2023年招投标管理制度13篇.docx

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1、2023年招投标管理制度13篇 书目 第1篇建设集团工程类招投标管理制度 第2篇集团公司招投标管理制度 第3篇公司工程招投标管理制度（10） 第4篇h物业公司招投标管理制度 第5篇招投标管理规章制度 第6篇县水利系统工程建设项目招投标管理制度 第7篇交通工程领域招投标管理制度 第8篇房地产开发建设招投标管理制度 第9篇招投标管理制度 第10篇招投标管理制度(范例) 第11篇x县水利系统工程建设项目招投标管理制度 第12篇物业公司招投标管理制度 第13篇工程施工、监理及工程材料设备选购招投标管理规范 x县水利系统工程建设项目招投标管理制度 制度是个社会的嬉戏规则,更规范的讲,它们是为人们的相互关

2、系而人为设定的一些制约。为此,我们一般要求大家共同遵守办事规程或行动准则来提高办事效率,才设定一些制度。下面是我们应届毕业生制度职责大全供应的制度文章供您参考: 1.为加强水利工程建设项目招投标工作的管理,规范招投标活动,依据中华人民共和国国招标投标法、水利工程建设项目招标投标管理规定和国家有关规定,结合水利系统工程建设的特点,特制定本制度。 2. 招标项目:凡是各基层单位水利工程建设项目的勘察设计、施工、监理以及与水利工程建设有关的重要设备、材料选购等必需进行招标。 3.招标范围: 涉及防洪、排涝、浇灌、水力发电、引(供)水、滩涂治理、水土保持、水资源爱护等水利工程建设项目。 4.规模标准:

3、施工单项合同估算价在50万元人民币以上的;重要设备、材料等货物的选购,单项合同估算价在50万元人民币以上的;勘察设计、监理等服务的项目,单项合同估算价在20万元人民币以上的;5-20万元的各类项目可采纳邀请招标方式。 5.凡是够招标条件工程项目必需由有资质的招投标代理机构代理招标。 6.招标投标活动应当遵循公开、公允、公正和诚恳信用的原则。项目的招标打算工作由项目实施基层单位详细负责。 7. 水利局负责管理全系统水利工程建设项目招标投标活动,邀请县监察、安排、财政、审计部门等全程行政监督。 8.项目的招标必需成立招标领导小组,由局一名主管领导任领导小组组长负责招标事宜。 9. 各项目实施单位必

4、需按中华人民共和国国招标投标法编制招投标实施方案,报有关部门审批。并向水利局提交备案的招投标报告。 10. 水利局组织人员监督开标、评标、定标等活动。对招标投标活动的违法违规行为,马上责令改正,必要时可做出包括暂停开标或评标以及宣布开标、评标结果无效的确定,对违法的中标结果予以推翻。 11.本制度从2023年1月5日起执行 招投标管理规章制度 1.目的 规范服务及工程项目招投标工作。 2.范围 适用于公司内全部合同金额在$2万元-$5万元之间的物业招标工作,本方法管理范围包括:新建土建项目、新购置设备项目、技术改造与更新项目、房屋修理工程(翻修工程、大修工程、中修工程、小修工程、综合修理工程)

5、、装修项目、维保工程(电梯、有线电视、安防系统、车闸、清洁、绿化、消杀等)、工服制作、新增服务项目等。超出权限规定及由管理处自行完成的工作不在本招投标管理方法范围内。 3.职责 部门/岗位地产出资职责物业出资职责 品质管理部受托付项目的招投标工作的协调协作组织2万元以上5万元以下招投标工作 财务管理部 标底的测算、费用审算工作参加2万元以上5万元以下的招投标工作 地产工程管理部组织50,000元以上招投标工作必要时参加工程监督及竣工验收 申报部门受托付负责10,000-50,000元以内招投标工作及详细工程实施参加2万元以上5万元以下的招投标工作;与施工单位拟制施工协议 4.方法和过程限制 4

6、.1总则 4.1.1公司成立招标工作小组,其组成人员包括:招标申请部门经理及专业负责人、品质管理部代表、财务管理部代表、法务人员、地产相关部门人员(与地产相关项目)、分管领导、总经理。定标时由招标工作小组集体决策。 4.1.2招标权限界定 4.1.2.1招标预算总额在二万元以下,由提出招标申请的部门负责施工单位选择,可以不进行招投标,但管理处需进行三家性价比对程序后选择承包商; 4.1.2.2招标预算总额在二万元以上,五万元以下由物业公司招投标小组负责通过招投标选择施工单位 4.1.2.3招标预算总额在五万元以上,由提出施工的管理处为主,品质管理部协助组织相关资料后,交由地产工程管理部组织进行

7、招投标选择施工单位。 4.1.3招标应采纳公开招标或邀请招标的方式,但无论实行何种方式,都必需有三家以上的投标单位参加竞标。 4.1.4整个招标过程必需保持透亮度,各部门主动协作、全面沟通、信息共享,杜绝暗箱操作。 4.1.5做好保密工作,任何人均不得泄露标底、投标文件、评标、定标等内容,以保证招标的公正性与效果。 4.2 招标项目的确定 4.2.1各部门依据工作须要,或是根据公司、地产公司、业委会等部门的要求,确定拟招标项目。 4.3 地产出资工程招标权限界定 4.3.1由管理处以书面形式(或邮件)向地产工程管理部提交申请报告,报告应详列缘由、工程规模、费用预算等,经地产工程管理部或地产相关

8、领导审批同意后方可进行下一步工作。 a.造价在2000元以下的工程,由地产相关部门确认审算工程,可以不进行招投标,管理处按公司选购管理程序选择承包商。 b.造价在2000-50,000元以内的工程,经地产托付认可,相关管理处申请招投标工作,品质管理部负责组织招投标工作,地产相关部门参加定标,报地产领导审批。 c.造价在50,000元以上的工程,由地产公司组织招投标。物业公司负责供应相关招标资料。 4.4招标工作程序 4.4.1招标文件 4.4.1.1制定招标安排、编制招标文件,提出招标申请的部门/管理处,提出具体的招标项目、时间安排、技术交底、达到的相关标准、协作等要求,符合招标审算权限的将招

9、标申请和以上资料合并提出审批,超出招标审算权限的由招投标小组帮助管理处提请地产工程管理部进行招投标。自审批结束5日内由招投标小组主持编制招标文件并核定标底,以及审查修改标书中的经济条款,招标文件编制完成后进行审批; 4.4.1.2招标文件内容:招标文件应包括正文和附件,正文包括:投标承诺书、招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、平安防护责任、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标方法、违约责任、投标押金 、相关规范、投标文件格式、特殊约定等,附件包括:相关图纸、拟签标准合同(明确我方要求的全部内容)等 4.4.1.3各类招标文件、记录由品质管理部制定示范文本,作为公

10、司该类招标的标准范本。 4.4.2招标信息发布及投标邀请 4.4.2.1公开招标的项目可以在当地主要报纸、网站或建设交易服务中心发布招标信息,并按政府有关部门规定办理手续。 4.4.2.2实行邀请招标,由招标申请部门、品质管理部从公司合格服务供方一览表中选择所需数量的投标单位进行邀请招标。 4.4.2.3如合格服务供方一览表没有合适的投标单位或数量不够,应由相关部门举荐,再组织进行考察,考察合格后方可选为投标方,并纳入合格服务供方一览表。 4.4.3 发标 4.4.3.1招标文件的发放、答疑及现场勘察由品质管理部组织,招标申请部门、财务管理部、法务人员参加。 4.4.3.2公开招标的项目,要根

11、据合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查,审查合格的投标单位方可发放招标文件。 4.4.3.3招标现场答疑由招标申请部门负责做好记录工作,该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。 4.4.4 开标 4.4.4.1招标文件应规定:投标单位应在规定日期之前将投标文件送交品质管理部,投标截止日期之后,原则上不再接受任何投标文件。 4.4.4.2标书必需密封加盖公章,开标前任何人不得擅自打开标书。 4.4.4.3品质管理部主持开标工作,开标工作应集体在场,现场拆封,该过程和内容由招标申请部门作好记录并填写开标记录表,参与开标的全体人员签字确认。 4.4.5 评标和定标 4.4.5.1开标后,招

12、标小组成员对各投标书内容进行分析评比(与投标单位有利害关系的人员不得参加评标) 4.4.5.2 评标人应客观、公正地履行职务,对自己提出的评审看法担当个人责任。 4.4.5.3 评标应以满意招标文件要求为依据。定标原则为: a.能满意招标文件的实质性要求,并经评审其投标价格是合理低价。 b.同等条件下,原来与公司有过良好合作关系的投标方优先中标。 4.4.5.4 下列状况须重新招标: a.发觉投标单位相互串通投标。 b.投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假,骗取中标。 c.投标单位以向招标工作小组成员的手段谋取中标。 d.开标后,发觉全部投标皆不满足(如各标价均高出标底价,不在合理报价范

13、围之内)。 4.4.5.5 整个评标定标过程须作好记录,全体参与评标人员签字确认。 4.4.5.6 确定中标单位后3天内,品质管理部向中标单位发出中标通知函,并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 4.4.6 签订合同 4.4.6.1由招标申请部门参照合同范本拟定合同,按权限报公司相关部门审批,必要时由地产成本管理部和法律组审核合同条款,合同拟定完毕,约中标单位对其内容和条款进行确认后签订正式合同。 4.4.6.2 中标单位投标文件应做为合同附件随合同存档,其它投标单位资料品质管理部归档保存 4.4.7 招标文件管理 4.4.7.1全部招标文件统一编号,编号形式为v-*-*&,v表示*,*表

14、示项目简称,*表示年号,&表示序号。 例如 城花:v-ch-0501 都花:v-dh-0505 新城:v-*c-0508 世贸:v-sm-0512 5.质量记录表格 tjzzwy7.4-z01-02-f1 开标记录表 tjzzwy7.4-z01-02-f2 开标评审表 tjzzwy7.4-z01-02-f3 开标成果审批表 tjzzwy7.4-z01-02-f4 中标状况通报 建设集团工程类招投标管理制度 建设集团公司工程类招投标管理制度 1 总则 1.1 管理公司建立全面的招标管理制度,以公正、公允、公开的原则评估选择业务分包单位,以确保各项分包业务满意规定的质量、进度和成本限制要求。 1.

15、2 凡单项合同额5万元以上分包(选购)业务,必需纳入招标系统进行限制,包括但不限于: 材料设备选购; 工程分包,包括勘察、设计、施工、监理单位的选择; 服务分包,包括物业中介、宣扬推广、模型制作、造价询问等单位选择。 1.3 为加强招投标工作的管理力度,管理公司规定各类招标工作的操作流程和责任划分,项目所在公司招投标管理部门必需遵照执行,管理公司集中选购、第一类招标、其次类招标工作相关内容由管理公司审批,第三类招标工作相关内容项目所在公司存档备查。 2 招标(选购)分类 2.1 依据分包工程、选购材料设备的种类和性质的不同,按招标工作责任界定的详细规定,招标(选购)工作按以下四类方式进行操作:

16、 管理公司集中选购; 第一类招标(管理公司干脆负责的招标); 其次类招标(管理公司参加监督,项目所在公司详细承办的招标); 第三类招标(项目所在公司独立负责的招标)。 2.2 当地政府主管部门规定公开招标的工程分包项目,在按主管部门要求申报,公开招标前应执行管理公司规定的招标流程,选择意向投标单位举荐参加招标。 2.3 在上述四类招标(选购)外,符合干脆托付条件的分包或选购业务,可按干脆托付方式选择确定供方,但必需执行业务分包干脆托付限制指引的规定,由业务经办部门办理相应申请、审批手续。 3 招标选购安排 3.1 为防止肢解分包工程或回避公司招标管理规定,各项目所在公司应在项目开工前编制招标选

17、购安排,经项目所在公司经营管理委员会审核、批准,报管理公司成本管理中心备案。 3.2 招标选购安排主要内容包括成本估算额、招标方式、发标时间、进场时间等。 3.3 项目所在公司对招标选购安排进行的调整和补充,应每月月初向管理公司成本管理中心集中报告一次。 4 招标过程限制要点 4.1 招标小组的组成 每个招标选购项目在招标前成立招标小组,负责整个招标工作。 4.1.1 原则上与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。 4.1.2 招标小组人数必需为奇数,且不少于3人。 4.1.3 除通用材料选购类外的全部招标选购项目,项目所在公司招标选购项目业务经办部门主管总监和成本限制部经理及相关必需

18、的专业技术人员应为招标小组成员,全过程参加招标工作。 4.1.4 在整个招标过程中,每次评审,招标小组成员出席人数不得少于总人数的2/3。 4.1.5 管理公司集中选购,其中通用材料选购类由管理公司在招标前探讨确定;其他选购类由成本管理中心和项目所在公司经营管理委员会在招标前探讨拟定,报管理公司审批。 4.1.6 第一类招标,由管理公司业务归口部门和项目所在公司经营管理委员会在招标前探讨拟定,报管理公司审批。 4.1.7 其次类招标,由项目所在公司经营管理委员会在招标前探讨拟定,报管理公司成本管理中心审批。 4.1.8 第三类招标,由项目所在公司经营管理委员会在招标前探讨确定。 4.1.9 针

19、对项目的特别状况,可外聘专家参与招标小组。 4.2 招标文件 4.2.1 管理公司成本管理中心负责发布管理公司标准(示范)招标文件,各项目所在公司在招标文件拟订过程中应参照执行。管理公司暂未发布标准(示范)招标文件的,由各项目所在公司自行编制招标文件,并报成本管理中心审批或存档备查。 4.2.2 各类招标过程中,招标文件在正式发布前,必需按管理公司规定的作业流程完成相应审批手续。 4.3 信息发布 4.3.1 各项目所在公司全部招标选购业务信息原则上应有安排地提前在当地主流媒体公开发布,且不少于2次,成本限制部负责供方资料的收集整理。 4.3.2 经招标小组批准,对公认有实力的供方,可以用书面

20、形式邀请,并对其进行供方合格评定;已列入合格供方名录的,可干脆邀请其参与投标。 4.3.3 各项目所在公司部门经理及以上管理人员和招标小组成员,原则上不允许举荐投标单位;如因业务须要举荐投标单位的,举荐人填写内荐表,并承诺不作为招标小组成员,且不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。 4.3.4 自我举荐的供方,必需填写自荐表,明确获得信息的来源,并承诺其真实性。 4.3.5 项目所在公司以外的人员或单位举荐供方,举荐人填写外荐函。 4.4 投标单位预选 4.4.1 各类招标项目预选投标单位应不少于三家。 4.4.2 投标单位应优先从合格供方名录选择,合格供方名录中没有或数量不够时,才可从其它

21、举荐途径选择投标单位。投标单位的资格预审应遵循以下规定: 投标单位已经列入合格供方名录的,干脆具备投标资格; 投标单位尚未列入合格供方名录的,应按下述供方合格评定的规定进行考察评估; 已从合格供方名录用消的单位,两年内不得参加集团范围内的投标。 4.5 发标 4.5.1 招标文件的发放、现场踏勘和答疑由招标经办部门负责组织,其他部门视实际须要指派人员协作,但至少应保证同时有来自不同部门的二人参与。 4.5.2 现场踏勘、招标答疑要做好记录工作,该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。 4.6 开标 4.6.1 招标小组成员主持开标工作,现场拆封,该过程和内容需作好记录,参与开标的全体人员签

22、字确认。 4.6.2 开标后,招标小组组织相关人员进行标书的分析,以便于进一步的评标定标工作。 4.7 评标、定标、中标 4.7.1 招标小组组长主持招标项目的评标工作,招标小组全体人员参加,人数不少于3人。 4.7.2 各类专业的评标工作均必需遵循管理公司评标定标指引的规定,经招标小组评标,举荐中标候选单位、举荐中标单位或确定中标单位。 4.7.3 项目所在公司或管理公司,从举荐中标候选单位内选定中标单位或批准举荐的中标单位,并于3日内,经办部门向中标单位发出中标通知书,并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 4.7.4 项目所在公司权限范围内的招标选购项目定标完成后,将招标小组的组成及定

23、标结果(招标选购项目报备表)报管理公司成本管理中心备案。 5 签订合同 5.1 成本限制部会同招标经办部门根据招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺,与中标单位签订承包合同。 5.2 合同签订前,招标经办部门负责按管理制度经济合同管理的规定,在内部办理完毕相关审批手续。 6 供方管理 6.1 供方合格评定 6.1.1 全部参加投标或接受干脆托付的供方,包括管理公司定向供方,均必需经过规定程序的合格评定,并且评定结论应满意公司业务分包要求。 6.1.2 成本管理中心负责管理公司定向供方的合格评定,项目所在公司成本限制部、工程(配套)部、开发设计部、营销(策划)部等负责各自职责范围内供方的合格评

24、定。 6.1.3 供方合格评定必需按管理公司供方合格评定与监督评估指引的规定执行,经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录,并汇总形成公司的合格供方名录。 6.2 供方的监督评估 6.2.1 各业务经办部门必需对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价,按管理公司供方合格评定与监督评估指引的规定做好供方的履约评估记录,并提出相应建议: 接着成为合格供方; 需依据改进结果确定能否接着成为合格供方; 取消合格供方资格。 6.2.2 管理公司分包业务的定向供方评估结果,由项目所在公司报管理公司进行确认。 6.2.3 项目所在公司应每季度一次集中向管理公司成本管理中心报备合格供方名录、中标单位(

25、及干脆托付单位)的履约状况。 6.2.4 管理公司成本管理中心依据各项目所在公司合格供方的履约状况,通过比较分析逐步建立管理公司的合格供方名录,以供各项目所在公司干脆托付或选择招标时运用。 7 相关作业流程与指引文件 ppg001 业务分包(选购)方式选择规定 ppg002 业务分包干脆托付限制指引 ppp100 管理公司集中选购 ppg101 招标工作责任界定 ppg102 招标选购安排编制要求 ppg103(t) 标准招标文件(参考文本) ppg104 评标定标指引 ppg105评标报告 ppp200 第一类招标 ppp300 其次类招标 ppp400 第三类招标 ppp500 材料设备选

26、购 ppg501 甲供材料设备选购操作要点 ppg502 乙方选购指定品牌及限价操作指引 ppp610 (管理公司)供方管理 ppg601 供方合格评定与监督评估指引 工程施工、监理及工程材料设备选购招投标管理规范 适用范围:本公司全部甲方分包工程、工程监理及全部甲供、乙供(包括三方合同)的工程材料选购、设备选购。以下状况除外:工程造价在5万元以下或者选购产品在1万元以下的,经项目总经理批准;明码实价的商品以及垄断经营项目,经项目总经理批准;经公司总经理批准的其他项目。 规范目的:招投标工作做到公开、公允、科学、严谨,以最低的成本,选择最牢靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商,确保工期、质

27、量、成本限制达到公司要求,切实维护公司利益。 招投标机构 第一条:公司招投标小组:负责公司招投标工作的领导及决策,负责对全部招投标工作的监管,小组成员:董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材选购协调小组成员(工程材料设备选购)。 其次条:项目经理部招投标小组:负责项目经理部招投标工作的经办工作,小组成员:项目总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。 工程施工/监理及材料/设备选购规模划分 第一条:大型招标: 1.主体工程、桩基工程、工程监理; 2.标的在100万元以上材料、设备的选购; 3.

28、以及各项目通用的工程(详细内容待定)。 其次条:中型招标 1.(除大型招标内容以外)标的在30万以上的工程; 2.标的在15100万元(包括100万元)材料、设备的选购; 第三条:小型招标 1.(除大型招标内容以外)标的在30万元以下的工程。 2.标的在15万元以下(包括15万元)的材料、设备的选购。 第四条:同一项目、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。 材料设备选购安排 第一条:在项目开工前制定项目材料设备选购总体安排表,提交建材选购协调小组,由建材选购协调小组依据各项目状况进行调整,原则要求全部项目的同类材料设备能够集中选购。 其次条:在每月25日之前,各项目经理部提交精确的下月度选

29、购安排,(中途须要变更的要填写安排变更状况表,)由建材选购协调小组统一编制上网安排;不具备上网条件的,由建材选购协调小组通知项目经理部自行按规范其他条款组织招投标。 第三条:一次招投标的标准流程为20个工作日,项目经理部需提前作好支配。 投标单位的确定 第一条:工程管理部负责建立由公司认可合作单位(包括承建商、供货商、监理公司)名册和资料库。 其次条:公司认可合作单位,必需是与万科有过良好合作经验的,或者是社会声誉卓着并且经考察证明具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员举荐(其他职员可通过部门经理举荐),并由举荐部门(材料、设备由建材选购协调小组)统一组织考察小组进行考察,出

30、具考察报告,通过评估小组评估,经项目总经理或工程管理部经理或成本管理部经理签署及公司领导批准后,即纳入认可单位名册。考察具体状况报告(包括时间、人员、结果、分析报告等)归入其档案。 第三条:公司定期对认可合作单位进行评估,评估不合格的单位应单独列入不能合作单位名单予以淘汰;具体规定见万科地产合作单位管理规范和供应商评估管理规范。 第四条:投标单位必需是万科地产认可名册中的单位;投标单位一般不得少于三家,投标单位不够三家时:小型招标需报工程管理部和成本管理部同意,中型和大型招标还需报工程总监及总经理批准。 第五条:投标单位的选择:小型招标全部由项目经理部招标小组举荐,并报工程管理部、成本管理部备

31、案;中型招标由项目经理部举荐2/3竞标单位,工程管理部及成本管理部举荐1/3竞标单位;大型招标由项目经理部举荐1/3竞标单位,由工程管理部和成本管理部举荐2/3竞标单位,并报公司招标领导小组审定批准。 招标书 第一条:招标书应采纳公司统一制定的标准文本,其内容主要包含:工期要求、进场要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准合同条文、图纸、投标单位的补充看法、其他要求等。 其次条:招标书中的空白部分和补充内容,均由经办部门负责填写,标准招标书中不适用本工程的条款,可在补充条款中注注明及补充。 第三条:大型招标的招

32、标书,须征求公司招投标小组看法,由工程管理部经理最终定稿;中型招标的招标书,须征求项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部看法,由项目总经理最终定稿。 第四条:小型招标的招标书,须征求项目经理部招投标小组看法,由项目总经理最终定稿,并报工程管理部、成本管理部备案。 第五条:材料、设备选购在网上招标的招标书,由项目经理部在网上填写标书后提交给公司建材选购协调小组,经过公司指定有关人员审核后,通过集团电子商务支配上网招标。 开标 第一条:大型招标的开标会,由工程管理部主持,由项目经理部、成本管理部、工程管理部等三个部门的人员参与。 其次条:中、小型招标的开标会,由项目经理部负责主持,由项目经理部

33、总经理(或副总、总助)及项目经理部审算工程师、项目经理部专业工程师等至少三人参与。 第三条:网上招标的,按规定设置开标时间、开标权限,不再召开会议。 第四条:开标后,由经办人照实填写记录,参与人员签字作实。 定标 第一条:评标、定标工作,应严格实行货比三家的原则,项目成本管理指导书中有关成本限制指标是评标、定标的重要依据之一,定标价超出该指标10 万或10%的,需进行专题说明,资料报送公司成本决策委员会审批。 其次条:大型招标的定标会,由工程管理部经理主持,公司招投标小组成员参与评标和定标,会议结果报总经理批准后生效。 第三条:中型招标的定标会由项目总经理主持,项目经理部招标小组及工程管理部、

34、成本管理部参与,超过300万元以上的工程、超过100万元以上的材料及设备的定标会,还需公司招标小组参与;定标结果报公司主管副总经理批准后生效; 第四条:小型招标的定标会由项目经理部招投标小组自行组织,会议结果报项目经理部总经理批准后生效,定标结果报工程管理部和成本管理部备案。 第五条:参与材料设备选购评、定标的人员通过每人填写一份看法表(该表可依据不同要求设定各项权重,以百分制乘以各项权重计算评分),发表各自的看法并汇总。然后按各部门平均参与人数综合评定结果,以此作为参考依据,报有关领导审批确定。 第六条:各项目经理部负责填写材料设备选购招标履行表、对材料设备投标结果进行分析及编制产品比较表,

35、作为定标的参考文件。 第七条:定标后,全体与会人员须签名作实。 其他 第一条:全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。 公司工程招投标管理制度（10） 建筑公司工程招投标管理制度(十) 1 .总则 ( l )为了加强工程招投标管理,提高企业竞争实力,适应建筑市场的新形势,依据国家、市政府颁发的有关工程招投标法律、法规,结合企业的实际状况,制订本制度。 ( 2 )随着改革开放的深化,安排经济变为社会主义市场经济,企业走向市场,为了生存和发展,就必需下大力提高企业的社会信誉,在工程质量、施工速度、施工管理和服务质员各方面都要有一个好的社会形象。同时还必需加强企业招投标工作,充溢投标力址,强

36、化公共关系,树立市场竞争观念,主动参加建筑市场竞争。 ( 3 )招投标工作应正确处理好五个关系。一是多业并举和主业的关系;二是适度规模经营和发展的关系;三是立足本地和外埠的关系;四是投标工作和经营活动的关系;五是投标技巧和成本的关系。各级都要正确处理好五个关系,不断提高对招投标工作的相识,想方设法承揽施工业务。 ( 4 )投标范围。主动参与房建、市政、地铁等工程的投标;搞好外省市大型房建、马路、市政工程以及国外上程的投标。 ( 5 )要提高全体职工对招投标承揽工程任务重要性的相识,每个职工都应主动投人到招投标 作中来,搜集、供应工程任务信息,为企业投标承揽任务做出贡献。 ( 6 )建立一支素养

37、高,法律观念强,有肯定公关实力,有开拓精神的招投标骨干队伍。为保持公关工作的连续性,投标人员要保持相对稳定。要不断提高招投标人员的业务水平。 ( 7 )各公司在公共关系方面,应相互支持,相互补充。在参与激烈的建筑市场竞争中,要相互帮助,有礼互让。同各企业竞争中,应当讲究竞争公德,讲究竞争策略。 ( 8 )工程投标应坚持的基本原则:统一领导,分工负责,统一组织,各有关部门亲密协作,相互支持,同时要充分发挥群体优势,任何单位或个人均不得以任何借口或理由,不担当义务或不履行职责。 2 .组织机构 ( l )为了参与建筑市场的竟争,承揽工程任务,各级都要加强投标力气,要有招投构、常设机构和特地负责招投

38、标工作人员。土建公司一般设3 一5 人,专业公司可依据须要酌定。机构可单设或合设。总公司设经营部,负责房建、马路、市政等建筑工程的招投标工作;海外工程部负责国外工程投标工作。 ( 2 )总公司及有投标业务的各公司,除设置特地机构负责投标工作外,还要成立招投标领导小组,负责制订投标决策,审定重大项目投标文件。招投标领导小组由经理或副经理、总工程师、总经济师及综合安排部(科)、经营部(科)、技术发展部(科)、设备工业部(科)、物质经营部(科)、质量部(科)、平安部(科)等有关领导组成。大型工程要进行投标预演。 ( 3 )总公司经营部和各公司经营部招投标机构人员,应直属主管经理领导,尽量削减决策环节

39、和层次,以便得到信息后,决策刚好,防止延误参与建筑市场竞争的机遇。 3 .职责范围 ( 1 )总公司招投标工作职责 l )依据国家、市政府颁发的建设工程招投标管理法规,对集团系统的投标工作进行监督指导; 2 )起草和制订集团系统工程招投标管理规章和其他文件; 3 )搜集、整理、发布工程信息,组织信息反馈,总结沟通投标阅历; 4 )驾驭中标工程跟踪状况,建立投标资料档案,按时向市招投标办公室报送招投标各种统计报表; 5 )协调和帮助下属各单位,做好内外公共关系疏通工作; 6 )负责组织以总公司名义承揽的工程投标工作; 7 )负责本企业范围内的基本建设项目(含开发、合建、自建、承发包)的招投标管理

40、工作。 ( 2 )各公司投标工作职责 l )依据上级招投标管理规章,结合本公司的实际状况,制订本公司的投标管理方法; 2 )搜集信息,筛选信息,落实信息,刚好向领导通报信息,确定投标项目,疏通好上下级、建设单位的关系; 3 )负责投标工程招标文件购买,办理投标资格审查、投标书函等手续; 4 )牵头组织有关人员,调查投标工程环境,编制递送标书,参与发标、答疑、开标会,办理决标后事务; 5 )建立健全投标资料台账,按时完成上级各种投标的统计报表工作;6 )驾驭中标工程项目的进展、存在问题和履行合同、结算等状况,刚好向领导报告,做好中标工程跟踪工作。 ( 3 )须要以总公司名义或须要总公司组织投标的

41、国家、市重点工程,两个以上紧密层企业(二级公司)参与施工的大型工程项目,房建小区、设计施工总承包工程,由总公司经营部组织有关单位实施投标。 ( 4 )投标工作是一项综合性的工作,涉及各有关部门,须要亲密协作。其分工原则如下: l )经营部门负责本市和外省市招投标的全面管理工作; 2 )经理办公室负责供应宣扬广告和介绍企业状况的录像带及设备; 3 )综合安排部门负责供应各单位须要工程任务数量及完成任务月、季、年资料报表和办理招投标工程开工的各种手续; 4 )技术发展部门负责招投标项目施工方案的编制; 5 )基建部门负责供应本企业所属(不含土建施工企业)单位的每年基建安排项目; 6 )财务部门、设

42、备工业部门、探讨发展部门、物资经营部门负责供应有关投标须要资料。 ( 5 )各单位供应有关招投标工程用的资料,在规定时间内,送给经营部门,由经营部门汇总,经主管领导审核批准,再报送招标单位或上级主管部门。 4 .投标一般工作程序 ( l )工程投标一般工作程序大致分为:报送投标申请书,填写投标资格预审表,购买招标文件,参与发标答疑会,编制、报送投标文件,参与开标会,等待决标,办理决标后有关事宜,经洽商最终签订合同。 ( 2 )投标申请书,必需提交下列资料: l )营业执照和企业等级证书(复印件)或投标许可证(复印件); 2 )企业简历(组建时间和近三年承建工程状况); 3 )自有资金状况; 4

43、 )企业全员,技术人员,技术工人数量,平均技术等级,自有主要施工机械状况; 5 )近两年来承建工程质量状况说明; 6 )现有施工任务一览表(包括在施及拟开工项目,目前剩余实力等)。 ( 3 )投标工程项目须要将部分工程分包的,要在投标书中明确分包项目范围,说明分包单位的资质、等级及总、分包单位各自担当的经济、法律责任。 ( 4 )参与工程投标,必需填写投标资格预审表,按时送到指定地点,接受招标单位资格审查,经市或区、县招标办批准后,方可参与投标。 ( 5 )在领取招标文件时,要交付押金,决标后,退还甲方图纸资料,取回押金。 ( 6 )仔细填写资格审查表,要求字迹清晰,不弄虚作假,不伪造证件。 ( 7 )建设单位开标会。开标会要按建设单位要求时间、人员准时到会,一般性工程法人代表可托付主管招投标工作的副经理参与;重点工程、大型房屋建筑、市政工程开标会,法人代表必需亲自参与,并亲自唱标和演讲施工方案。或者选派有表达实力、口齿清晰、声音嘹亮、精明强干的同志唱标。各单位要选派1 一2 名兼职唱标员。 ( 8 )开标的一般程序 l )由招标单位工作人员介绍各方到会人员,宣布会议主持人及招标单位法人代表证件或法人代表托付书; 2 )会议主持人检验投标企业法人代表或其托付代理人证