关于团队管理读后感_人力资源-绩效管理.pdf

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1、关于团队管理读后感 关于团队管理读后感 销售团队读后感 最近一直在看一本书叫销售团队管理，书还没有完全读完，但学到的东西已经不少，而且还要反复的细读才能完全消化。本书内容并不枯燥，而以实用为主，配以各种经典案例让你在学习的过程更加深了印象，被评为“销售主管的第一本书”决不为过。书里首先讲到的就是关于一个销售经理角色认知和转换。第一就是从“销售业务员”到“销售经理”的转换。有句话说得挺有意思：销售经理就是个大业务员。实际上，这样的理解就是还处于销售业务员阶段。自己的业绩好并不能代表你就是一名优秀的销售经理，但销售经理业绩一定要好，这是肯定的，销售经理业绩好不行，还要带着整个团队有个好业绩。借用一

2、句广告语就是：“大家好才是真的好！”第二就是从“经理销售”到“销售经理”的转换。说白话点就是从“重业务”到“重管理”的转换。一个成功的销售经理要具有三个主要素质：管理意识、有预见能力和判断决策能力、职业教练。面对团队人员出现的销售阻力问题，不可以亲力亲为，这样就又陷入到业务的层次上了，而应该作为一个教练，指导销售员，鼓励销售员，让其独立的完成最终销售。以上内容仅仅是书的第一章所阐述的，个人感觉还是很受用的，当然借此时机也将这本书推荐给所有致力于做管理、带团队的千禧人，希望大家在看过这本书后都能对销售经理这个职位的认识更上一层次，也对指导现实工作、处理实际问题有所帮助。团队管理：读兰西奥尼两本书

3、有感 xx-09-12 19:16|#2楼 一、选书理由 我的第二任老板曾和我说过，管理拆开来讲就是管事理人，理人就必然要谈到团队管理。大家都在讲如今是一个讲究团队合作的时代，几乎每个需求上都会写与 team work 相关的.要求。尽管已有 8年的工作经历，但是我的团队管理能力仍然有待提高。所以就先挑了这两本号称大卖的书来读，希望能有一些收获和共鸣。二、主要内容 先说第一本，破除藩篱，如果让部门之间不扯皮。主要观点如下：1.扯皮现象或者说踢皮球现象广泛存在于各种企业组织中；2.要摆脱这个现象，就必须让一个团队或者组织有一个共同的目标，并从这个目标出发依此展开，让组织的各组成部分了解自己的子目

4、标，最后通过根本的日常管理来实现目标。原文推出这个结论起源于作者的一次偶然经历，陪老婆去急症室待产。他发现急诊室的人员不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目标明确，救活来急症室的人；另一方面，为了争分夺秒抢救病人，急症室人员没有多余时间可以供扯皮。所以他的第一层推论就是当一个企业发生危机的时候扯皮现象就会大幅减少，考虑实际的操作需要，作者进一步将企业危机用共同的目标和达成期限来替代，认为这样可以获得同样的效果，减少扯皮。再说第二本书，团队协作的五大障碍。主要观点如下:让一个团队无法互相支持协作的原因有五个，缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。作者让人耳目一新的是他阐述问题的角度，

5、在他看来缺乏信任的表现是团队成员不愿意敞开心扉，成认自己的弱点，害怕成为他人的攻击对象；其次，团队成员之间需要进展剧烈而直接的思想交锋，这样不但不会分化队伍，反而有利于但学到的东西已经不少而且还要反复的细读才能完全消化本书内容并不枯燥而以实用为主配以各种经典案例让你在学习的过程更加深了印象被评为销售主管的第一本书决不为过书里首先讲到的就是关于一个销售经理角色认知和转换处于销售业务员阶段自己的业绩好并不能代表你就是一名优秀的销售经理但销售经理业绩一定要好这是定的销售经理业绩好不行还要带着整个团队有个好业绩借用一句广告语就是大家好才是真的好第二就是从经理销售到销售经理的决策能力职业教练面对团队人员

6、出现的销售阻力问题不可以亲力亲为这样就又陷入到业务的层次上了而应该作为一个教练指导销售员鼓励销售员让其独立的完成最终销售以上内容仅仅是书的第一章所阐述的个人感觉还是很受用的当凝聚力的形成；再次，不愿意交锋的直接原因就是欠缺投入，不愿意表达自己的观点往往说明当事人将自己置于团队之外；第四，由于将自己置于团队之外，所以很容易各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜，在团队中看到问题，尤其是别人的问题不愿意主动提出；最后将个人利益置于整个团队利益至上，不愿意为了团队而牺牲自己的个人利益或者部门利益。三、读后感 先说第一本，坦白说我没什么共鸣。国际通行的 ISO9000 和TS16949 质量体系中关于方针管理

7、或者说企业经营方案都有提到类似的结论，所以没什么新意。再说第二本，要说的话就多了，有共鸣，有反驳也有困惑。先说反驳吧。第一，该书的作者在阐述案例的时候有一个隐含假设，团队的每个人专业能力都很强，仅仅是不会或者不肯合作，将问题简化了；第二，该书不太适合东方语境，讲究含蓄，注重脸面，不喜欢用直白的方式来表达自己，反驳别人。再说说共鸣。我们常说团队要分工合作，可事实是分工容易，合作那么是难上加难。为什么是这样呢？以下是我的思考。我在上 MBA课程的时候，老师曾提出一个有趣的问题:这个世界是由强者来控制的还是弱者来控制的？答案是更多的时候是由弱者来控制。比方说在一个家庭中，父母和小孩强弱清楚，但实际的

8、情况是父母大部分的喜怒哀乐都于这个小孩，生病了、闯祸了、饿了.两个强者因为一个弱者的各种需求忙得团团转。再比方，公司组织远足，决定到达时间的不是走得最快的人而是走得最慢的人。任何一个团队都有强者，也不可防止有弱者。弱者在有意无意间不停地出状况，随之而来的是强者不停地要给弱者善后，通俗地讲就但学到的东西已经不少而且还要反复的细读才能完全消化本书内容并不枯燥而以实用为主配以各种经典案例让你在学习的过程更加深了印象被评为销售主管的第一本书决不为过书里首先讲到的就是关于一个销售经理角色认知和转换处于销售业务员阶段自己的业绩好并不能代表你就是一名优秀的销售经理但销售经理业绩一定要好这是定的销售经理业绩好

9、不行还要带着整个团队有个好业绩借用一句广告语就是大家好才是真的好第二就是从经理销售到销售经理的决策能力职业教练面对团队人员出现的销售阻力问题不可以亲力亲为这样就又陷入到业务的层次上了而应该作为一个教练指导销售员鼓励销售员让其独立的完成最终销售以上内容仅仅是书的第一章所阐述的个人感觉还是很受用的当是擦屁股。更加糟糕的是，一旦工程出了问题，老板通常是一个团队一起骂，这让强者情何以堪？久而久之，强者开始与弱者划清楚河汉界:从今以后，这一块归我，这一块归你，我们之间各自负担各自的事情，于是整个团队开始只有分工没有合作。在我所经历的很多工程里，这种状况屡见不鲜。这个时候你要强者来一个高风亮节，忍辱负重是

10、苛求；如果将弱者开除出团队，又显得太简单粗暴了，在实际工作中也不可行。那要如何促进团队合作呢？我的答案是团队的领导人要懂得补位。如果我们将团队任务比喻成一个正方形的框的话，那么每个成员就类似不规那么的碎片。一般来说，你很难找到几个图形能刚刚好将方形框填满的，而空白的地方就需要你这个团队管理者来填补了。需要填补的空白范围有多大，位置在哪里取决于团队管理者的智慧。但学到的东西已经不少而且还要反复的细读才能完全消化本书内容并不枯燥而以实用为主配以各种经典案例让你在学习的过程更加深了印象被评为销售主管的第一本书决不为过书里首先讲到的就是关于一个销售经理角色认知和转换处于销售业务员阶段自己的业绩好并不能代表你就是一名优秀的销售经理但销售经理业绩一定要好这是定的销售经理业绩好不行还要带着整个团队有个好业绩借用一句广告语就是大家好才是真的好第二就是从经理销售到销售经理的决策能力职业教练面对团队人员出现的销售阻力问题不可以亲力亲为这样就又陷入到业务的层次上了而应该作为一个教练指导销售员鼓励销售员让其独立的完成最终销售以上内容仅仅是书的第一章所阐述的个人感觉还是很受用的当