量管理体系；（4 4）标杆超越 11.11.绩效考核结果的分析绩效考核结果的分析 （1 1）贡献型的员工：组织要给予必要的奖励必要的奖励（2

40、2）安分型的员工：组织要对其进行必要的培训必要的培训以提升其工作技能（3 3）堕落型的员工：组织要对其进行适当的惩罚适当的惩罚，敦促其改进（4 4）冲锋型的员工：对其进行绩效辅导绩效辅导 12.12.团队绩效考核团队绩效考核：客户关系；组织绩效指标；绩效金字塔；工作流程 13.13.知识型团队绩效考核知识型团队绩效考核：效益型效益型指标；效率型效率型指标；递延型递延型指标；风险型风险型指标 第八章第八章 薪酬管理薪酬管理 1.1.战略性薪酬管理战略性薪酬管理（1 1）成长战略：指导思想是企业与员工共担风险共担风险、共享收益共享收益。薪酬方案是在短期短期内提供相对低的基本薪低的基本薪酬酬，长期长

41、期实行奖金或股票选择权奖金或股票选择权等（2 2）稳定战略：稳定稳定现有的掌握相关工作技能的员工。薪酬决策的集中度比较高集中度比较高，确定基础主要是职位职位本身本身，基本薪酬和福利所占的比重较大基本薪酬和福利所占的比重较大，薪酬水平跟跟随或略高随或略高于市场水平的薪酬（3 3）收缩战略：指导思想主要是将企业的经营业绩经营业绩与员工收入与员工收入挂钩挂钩，基本薪酬所占的比例相对较低基本薪酬所占的比例相对较低，实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险共担风险。（4 4）创新战略：注重对创新创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬略高略高于市场水平。（5 5）成本领先战略：薪酬水平方面较低于竞争对较低

42、于竞争对手手，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大奖金部分所占的比例相对较大。（6 6）客户中心战略：根据员工向客户所提供服务的数量和质量数量和质量来支付薪酬，根据客户评价评价来支付奖金 2.2.全面薪酬战略全面薪酬战略：更强调战略性战略性、激励性激励性、灵活性灵活性、创创新性新性和沟通性沟通性。3.3.薪酬体系设计的基本步骤薪酬体系设计的基本步骤：明确企业基本现状现状及战略目标目标工作分析分析及职位评价评价薪酬调查调查确确定定薪酬水平薪酬结构设计设计薪酬预算预算与控制控制 4.4.职位评价的原则职位评价的原则：（1 1）系统性系统性原则；（2 2）战略性战略性原则；（3 3）标准化标准化

43、原则；（4 4）员工参与员工参与原则；（5 5）结果结果公开公开原则；（6 6）实用性实用性原则 5.5.职位评价的方法职位评价的方法 （1 1）排序法：比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级。适用于规规模较小、结构简单、职位类型较少而且员工对本企业模较小、结构简单、职位类型较少而且员工对本企业各项职位都较为熟悉各项职位都较为熟悉的企业（2 2）分类法：预先制定一套供参考的等级标准，将各待定级别的职位与之对照，确定该职位的相应级别。适用于职位类别较为简单职位类别较为简单的小型小型企业（3 3）要素计点法：将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。适用

44、于大规模企业大规模企业中的管理类职位中的管理类职位（4 4）因素比较法：找出适当的付酬要素，省略了“分数-薪酬的转换。主要使用于处在劳动力市场处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大相对稳定环境下的规模较大的企业 6.6.股票股票期权期权激励额度激励额度最高上限最高上限：上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积累积不得超过公司股本总额的 10%10%。非经股东大会特别决议批准，任何一名一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的 1%1%7.7.股票股票期权时间规定期权时间规定 （1 1）授权日：必须是交易日（2 2）等待期：间隔不得少于不得少于

45、 1 1 年年（3 3）有效期：不得超过不得超过 1010 年年（4 4）行权期：必须是交易日（5 5）有效期。一般不超过不超过 1010 年年 8.8.股票股票期权期权行权价格行权价格：实值法、平值法和虚值法。我国采用平值法平值法，以股权激励计划草案摘要公布前 1 日的公司标的股票收盘价与公布前 30 个交易日的公司标的股票平均收盘价“孰高原则孰高原则”确定行权价格 9.9.限制性股票时间规定限制性股票时间规定 （1 1）禁售期：不得低于不得低于 2 2 年年（2 2）解锁期：不得低于不得低于 3 3 年年（3 3）限制性股票的有效期、授予日的规定与股票期权相同。10.10.员工持股计划的基

46、本原则员工持股计划的基本原则：（1 1）依法合规依法合规原则；（2 2）自愿参与自愿参与原则；（3 3）风险自担风险自担原则。11.11.员工持股计划的持股期限和持股规模员工持股计划的持股期限和持股规模：每期员工持股计划的持股期限不得低于 1212 个月个月，以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于 3636 个月个月，有效的员工持股计划所待有的股票总数累计不得超过公司股本总额的 10%10%，单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1%1%12.12.股份的设立和持股比例股份的设立和持股比例：参与员工持股计划的员工不得低于员工总数的 90%90%；员工持股占企

47、业总股本的比例不宜超过 20%20%；一般企业高管人员与一般职工的认购比例原则上控制在 4:14:1 的范围之内 13.13.年薪制模型年薪制模型：基本薪酬（基本收入）基本薪酬（基本收入）；奖金（短奖金（短期奖励）期奖励）；长期奖励（常以股票期权）长期奖励（常以股票期权）；福利津贴福利津贴（休假、保险福利）（休假、保险福利）。14.14.销售人员的薪酬方案销售人员的薪酬方案：（1 1）单纯佣金制；（2 2）基本薪酬加佣金制；（3 3）基本薪酬加奖金制；（4 4）基本薪酬加佣金加奖金制 15.15.专业技术人员的薪酬结构专业技术人员的薪酬结构：基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务 第九章第九章 培训

48、与开发培训与开发 1.1.培训与开发决策分析培训与开发决策分析（1 1）培训与开发的支出（C）。（2 2）员工参与培训与开发将会给组织带来收益（B）（3 3）组织支付给员工的加薪（S）。只有只有 B BS S 大于大于 C C，培训开发才会提高组织的收益，培训开发才会提高组织的收益 2.2.培训开发培训开发决策误区决策误区 （1 1）由于对人力资源投资的回报比其他类型的回报更难量化，更容易遭到管理层的反对反对（2 2）由于效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资容易衡量和反馈的时间短短的课程，而不愿意做那些难以衡量或反馈周期长长的培训与开发投资（3 3）将培训与开发视为一项支出支出或员工福利，

49、而不是投资。效益不好，首先砍掉砍掉培训与开发的预算 3.3.培训与开发效果评估培训与开发效果评估 （1 1）反应评估（主观感受和看法主观感受和看法）（2 2）学习评估（知识、技能或态度知识、技能或态度）（3 3）工作行为：（行为行为上的改变，运用运用到工作到工作上）（4 4）结果评估（组织或部门绩效绩效的影响作用）（5 5）投资收益评估（成本收益成本收益）4.4.职业生涯通道职业生涯通道 （1 1）横向通道：员工在同一个同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径（2 2）纵向通道：员工在不同不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径（3 3）双通道：员工同时

50、承担管理工作和技术工作管理工作和技术工作，俗称“双肩挑，主要是为组织中技术人员或专业人员设计的，是组织培养高层管理人员的主要方式之一 5.5.职业生涯发展阶段及主要任务职业生涯发展阶段及主要任务 职业生涯发展阶段及主要任务 探索期探索期 建立期建立期 维持期维持期 衰退期衰退期 发展任务 确定兴确定兴趣、能趣、能力，让力，让工作与工作与兴趣匹兴趣匹配配 晋升、成晋升、成长、安全长、安全感，生涯感，生涯类型的建类型的建立立 维持成就维持成就感，更新感，更新技能技能 退休计退休计划，改变划，改变工作与非工作与非工作之间工作之间的平衡的平衡 活动 协助、学习、遵循方向 独立做出贡献 训练、帮助、政策