公司员工绩效考核管理制度及办法_人力资源-绩效管理.pdf

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1、.-.可修编.员工绩效考核管理制度及方法 一、总那么 为规公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的 1、在同造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改良做好准备。3、为同中层管理、技术类员工的职业开展方案的制定和员工的薪酬待遇含员工持股权重调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原那么 1、以公司对员工的经营业绩指标及相

2、关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据；2、以员工考核制度规定的容、程序和法为操作准那么；3、以全面、客观、公正、公开、规为核心考核理念。四、适用对象 本制度主要是为同公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总.-.可修编.部形式自行考核)。另有以下情况人员不在考核围：1、试用期,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1月 1

3、5 日到 20 日 1月 21 日到 23 日 1月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同进展讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进展调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进展汇总，新的绩效目标进展备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体正式员工年度工作表现进展考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高及“急需提高二类人员的考核。六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员

4、工考核有政策制(续致信网上一页容)度咨询、执行监视、申诉调查等职精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工

5、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.能。人事决策委员会由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成 是同公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：考核对象 初评员工自评后 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评员工自评后 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总

6、裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管高于员工两级最后核定认可。七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同这样的高科技企业。同在设计考核标准的核心理念是员工分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队

7、伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.考核标准与量表；其次，针对同高科技

8、公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核工程 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70 50 40 能力考核 约占 15 30 30 态度考核 约占 15 20 30 员工考核总得分业绩分能力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进展分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分

9、参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进展调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评构造和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。九、考核评价 1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优、“优秀、精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率

10、三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.“中等、“有待提高、“急需提高五等级，并作如下界定：等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 8595 分 7084 分 5069 分 50 分以下 2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差 晕轮效应，比照效应，平均化等，

11、考核结果经过除权处理实行部门分公司比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门分公司员工总数 5 优秀人数：不超过本部门分公司员工总数 15 中等人数：占本部门分公司员工总数 65 有待提高人数：约占本部门分公司员工总数 10 急需提高人数：约占本部门分公司员工总数 5 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核权限表，员工选择适当的考核量表进展自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进展复评。3、间接主管复核：间接主管高于员工二级对考核结果评估，并最后认定。

12、补充建议：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正

13、员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.1、直接主管应让员工本着客观的原那么再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进展复评，并向该员工的间接主管说明情况 3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异，建议主管应该与该员工进展面谈，并完成“绩效面谈表 当员工最后考核分数归入“急需提高或“特优时 1、建议该员工主管与员工进展面谈，并完成“绩效面谈表 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接

14、主管讨论考核容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进展协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进展调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进展调整，调整原那么如下：特优员工：原那么上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在时机适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整.精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题

15、为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类员工

16、的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 假设年中考核再评为“有待提高，那么岗位津贴下调一级，假设等级在“有待提高之上，那么岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。假设年中考核再评为“有待提高，且在第二次年度考核又评为“急需提高，那么公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核完毕后下调一级。同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，那么该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，那么对员工进展年中考核，如仍评为“有待提高或“急需提高，那么公司与此员工

17、解除劳动用工关系；如评为“中等或以上等，那么公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开场前不作调整。十三、附那么 1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为 2000 年 1月 10 日。精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工

18、作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.同分公司总经理综合考核量表 XX：部门：日期：表格编号：f002 a 考核工程 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核70 分 1营业净利润额9、7、5、3、2 2 销售收入同期增长9、7、5、3、2 3 销售回款9、7、5、3、2 4 净资本收益6、5、4、3、2 5 人员培训7、5、4、3、2 6

19、部综和管理7、5、4、3、2 7 资金转5、4、3、2 8 产品品质6、5、3、2 9销售费用利润比6、5、3、2 10 人工本钱6、5、3、2 综和调整18 分 1关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核15 分 1品德言行4、3、2 2 团队协作4、3、2 精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指

20、标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.3 工作责任心7、5、3 能力考核15 分 1全面领导能力4、3、1 2 创新学习4、3、2 3 授权指导3、2、1 4 工作效率2、1、0 5 协调沟通2、1、0 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签

21、字：相关复评人：总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表中的小计栏中取得 同分公司总经理考核评分标准及调整表 XX：部门：职务：表格编号：f002 b 工程 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营

22、业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整18 分 1经营利润额减亏额+1 0-1+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 2 销售收入同期增长+1 0-1+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 3 销售回款、转天数+1 0-1+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 4 净资本收益率+0

23、.5 0-0.5+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 5 人员培养与稳定性+1 0-1+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 6 部综和建立管理+1 0-1+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 7 资金转、运作效率+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 8 产品质量好坏、客诉+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 9销售费用利润比+1 0-1+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 10 人工本钱控制+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 中间标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

24、 态度考核15 分 1 品德言行4 品行老实 言行规律 平易近人3 分 0-0.5+0.5 0-0.5 2 团队协作4 服从公司大局 能主动支援其它部门3 分 0-0.5+0.5 0-0.5 3 工作责任心 7 较敬业 能按进度完成工作任务 6 分 0-0.5+0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5+0.5 0-0.5 精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理

25、效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.考核要素 考核指标 中间标准描述 0-0.5+0.5 0-0.5 能力考核15 分 1 领导能力4 经营与规划、部管理、人员统筹、公关交往能力均可3 0-0.5+0.5 0-0.5 2 创新学习4 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习3 0-0.

26、5+0.5 0-0.5 3 授权指导3 能适当分权，指导下属，培训下属2 0-0.5+0.5 0-0.5 4 工作效率2 工作按方案，不误期，表现符合要求1 0-0.5+0.5 0-0.5 5 协调沟通 2 尚能与公司、外各部门合作，达成工作目标 1.5 0-0.5+0.5 0-0.5 注：1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同的分公司跨行业比拟大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了表达各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度“个人努力“行业环境状况三面进展微调。例如，对于“经营利润额这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5 分，在进展微调时

27、，从“行业环境形势考虑，同在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难度面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加 1分，再精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设

28、计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.从总经理“个人努力性而言，总经理自认为个人努力去完本钱指标这时指自评，那么本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润指标上，总经理得分为“5 分+微调分“3 分=8 分 2、另外，总经理所有的“业绩指标都可以从“目标难度、“行业环境、“个人努力三面得出一个微调分。3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本

29、表进展修正。4、总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、总经理“绩效考核程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。同分公司副总经理综和考核量表 XX：部门：日期：表格编号：f003 a 考核工程 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核60 分 1 2 3 4 5 精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管

30、理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.6 7 8 9 10 11 12 态度考核10 分 1品德言行3、2、1 2 团队协作3、2、1 3 工作责任心4、3、1 能力考核 30 分 1全面领导能力7、5、3 2 创新学习4、3、2 3 授权指

31、导5、3、2 4 工作效率6、4、2 5 协调沟通8、6、4、2 合计分数 下年度目标 绩效标准 精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情

32、况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字：直接考核人：最后考核人认定：同分公司副总经理考核评分标准表 XX：部门：职务：表格编号：f003 b 评分说明：1、关于“业绩考核：因同分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场、“人事行政、“财务、“生产、品质“研发技术四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核局部只提供“考核权重及“可选择考核指标。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 812 个指标进展考核，并评分。如有必要，考核人提供被

33、考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。各项可选指标如下：1 市场经营类指标 年度营业纯利润额减少亏损额：销售费用类同期增、减率：销售收入同期增长率：销售回款率：精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员

34、设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.2 财务类指标 总资本收益率 销售费用利润比率 资金、资产转或其它资本运作效率面指标 人工费用、管理费用同期增长率 销售费用同期增长情况 注：作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 3 行政人事类指标 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 组织规划、职位分析与设计等根底性工作 公司的各项经营管理制度设计与推进 员工满意度 人工本钱率 公司行政管理根底设施建立、总务后勤处理、保卫与车队管理等 4

35、 生产管理类指标 生产方案的按质按量完成 职业平安与职业卫生的建立 精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正

36、员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.产品的品质管理ISO9000 质量体系的建立与维护 客诉事件少部客户满意度 生产基地的建立 工程工程的建立与运作 产品原物料的采购、储运方案与运作 产销协调性库存天数 5 综和管理指标 部门人员管理、团队精神建立 部门人员培训与管理 部门上下沟通制度面、是否有例会、会、方案与汇报等形式 部门的制度建立 部门的费用预算与控制 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。1、以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。2、在进展“业绩指标考核的同时，还可参考

37、总经理考核评分中的“综和调整，从“难度“环境“个人努力几面进展调整。3、关于“态度考核与“能力考核 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计

38、分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.同公司研发技术人员综和考核量表通用 XX：部门：日期：表格编号：y004 a 考核工程 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1工作执行情况10、8、6、4 2 判断准确度6、4、3、2 3 工作方案与统筹6、4、3、2 4 指导与培训6、4、3、2 5 工程的管理能力6、4、3、2 6 组织协调面6、4、3、2 态度考核 30 分 7 遵守公司规章6、4、3、2 8 工作责任心6

39、、4、3、2 9 团队协作性6、4、3、2 10 工作积极性6、4、3、2 11技术 XX 意识6、4、3、2 能力考核 30 分 12 专业职务技能12、10、9、7、5 13 创新能力10、8、6、5 15 表达沟通与执行8、6、4、2 14 业务规划与指导8、6、4、2 合计分数 精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业

40、绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字：考核人：最后考核认定人：附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标总分值为 1

41、0 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：5 等为 10 分，1等为 2分 能按进程完成承当工作课题、工程工程 工作完成无需催促、工作完成效率高 课题、工程的质量获得好评公司部评价、相关机构、有关客户 完成的课题与工程能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作法并最终完成工作任务提供帮助 第 1等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标总分值为 6 分，精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯

42、定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：6 等为 6 分，1等为 1分 对承当任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作方

43、案、执行案 为完成任务，对法、作业流程迅速准确选择 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料 3、工作方案与统筹 本指标是考察员工在承当具体的工程、课题时，在方案的统筹、调查研究、资料分析与运用等面的表现；同时，员工对工程执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第 1等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标总分值为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：6 等为 6 分，1等为 1 分 对任务课题、工程工程的推进是否有完整的方案与执行案 是否按任务、工程的需要进展调查研究 并科学地整理分析资料、并准确地运

44、用 在工程推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面方案上有好地预防措施 工程、任务进展中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工同事 本指标是考察员工在任务进展中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第 1等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标总分值为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：6 等为 6 分，1等为 1分 能科学合理地将工作任务分配到下属员工 能对下属工作进展及时地督导以确保任务 能对下属工作提供及时地帮助与指导 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作 有方案地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队 精干的高素

45、质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-

46、.可修编.5、工程的执行能力 本指标是考察员工在进展工程时的表现 第 1等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标总分值为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：6 等为 6 分，1等为 1分 在考察年度，屡次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润 能总结出执行工程的一整套工作流程并在本部门推行 能在工程执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象 能在工程执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突面

47、进展考察 第 1等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标总分值为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：6等为 6 分，1等为 1分 对部门的年度课题任务能够统筹方案 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地根底 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。第 1等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指

48、标总分值为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：6 等为 6 分，1等为 1分 工作中始终按有关法规、公司精干的高素质的高境界的具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制及时公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估肯定成绩发现问题为下一阶段工作的绩效改良做好准备为同中层管理技术将人事考核转化为一种管理过程在同形成一个员工与公司双向沟通的平台以增进管理效率三考核原那么以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为根本依据以员工考核制度规定的容程序和法为操级以上经营管理类专业技术类人员设计分公司副总级以下人员由分公司参照总可修编部

49、形式自行考核另有以下情况人员不在考核围试用期尚未转正员工连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上兼职特约人员五各类考核时间.-.可修编.有关规章办事 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事 不因个人而造本钱部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作根底。8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承当的任务、课题而尽心尽力、排除困难等面的表现 第 1等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第5 等 第 6 等 本指标总分值为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按6 等打分：6 等为

50、 6 分，1等为 2 分 考核期工作的态度 员工对待工作困难的态度与表现 员工面对的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。第 1等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标总分值为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：6 等为 6分，1 等为 1 分 承当任务时，能否与其它部门很好地合作 承接工程时，能否以公司整体利益为重 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所承受 考核期，在工程招标、推行，课题开发等面有无团队合作的具体事实 10、技术 XX 根据技术职务的特殊性，技术 XX 性是考察员工在执行