HRP系统方案介绍.docx

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1、HRP 系统方案介绍一、HERP 简介燎原白马预算投入：300-400 万实施周期：6-8 个月在用医院举例：中山附一，华侨医院，上海华医院，湖南湘雅一、二附院，深圳三院， 广西肿瘤医院HRPHospital Resource Planning 医院资源打算是医院引入ERPEnterprise Resource Planning 企业资源打算的成功治理思想和技术，融合现代化治理理念和流程， 整合医院已有信息资源，创立一套支持医院整体运营治理的统一高效、互联互通、信息共享 的系统化医院资源治理平台。HRP 是在医院现有的医院信息化根底上进一步升级应用，是实现数字化医院、才智医院、协同化，一体化同

2、步建设内容，将临床+治理，人财物、医教研、护药技治理科学化、精细 化；将分散治理向一体化治理转变。演化过程如下图：二、广药 HERP 可实现以下目标：1、一体化基于平台，实现财务治理过程、人员治理过程、物资药品供给与消耗过程、医院综合管 控过程的一体化治理。以业务为驱动，建立一体化信息处理流程，实现财务数据、业务治理、经营决策的准确、实时、完整、全都。2、 全程化在人、财、物治理的关键环节，以可全员追踪、全程追溯、科学统计、可切实操作、可个人订正为流程治理和优化的目标，实现医院运营全闭环治理。保证临床效劳质量和安全， 提高效劳效率。其一，支持高值耗材的代销闭环治理、备货治理；低值耗材零库存治理

3、、额定库存自动 补货治理；药品治理流程；试剂治理流程；费用的闭环治理；内部效劳闭环治理；手术器械包闭环治理流程等。其二，从三个维度重点实现固定资产的全生命周期治理。在管物的角度，从设备选购项 目打算开头，到安装测试、验收、使用、修理保养、计量、使用转移、报废等全过程的使用治理。从资产价值的角度，从资产预算、增加设备、财务入账、资产评估、资产变动、残值处理等进展全方位治理。在资产的使用过程中，加强对资产的修理、保养、计量的治理，保证资产的使用的工作质量和安全。最终实现完整的，统一治理的资产档案。便于资产清查、提高资产使用的便利性。第三，实现科研工程从申报、立项、中期治理至结题的全生命周期治理。通

4、过建立统一 的科研治理平台，科研工作者能够对进度、资源、经费、成果等多个方面更加系统的治理和 掌握。同时，便于治理部门准时掌控全部科研工程的状况，提高工程治理效率，标准工程过程治理。实现对科研物资科研仪器设备、科研试剂、科研耗材、科研试验动物等统一选购治理。实现科研物资的申请、审批、选购、接收、消耗、付款全流程治理，给科研人员供给更好的效劳。能够准时准确地核算科研支出；通过科研预算申请、科研预算审批、预算支出掌握等功能，实现科研经费预算全面治理。3、 智能化通过医院综合运营治理系统，融合商业智能技术，把医院的医疗、经营、治理数据化， 对信息数据进展有效的提取、分析、推断。将阅历逐步转化为学问，

5、形成学问库。以学问库为依托，逐步提升医院智能化的程度。通过智能分析，全面客观的把握医院的运营状况。通过数据挖掘深层次分析问题发生的 缘由。建立经营推测模型，适当的推测分析，成为经营决策的依据。任务驱动治理，通过消息机制，准时提示待办任务，以及要准时处理的问题。实现任务流程过程跟踪，随时了解任务处理的状态。包括请领单处理，业务审批，修理处理，定期保养，定期计量检测等。建立问题预警、问题报告机制，帮助治理部门准时解决或避开相关问题。包括医疗耗材 的证件预警、效期预警、积压呆滞预警、固定资产的保养提示、超负荷工作作提示、预算超标、工作量完成缺乏等。对于关注的问题，实现全过程的信息追溯，以便分析问题、

6、缘由和可能产生的影响。4、 平台化单一、固化的模式和流程越来越不能满足现代医院治理的需要，架构于不同平台的信息系统也带来巨大的维护本钱。一体化、稳定性、易扩展、易管控、易维护等要素已成为一代医院信息系统的必要条件。以成熟的、稳健的信息平台为根底搭建的一代医院综合运营治理系统成为医院信息化进展 的必定趋势。统一的应用平台，用于支撑高效和高质量的软件开发，支持异构系统间的整合 应用，供给对系统牢靠、可治理的力量，支持共性化化开发、共性化配置、集成、运行、运维与 IT 效劳治理。同时，基于平台的 AE(大数据处理)和BQ(商业分析)，供给构造化和非构造化数据效劳和闭环实时的智能分析，帮助医院实现精准

7、决策，快速响应业务变化。使医院 的信息系统发挥长期的生命力。5、 集团化发挥集团综合资源及治理优势，实现对下属医院的管控与协同，提高整体运作效率。 支持集团对医院的财务管控。通过多账薄、多账表的治理，实时掌控集团财务状况，医院和下属公司的实际经济运行状况。通过本钱核算，真实、准确反映下属医院总体运营状况， 分析评价，并为经营推测、投资决策供给依据。支持集团对医院的资产物流管控。基于电子商务平台，整合集团供给链体系，实现集中 选购治理。优化医疗耗材、药品、其他物资等供给治理流程，发挥资金最大使用效率。全面了解集团固定资产的分布及使用状况，优化资产配置，实现全方位集中治理。支持集团对医院的全面战略

8、管控。通过构建集团预算治理体系、综合经营分析评价体系、绩效治理体系，实现对下属医院的战略管控。三、HERP 在医院信息化中的定位与系统架构系统定位医院综合运营治理系统和医疗业务治理系统是医院信息系统2 个最核心的组成局部。 2 大系统基于统一的技术与应用平台，通过科室主索引、药品主索引、材料主索引、财务账户主索引，实现前后台根底信息全都性。通过交换标准、流程治理、与医嘱和收费治理 的无缝对接，实现前后台物资供给全程闭环治理，固定资产全生命周期治理，财务的全闭环 管控。实现财和物的可定位、可追踪、可稽核，实时动态反映员工真实活动和业绩。在医院综合运营治理和医疗业务治理系统的根底上，实现对医院综合

9、运营的实时监控，从经济运行、 临床质量、客户满足度、成长创等多个角度对医院、科室、员工的工作绩效进展治理和评 价，为供给高质、安全、高效的临床效劳过程持续改进供给依据。系统架构四、HERP 的总体价值：1、消灭信息孤岛，实现信息共享v 保证信息的完整性、全都性、牢靠性，实现可利用价值。v 实现医院信息系统脉络清楚，易管控、易维护。v 理顺医院部门间的协同、治理与效劳，提高工作效率，提升特别流程处理力量。v 借助信息平台，自动实现信息交互，避开数据在部门交换过程中的非标准手工操作干预。2、从账务核算走向精细化治理v 实现财务数据、物流资产数据、人员数据的全都性治理。v 实现人、财、物全面的精准性

10、核算。支持核算到部门、工程、供给商、个人、物资资产的分类，每一种物资或每一台设备。v 减轻工作量，提高数据的准确度和精细化程度，为建立科学的本钱、预算、绩效治理体系奠定坚实数据根底。v 将职能部门从数据录入、采集和计算整理工作中解放出来，以更多的精力用于治理创与分析决策。v 全面落实本钱掌握，实现对工作量、收入的实现过程跟踪。v 在科室层面、个人层面，建立相适应的绩效评价体系，落实相关部门及个人的责任， 落实医院精细化治理策略，调动人员的工作乐观性。3、实时掌控医院运营治理v 通过实时的数据分析和预警，准时掌控医院各项经济运营指标，为治理者的经营推测， 投资决策供给重要依据。v 建立预警掌握体

11、系，对于接近特别的指标和已经消灭特别的指标准时预警和干预。v 通过数据追溯和数据挖掘，准时分析医院各项运营指标背后更深层次的缘由。v 在必要的业务环节实现有效的事前掌握。4、降低本钱，提高医院综合竞争力v 摸清家底，加强绩效评价，合理掌握费用，提高效劳效率。v 以本钱数据为依据，加强全面预算治理和运营本钱的分析与推测，实现对经济活动的统筹安排和全面掌握。v 通过事前、事中、事后本钱打算、差异提醒、本钱反响全过程掌握，合理掌握本钱。v 健全审核机制，完善安排和鼓励机制，订正、限制不必要的财务支出、杜绝跑冒滴漏现象。v 降低本钱提高绩效，实现医院资产保值增值。五、医院一体化 HRP 解决方案： 一

12、体化财务治理总体设计医院的财务治理包括预算治理、会计核算、本钱核算等内容，构成事前打算、事中掌握、 事后核算的闭环治理。在医院预算治理委员会统一领导下，建立医院的统一预算治理模型， 包括预算的组织单元，核算部门实体，工作打算、预算指标、科目设置，掌握方式方法等内容。以预算为依据，通过与不同部门和业务系统的集成应用，实现预算的过程掌握。以总账为核心，实现财务账和业务部门明细账的全都性，实现资金账目和业务过程的全都性。以本钱核算为依据，标准本钱治理的业务环节，保证本钱核算数据的准确性，核算结果的真实性基于平台的财务治理系统，根底信息和其他业务系统保持全都，通过自动生成凭证明现和其他业务系统对接。实

13、现同银行账自动对账。通过全面预算治理系统固化预算编制、审批、调整、预算外审批流程。完成年度目标确 定、预算编制、预算执行与掌握、预算分析与调整全流程治理。与财务业务系统集成应用， 猎取执行数据，在业务系统中执行掌握，指导业务开展。依据预算数据和实际执行状况进展 统计，形成各种统计报表。建立医院全本钱核算的理论方法体系，实现全员、全过程、全局的本钱核算治理。标准医院业务部门本钱信息构造，标准本钱治理流程，供给真实牢靠的本钱分析数据。以全院、科室、医疗工程、病种为根本核算对象，进展全本钱核算，客观真实的反映医院的运营成果。通过客观分析和评价，为医院调整经营策略、优化内部流程，实行有效的本钱控 制，

14、供给手段和依据。二 全流程物质治理总体设计通过建立业务、数据一体化的应用平台打通物流和财务、预算、本钱核算等业务的中间 壁垒，做到业务信息的共享，将供给商治理、资质审核、汇总及效期的监管纳入统一的治理 平台，从而真正的实现一体化的治理。通过配置模板，安排权限，入库单、出库单、盘盈单、盘亏单、付款单等票据能够在指定的时间依据指定的方式自动生成财务系统的相关凭证。每 个月通过系统查询到本月应付款，并标识每张入库单的发票号，依据入库金额和发票金额进 行核对，自动生成对账报告。三 全生命周期资产治理总体设计全生命周期资产治理模式，是指实现从资产选购、入库、领用、调剂、盘点、保养、设备修理、计量检验、报

15、废等各个环节的体系化治理，并将每个环节相关信息和资料与资产卡 片建立关联，在日常使用中通过卡片检索到相关的信息，做到信息化零为整的全生命周期的 档案式治理。四 全面人力资源治理总体设计人力资源治理系统的目标是帮助医院建立标准化的人力资源治理体系，提高人力资源管 理工作效率，有效整合、合理配置人力资源，提高员工工作技能和工作满足度，加强医院凝 聚力和竞争力。人力资源治理系统应当具备几个鲜亮的特点：首先是系统性，它和医院财务、 物流及临床业务高度集成，构成高效、统一、完整的人力资源系统，员工状态变化应与在其 他系统中呈现的状态全都，支持人事部门对全部员工实行全面、动态的治理。其次是完整性。 医院全

16、部涉及人力资源的内容均应纳入系统的治理，包括规划，聘请，入职，培训，考评， 离职全过程，也包括正式职员，临时职员，进修生，学生等全体，还包括历史与当前现状数据。再次是理论性，它表达事先规划，事中掌握，事后考评，持续改进的治理理念，是一种系统性治理理论的具体实现。五 综合绩效治理总体设计：以患者为中心，完善“质量、安全、效劳、治理、运营”评价指标体系，实现院级、职能部门、业务科室到员工的多层级绩效治理。以医院的战略和年度目标为根底，逐级分解至 科室和个人，实现医院治理目标和科室及个人工作目标的全都性。支持平衡计分卡、360 度考评、KPI 考核、目标治理等多种考核方式。在绩效评价的根底上，以绩效

17、工资、任免、晋升等多种方式对部门及进展实现鼓励，力争作到鼓励与约束机制的公正、公正，发挥人和组织的潜能，促进医院良性进展。绩效治理体系支持运用平衡计分卡的方法开展医院绩效治理，依据病患、内部流程、财 务和学习与成长四个维度等综合考虑制定出可实施的绩效考核方案，客观的评价科室和员工 岗位的绩效水平，引导员工把工作的重点放在提高工作质量和效率、追求技术的不断进步、努力制造更好的社会效益上来，从而保证医院战略目标的实现。保证医院过程治理与医院组 织战略目标保持全都。针对医院的绩效治理体系，用户需建立出可执行的考核方案，包含考 核主体、考核对象、平衡计分卡指标、指标考核标准、权重、目标值、实际值，将整

18、体方案建立确定后，由绩效办人员进展宣传和培训，进入系统进展考核，最终将绩效结果应用至奖 金安排体系中。实现绩效考评和结果追踪，在绩效治理的根底上实现奖金核算和发放治理。六 运营治理与决策支持总体设计在医院人财物全面治理的根底上，搭建数据集成平台，建立智能数据分析中心，提升医院信息的利用价值。支持院级的总体分析及应用，通过治理驾驶仓，满足院级领导对医院整体经济及运营状况的宏观动态把控。实时监控医院收入目标、本钱指标 、工作量、医疗质量等关键指标的执行状况。以加强医院的绩效治理和监控。面对财务、人力、后勤、医务处等不同的职能部门，分别建立财务分析、人力资源、选购分析、库存分析等多种业务分析模型，满足职能部门治理需求。支持以业务科室为根本分析单元，全面了解及分析本科室的实际运营状况，以及工作目 标完成状况，包括收入状况、各类本钱消耗、工作量完成状况、以及患者构成比例，患者平均住院日等，以便准时调整本科室的策略与打算。七 业务协同总体设计建立统一门户，实现统一用户，统一权限，统一认证，通过统一的工作界面，将日常办公业务，需要处理的业务流程结点，以及对外的工作交互统一集成一个界面，便利日常办公 及业务的处理。