国家开放大学电大《企业集团财务管理》形考任务1网考题库及答案.docx

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1、国家开放大学电大企业集团财务管理形考任务1网考题库及答案一、单项选择题(每小题1分，共10分)1 ,某一行业(或企业)的不良业绩及风险能被其他行业(或企业)的良好业绩所抵消，使得企业集团总 体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的O O正确答案：资产组合与风险分散理论2 .当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企也20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义 的控制权为()O正确答案：重大影响3 .当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权正确答案：绝对控股4 .金融控股型企业集团特别强调母公司的()o正确答案：

2、财务功能5 .在企业集团组建中，()是企业集团成立的前提。正确答案：资本优势6 .从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合 于()的组织结构。正确答案：U型结构7 .在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用()以出资者身份行使对子公司的管理权。正确答案：股权关系8 .在集团治理框架中，最高权力机关是()o正确答案：集团股东大会9 .以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是()o正确答案：使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10 .()具有双重身份,是强化事业部管理与控制的核心部门。二、多项选择题(每小题2分，共20分)1L当前，企业集团

3、组建与运行的主要方式有()o正确答案：投资正确答案：并购正确答案：重组12 .在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有()o正确答案：交易成本理论正确答案：资产组合与风险分散理论13 .集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为()o正确答案：集团总部正确答案：控股公司正确答案：母公司14 .从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在()o正确答案：资本控制资源能力放大正确答案：收益相对较高正确答案：风险分散15 .相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为()等方面。正确答案：优势转换正确答案：降低成本正确答案：共享品牌16 .影响企业集团组织结构选择的

4、最主要因素有()。正确答案：公司环境正确答案：公司战略17 .一般情况下，集团总部功能定位主要体现为()o正确答案：资本运营和产权管理功能正确答案：财务控制和管理功能正确答案：人力资源管理功能18 .N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有 ()O正确答案：组织原则分散化正确答案：密集的横向交往和沟通正确答案：较大的灵活性正确答案：对市场的快速反应能力正确答案：良好的创新环境和独特的创新过程19 .企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行0 等职责。正确答案：企业会计基础管理正确答案：财务管理与监督正确

5、答案：财会内控机制建设正确答案：重大财务事项监管20 .出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为()等类型。正确答案：监控型财务总监制正确答案：决策型财务总监制正确答案：混合型财务总监制三、判断题(每小题1分，共10分)21 .以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。正确答案：对22 .企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体，但“企业集团”本身并不具 有法人资格。正确答案：对23 .交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。正确答案：错24 .从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。正确答案：错25

6、.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。正确答案：对26 .企业集团U型组织结构也称“一元结构”，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组 织形式。正确答案：对27 .企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程度上鼓励子公司追求自身利益。正确答案：错28 .大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织一子公司（或事业部）财务组织一孙公司 （或工厂）财务组织”等层级构成。正确答案：对29 .集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。正确答案：错30 .子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。正

7、确答案：对四、理论要点题（每小题5分，共10分）31 .请对金融控股型企业集团进行优劣分析。答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大（2）收益相对较高（3）风险分散3)风险分散金融控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表现在：(1)税负较重(2)高杠杆性(3) “金字塔”风险32.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。答：明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是如何配置财务管理权限，企业财 务管理体制决定着企业财务管理的运行机制和实施模式。1 .集权型财务管理体制是指企业对各所属单位的所有财务管理决策都进行集中统一，各所属单位没有财务

8、决策权，企业总部财 务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与各所属单位的执行过程。优点：企业内部的各项决策均由企业总部制定和部署，企业内部可充分展现其一体化管理的优势，利用 企业的人才、智力、信息资源，努力降低资本成本和风险损失，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。 有利于在整个企业内部优化配置资源，有利于实行内部调拨价格，有利于内部采取避税措施及防范汇率风险 等。缺点：集权过度会使各所属单位缺乏主动性、积极性，丧失活力，也可能因为决策程序相对复杂而失去 适应市场的弹性，丧失市场机会。2 .分权型财务管理体制是指企业将财务决策权与管理权完全下放到各所属单位，各所属单位只需对一些决

9、策结果报请企业总部 备案即可。优点：由于各所属单位负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于 针对本单位存在的问题及时作出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险，促进所属单 位管理人员及财务人员的成长。缺点：各所属单位大多从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而可能导致资金管 理分散、资本成本增大、费用失控、利润分配无序。3 .集权与分权相结合型实质就是集权下的分权，企业对各所属单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，各所属单位 则对日常经营活动具有较大的自主权。集权与分权相结合型财务管理体制，吸收了集权型和分权型财务管理体制各

10、自的优点，避免了二者各自 的缺点，从而具有较大的优越性。五、从以下两个方面写两篇不低于1000字的分析短文。（每小题25分，50分）33 .产业型多元化企业集团。答：第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以 看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全 国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势， 在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化

11、国际化 工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限 公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化 学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市 场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本 市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元, 拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近100亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国 之首，亚

12、洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥 的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子 公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并 且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场 上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功 能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导

13、致内部资本市场的低效 率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功 集团总部管理定位 集团作为一个经济求利的经营 单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的 基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团 把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运 营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集 团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混 合型集团

14、。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设 立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其 各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调 集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造 成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降 低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控 制力落到实处。当然，总部的能力也

15、是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质 和定位，切忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法 人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全 资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的 控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、 经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子 公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过

16、其委派的董事来实现其决策和控制意图。 如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导 致小股东的不满。34 .集团总部管理定位。答：第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资 本市场具有信息优势,因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看此云天化立足于化工产业,所 涉及的行业和领域均以化工有关,十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业,经过几十年 的发展,在化工行业有相当丰富的经验,也具有十分明显的信息优势,在对某个投资项目做出决策时,拥有更为 丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公

17、司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天 化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红 磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行 内部整合重组而设立的股份有限公司,在云天化集团内部资本市场中,通过资源的重新配置与整合,一方面发 挥了内部资本市场的信息优势;一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势,使优势资源集中,整 合重组后的云天化国际总资产已达77亿元,净资产24亿元,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力,可实 现销售收入近100亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居

18、中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国 际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可 以看出,云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是 公允的，都是按照市场规则进行交易,并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场 形成强烈对比,在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为,德隆占用旗下四家上市公司资金 高达50179万元,内部资本市场的功能被扭曲,成为利益输送的渠道,因此造成内部资本市场无法发挥其应

19、有 的作用,导致内部资本市场的低效率,最终导致德隆的倒闭,而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团 作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是 整个集团资本经营的基本单位,甚至是唯一单位,资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们 十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会和资本运营管理部,统筹负 责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下,集团下属子公司只能定位于商品经营的 利润中心。集团总部是否涉及商品经营,在理论上有两种模式:没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品 经营业务的

20、混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力， 和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务,集团其它产品的国内市场销售业 务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制,并没有经营办公室，由经营办公室统一负责 协调集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化,给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是 这种体制夯实了总部对子公司的控制力度,提高了集团整体市场营销的效率,降低广告和营销费用是有效果的。 所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障,而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部

21、的能力 也是有限的,必须注意商品经营的“度”和着眼点,始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人,都有法人财产权 的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股 子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了 这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接 “指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。 也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结 算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法,势必会导致小股东的不满。