HRBP学习工作手册(标准作业流程).docx

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1、HRBP 工作学习手册名目：一、 HRBP 职级职责标准二、 HRBP 的角色与职责1、 战略伙伴2、 变革的推动者3、 行政事务专家4、 员工中的提倡者三、 HRBP 的 KPI一、HRBP 职级职责标准维度一级二级三级四级绩效奉献责任影响范围例行性工作HR 流程运作HR 解决方案实施，并治理和运作例行人力资源流程角色作用在指导下独立执行主导实施HR 解决方案集成设计，并监控和治理例行人力资源流程 主导设计及推行专业回馈专长理解 HR 战略与业务战略关联， 并精通某 COE 领域中的单一模块关键力量沟通与影响力公司高层业务领导解决问题【应用概念解决问题】决问题】决问题】【应用学问解主导设计与

2、推基于既有阅历， 整合 HR 领域不决问题】独立承行 HR 战略举组合内容，进展 同要素，供给综担 HR 流程运作措，对本组织的初步的客户化， 合性解决方案，业务战略产生形成解决方案解决简单问题直接支撑HRBP 类标准层级差异概览专业回馈概览见下表深度和把握 HR 根底专业学问如根本理解 HR 各领域 深入理解业务， 学问，及 HR 各或精通某 COE广度的政策、流程学问职能要素间的领域中的单一内在关联模块对象层业务专家级团中基层业务主中高层业务主级队成员管管【应用学问解【应用方法解维度要素一级二级三级四级要求专业回馈【阅历总结】数量工程阅历总结或操作指导书1 篇或以上近两年被使用工程阅历、方

3、法总 工程阅历、方法总结结或创性、探究 或创性、探究性专性专业争论业争论一项或以上一项或以上质量【学习资源建设】要求为其他同类型业务为其他同类型业务供给良好借鉴供给良好借鉴 参与本领域学习资参与本领域学习资源建设，主导学习 源建设，主导学习资资源开发或优化源开发或优化专业回馈层级差异概览数量质量两门以上近两年被使用两门以上近两年被使用要求作为导师辅导HRBP作为导师辅导 HRBP数量辅导两位一级HRBP辅导两位二级 HRBP质量被辅导者通过二级晋升或其他类似明被辅导者通过三级晋升或其他类似明显提升显提升【技能传递】各层级标准：维度标准要求关键点说明绩效贡献责任在指导下担当例行、基础性工作1、【

4、工作性质】例行性、根底性工作2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独立担当工作职责3、【效果】到达预期得工作目标和工作要求专业回馈本层级对专业回馈无要求理解和把握HR 根底专业学问如根本的政策、流程学问专长1、通过 HR 学问技能根底考核关键能力沟通与影响力至少用一项事例说明：与业务专家及团队成员沟通，取得有效结果1、【层级】通过直接响应、准确报告工作/工程信息等方式，与业务专家及团队成员针对关键任务、信息进展沟通2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体状况进展总结和反响，识别主要问题，并供给初步的改进建议解决问题【应用学问解决问题】1、重点评估“独立执行及独立解决问题”至少用一项事例说明：的

5、力量曾独立担当HR 流程运作HRBP 类一级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任独立执行 HR 流程运作1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、治理循环2、【角色】员工独立担当实施职责3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期HRBP 类二级标准得工程目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【阅历总结】工程阅历总结或输出本专业方向内操作指导书 1 篇或以上理解 HR 各领域学问，及1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的奉献2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR 专业人员3、对操作性、执行性的阅历进展总结，成为类似工作的参考1、通过 HR 学问技能进阶考核2、【理解+应用】在了解理解 HR

6、 各领域知专长HR 各职能要素间的内在关联识的政策导向、具体内容、内在关联之外， 还需理解如何在时间中使用这些政策、流程和方法关键能沟通与影至少用一项事例说明：沟通协调中基层业务主力响力管和员工，取得有效结果解决问题【应用学问解决问题】至少用一项事例说明： 基于既有阅历，组合内容，进展初步的客户化，形成解决方案1、【层级】担当与关键礼仪关系人的直接沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务主管2、【发挥的影响力】不仅仅单方面承受信息，而是具备对话和建议的力量1、重点评估“实施 HR 解决方案”的力量2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正确的方法和学问应对，取得了良好的结果维度标准要求关键点说明

7、责任绩效贡献主导至少两个HR 解决方案的实施，并治理和运作例行人力资源流程，保证流程的有效执行专业回馈1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中的关键挑战，躲避风险2、【角色】员工通过带着团队(实体或虚拟) 担当职责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或子工程经理，而不仅仅是一个参与者或附属者3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的工程目标或良好的业务结果，得到认可【阅历总结】工程阅历、 专业回方法总结或创性、探馈是日该阅历/方法应呗实践和复制，干脆专业争论一项或以常工作能有效地指导他人工作上，能为其他同类型业外，在专务供给良好借鉴业上对HRBP 类三级标准【学习资源建设】参与本领

8、域学习资源建设， 主导学习资源开发或优化两门以上【技能传递】作为导师辅导两位一级 HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升组织的奉献 专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专业人员学习资源应在近两年内得到肯定程度的使用，取得较好的反响和效果1、对员工的辅导应是持续的， 而不应是哎认证之前突击完成的2、除任职晋升，也可参考绩效表现、职级晋升、重大荣誉等方式关键力量专长沟通与影响力深入理解业务或精通某COE 领域中的单一模块至少用一项事例说明： 沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果【应用方法解决问题】至少用一项事例说明：1、深入理解业务：了解业务内容、业务治理的主要挑战、业务对

9、HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求2、精通某 COE 领域中的单一模块1【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和缘由，包括其设计的优劣势、适用场景，并进展风险预估2【深度】能利用所把握的专业学问，争论解答本模块内关键的、挑战性的问题1、【层级】担当与关键利益关系人的直接沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面承受信息，而是具备对话和建议力量1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的力量2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各解决问题整合 HR

10、 领域不同要素， 领域要素，针对业务需求进展了定制和集成供给综合性解决方案， 解决发杂问题设计，而不是简洁的组合、照搬3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并实行正确的策略应对，取得了良好的结果HRBP 类四级标准维度标准要求主导至少两个HR 解决方案的集成设计，并监控绩效贡责任和治理例行人力资源流献程，保证流程执行的效率、质量和全都性关键点说明1、【范围】通过HR 多领域方案整合，解决业务问题2、【角色】担当 HR 解决方案设计的职责， 并起到主导作用，而不仅仅是实施3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的工程目标或良好的业务结果，得到认可【阅历总结】工程阅历、方法总结或创性、探究性专业争论一

11、项或以上，能为其他同类型业务供给良好借鉴【专业建议】担当任职资格评委，参与四级任职资格认证评议至少两次，且无有效投诉专业回馈 【学习资源建设】参与本领域学习资源建设， 主导学习资源开发或优化两门以上【技能传递】作为导师辅导两位二级 HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的奉献专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专业人员该阅历/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作客观、准确地识别员工任职表 现，乐观赐予建设性、进展性的反响和公正公正的评价学习资源应在近两年内得到肯定程度的使用，取得较好的反响和效果1、对员工的辅导应是持续的， 而不应是哎认

12、证之前突击完成的2、除任职晋升，也可参考绩效表现、职级晋升、重大荣誉等方式关键力量理解HR 战略与业务战略专长的关联并精通某 COE 领域中的单一模块至少用一项事例说明：1、理解HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务战略，思考通过组织、人才、气氛文化等 HR 战略支撑业务战略的实现2、精通某 COE 领域中的单一模块1） 【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和缘由，包括其设计的优劣势、适用场景，并进展风险预估2【深度】能利用所把握的专业学问，争论解答本模块内关键的、挑战性的问题1、【层级】担当与关键

13、利益关系人的直接沟通与影响力沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果【应用概念解决问题】至少用一项事例说明：沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主管对关键决策的争论1、重点评估“承接业务战略”的力量解决问题主动设计与推行了HR 战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑2、【与战略的相关度】直接承接业务战略3、【对业务的影响】达成既定的业务目标二、HRBP 角色与职责HR 部门假设想制造价值，必需关注成果和奉献，而不是沉湎于日常的专业活动， 自娱自乐。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特别战略要求，供给独特的解决 方案，将人力资源和其自身的价值真

14、正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能 真正发挥和实现HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。一Strategic Partner 战略伙伴战略是有限资源的取舍，是由不满足激发的，而不满足是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。角色角色描述关键业务活动战略伙伴参与战略规划，理解业1、 制订年度人力资源打算务战略，将业务战略与2、 打量并调整组织架构HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编地4、 组织诊断战略伙伴是HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为准时调整HR 的战略， 以应对外界变化；培育将来的领导者；确立衡量 HR 效能的

15、重要指标；针对业务确立人员配备战略并能设计的组织架构；理解公司内部人才进展的需求并能在各种简单的大事中找出优先挨次。1、 制订年度人力资源打算思路：内外部环境分析业务战略和业务痛点理解组织制定人力资源战略组织、人才、气氛评估人力资源战略制定人力资源解决方案人力资源解决方案及规划执行落地方法：（1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也打算了企业来年的人力资源工作该如何开展，觉察组织、人才和气氛方面的时机和差距，供给有价值的人力资源分析作为 SP 的

16、输入。所以，在进展人力资源规划前必需对内外部进展充分的调研和总结评估，找出威逼和时机点，提前做好应对措施。（2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP 规划；将SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。（3） 组织制定人力资源战略组织、人才、气氛：确保从业务战略到人力资源战略严密连接。（4） 评估人力资源战略。（5） 制定人力资源解决方案：1理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR 需求。2制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与治理团队达成全都。

17、3组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施打算，执行落地；准时衡量解决方案的实施效果，依据需要进展优化调整。4总结和回忆：总结固化阅历；为COE 在制定政策、流程和方案时供给业务输入，将阅历固化到流程中。（6） 执行落地：依据业务规划SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。工具：1BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。（1） 市场洞察：宏观 经济, 政治, 社会, 技术创；客户价值， 竞争的格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并实行相应行动；事实、敏锐、 变化、 威逼、时机。（

18、2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相全都；远见卓识、英明决策、坚决执行、短期、 长期、挑战性。（3） 创焦点：增长工程与现有业务的平衡；业务开发，资源有效投入；探究想法， 慎重进展投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务的安康增长。（4） 业务设计：客户价值增值，盈利力量，生态系统，风险治理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探究各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。（5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；时机差 距是现有经营结果和的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。（6

19、） 关键任务 依靠关系：满足业务设计和它的价值主见的要求所必需的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依靠关系是有效的业务设计的根底。（7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织构造、治理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、治理与考评、嘉奖与鼓励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、掌握和鼓励个人和集体去完成团队的重要任务。（8） 人才：人力资源的特点、力量以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必需有力量、动力和行动来实施关键任务。（9） 气氛与文化：制造好的工作环境以鼓励员工完成关键任务，乐观的气氛

20、能激发人们制造精彩的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。2解决方案常用到的工具：业务需求员工群体1.业务目标是什么？哪个或哪几个员工群体对目标2.谁对这个业务目标负责？达成有奉献？G 了解目标业务目标绩效行为目标应当到达的目标应当到达的目标1.你期望通过这个解决方案实现的业务目1.假设要达成目标，需要 xx标是什么？员工群体 做出哪些绩效行2.当这个业务目标实现的时候是如何度量为？的？2.假设有明星员工，他们在哪3.是否有业务单位正在达成这个目标？他些方面做得比别人不同更多、们做了什么不同的事情来达成这个结果？更好或不同？A 分析现状业务现状绩效行为现状造成当前业务结果和业务目标之间差

21、距的缘由是什么？1.是什么缘由造成了员工应当发生的行为与实际发生的行为之间的差异？2.与 工 作 要 求 相比，员工的技能怎样？ 与外部因素3. 假设建议的解决方案 相关的问题实施了，还有什么其他因素会造成人们不能做出期望的绩效行为？4.员工假设要表现得更成功，他们需要把握哪些技能或学问？1.你的团队的当前业务成果如何？1.在工作中典型的工作行为是2.一个典型团队的实际业务结果如何？什么？2.你观看到什么东西使你信任 人们会从提到的 xx 解决方案 受益？P 探求缘由组织外部因素组织内部因素工作环境因素力量因素S 解决方案针对我们已识别出来的缘由，我们可以实行哪些解决方案？设计组织架构，制定调

22、整方案分析业务及环境的变化，打量组织匹配性梳理业务流程，打量与组织的适配性2、 打量并调整组织架构思路：岗位调整与人员任命组织标准有效运作方法：（1） 组织构造是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有肯定的稳定性，同时又是动态进展的。（2） 组织架构图可帮助治理者们确定公司哪些地方需要转变，以促进战略的执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进展对话。如果战略的执行要求实行一种基于团队的组织构造，那么 HRBP 就必需担当起责任，为高管层找出制造这种组织构造的最正确途径。（3） 分析业务及环境的变化，打量组织匹配性：企业的内外部环境始终在变化中，随着变化，

23、原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进展组织架构调整， 为实现企业的战略任务和经营目标效劳。（4） 设计组织架构，制定调整方案：1制定和调整组织架构图，是反响组织内各部门及岗位的相互关系的构造图，组织架构图会依据战略进展对职能的需要而进展相应的 变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及聘请打算的制定。2清楚组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同 时明确不同部门的归属治理关系。组织层级与权力关系确实认主要依据组织的业务 模块和流程来进展设计，是治理关系的根底。（5） 梳理业务流程，打量与组织的适配性，开展组织分工与授权，依据部门及岗位的设

24、置，以公司各项业务流程为主线，梳理出全部工作对应的组织治理授权。（6） 岗位调整与人员任命，依据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要依据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应当配置的人数。（7） 组织标准有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组织架构必需要能支撑战略的进展，所以组织架构也要有肯定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以期望和向往。在设计和打量组织架构时，我们必需要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进展合并调整的，紧紧围绕战

25、略来进展组织架构的设计和调整。工具：组织架构设计与人才布局作业指导书良品铺子组织架构与编制治理制度依据定编的原则， 制定岗位定编标准依据业务状况及岗位定编标准，确定当前岗位人力需求明确组织架构， 梳理标准岗位3、 开展定岗定编思路：依据业务规划及岗位定编标准，确定将来一般是一年岗位人力需求 依据将来的人力需求一般分解到月，确定人力本钱和聘请打算方法：（1） 人才的引进和培育都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员聘请和培育的预备，在需要的时候能准时的匹配上适用的人才。假设人力资源需求推测错误，少则导致任务无人担当，业务无法依据预期的效果开 展，多了，则铺张了

26、人力本钱，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作力量进展评估，推测出任务量，在保持人效健 康进展的情形下，提出准确清楚的人力资源需求。（2） 通常使用的定编标准有如下几种：1按工作量指标，比方合同数、交易数、工程数、 门店数等，【例如】财务中心：门店应收会计，100 家门店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编15 人；2按价值量业务数据指标，比方销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力本钱等，【例如】商品选购中心：选购 经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名选购经理； 以维护修理业务为主的

27、部门按上年度人均产值15 到 20 万元确定人员编制。3按行业通常配备比例及效劳幅度，【例如】人力资源中心：HRBP，职能型1:150 配备，生产型 1:300 配备，效劳型参照生产型；4按劳动效率：定编人数 = 打算期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5按组织机构、职责范围和业务分工，【例如】辅 料选购部：辅料选购经理，独立业务部门，人数在5-10 人设 1 名经理；治理人员依据公司员工总数的 3%确定。（3） 依据定编标准和该岗位业务量的变化状况，制定出月度人员编制变化表。工具：定岗定编方法2023 年人力资源规划-组织架构及定编模板依据实际状况确定组织诊断模型信息收集和分析含诊断访

28、谈反响会议，依据问题研讨改进打算4、 组织诊断思路：任务分解，行动打算，改进提升达成状况回忆总结， 下一步行动打算方法：（1） 诊断的输入通常承受客观数据人力资源KPI+调查问卷+抽样访谈的方式进展。（2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各工程组例会开展，以确保员工反响数据的客观公正性，100%掩盖。（3） 依据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。（4） 依据业务状况实行抽样+全掩盖方式，以一对一深度访谈方式进展问题再确认和根因深挖。（5） 依据输入，进展组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、治理问题分析。（6） 和相关治理者提前沟通诊断报告的结果。（7） 召开组织诊断WORKOUT

29、，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动打算。工具：组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进展组织诊断的预备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进展合理的取舍。业界比较具有代表性模型的有SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图业务、组织、人才、气氛这种模型和方法也使用较成功；以下图的模型也是一个有效的工具。二Admin Expert 行政专家这是全部 HRBP 需要做到，也是每个实行BP 制的企业期望到达的现实目标。其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的学问，包括人力资源规划、聘请调配、学习进展、薪酬治理、绩效治理、员工关系等

30、，能娴熟运用这些学问， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门供给专业的人力资源解决 方案。多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个角色，他们需要摆脱传统意义上制定规章和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺当进展。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必需提高它们自身和整个组织的工作效率。角色角色描述关键业务活动行政专家合理规划HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效治理然而，本钱的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴翻开了一扇门。会议与决策组织平台，提升

31、人力2、 人才盘点资源工作质量与效率；理解业务3、建立治理者梯队诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能治理者织制定HR 解决方案，将业务需求 5、开展员工力量提升与 HR 解决方案连接，并实施落地。 6、时间治理1、夯实绩效治理思路：目标制定 绩效辅导绩效总结及评价 绩效反响方法：（1） 绩效治理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反响四个主要环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。（2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1工作分析；2理论验证；3进展指标调查；4进展必要的修改和调整。（3） 绩效考评标准的设计原则如下：1定量准确的原则；2先进合理的原则；3

32、突出特点的原则；4简洁扼要的原则。各角色在绩效治理中的职责阶段部门长员工HRBP1、回忆组织战略，分解部门目标2、依据岗位职责，明确员目标制定工绩效目标与矩阵主管取得全都3、与员工就绩效目标、IDP 达成全都，制定绩效打算1、针对员工绩效表现，准时进展日常辅导、沟通绩效辅导2、对员工进展正式的绩效回忆1、结合部门部门目标、岗位职责，明确自己工作重点2、与主管就绩效目标、IDP 达成全都， 制定绩效打算1、日常工作中主动乐观寻求主管支持辅导2、每月主动总结工作，与主管确认或更绩效打算1、帮助部门治理团队组织战略解码和目标分解研讨2、依据部门治理团队打算，跟踪绩效打算制定进展和质量3、供给专业方法

33、、工具和赋能支持4、选取重点人群，参与到绩效打算制定沟通中1、跟踪季度回忆进展和质量2、依据员工意见反响，对主管绩效辅导提出建议3、供给专业方法、工具和赋能支持绩效评价绩效反响1、收集周边意见含和员工的考评前确认，把握绩效事实2、主动和业务/职能主管行建议拒绝权沟通， 取得全都3、进展绩效评价，给出等级和排序1、预备：整理员工绩效事实，预备沟通要点，明确员工的成绩和缺乏2、沟通：沟通结果，解释缘由，传递期望1、准时完成并提交自评总结2、就主管可能不清楚的绩效事实主动汇报沟通1、回忆周期内重点工作，主动查找改进点，寻求主管建议1、解读、有效传递公司政策， 对主管进展赋能，保证主治理解到位，供给专

34、业辅导支持2、跟踪绩效评价工作进展和质量3、收集个部门初评结果，汇总分析，确保质量1、跟踪结果沟通进展和质量2、帮助主管识别重点关注和如低绩效、绩效跳变、特别状况的员工，供给专业意见，供给3、总结：记录沟通状况， 2、就下阶段工作方专业辅导支持总结提高4、PIP：和低绩效员工共同制定 PIP 目标并定期回忆向和重点与主管沟通3、手里员工的绩效询问、申诉并调查工具：绩效面谈表员工姓名：上级领导姓名：评估期间：职位：绩效主管职位：谈话日期：部门：中心：年月日1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与缺乏之处：2、上月工作中需要改进的地方?3、员工期望从上级处得到怎样的帮助？4、下阶段工作绩效改进方

35、向及打算：5、员工对本部门绩效治理的建议：6、工作态度、工作力量评估：上级对工作进展状况与工作态度、工作方法做出评价LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效治理制度v1.1员工签名：直接上级领导签名：2、人才盘点思路：建立评估模型开展人员评估素养+力量+绩效按评估结果完善人才九宫格各级组织打量人才盘点结果方法：（1） 人才盘点是对组织构造和人才进展系统治理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任打算、关键人才进展、关键岗位的聘请，以及对关键人才的晋升和鼓励进展深入的争论，至制定具体的组织行动打算，确保组织有正确的构造和精彩的人才，以落实业务战略，实现可持

36、续成长。（2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心力量和素养，结合年度绩效，选拔优秀人员。（3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。工具：3、建立治理者梯队思路：治理岗位胜任力模型对治理者进展胜任力评估进展综合评估，确定治理岗位后备人选依据雷达图，制定进展打算阶段性打量继任状况方法：（1） 梯队盘点的核心规律是“业务战略人才需求岗位要求人才梯队”简称“四点一线” 。（2） 了解并实践人才培育和领导梯队的根本原理和方法：1人才进展通道；2人才学习模型；3工作实践是人才培育的关键手段；4综合课堂授课、导师辅导、工作实践进展人才培育。（3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的力量与继任岗位胜

37、任力模型力量要求进展对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦进展，需要制定将来1-2年的具体有针对性的进展打算。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定将来2-3年的职业进展路径。（4） 通过人才进展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人进展打算IDP，包括在岗提升、轮岗熬炼、行动学习、研讨沟通等。针对这样的人群，供给进展和熬炼时机。（5） 岗位要求会随着业务进展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的力量要求都要从将来2-3 年进展的角度进展考量。否则培育的人才永久达不到岗位的要求。工具：被评估部门被

38、评估人后备人选评估人胜任度 后备预备度经理胜任度/预备度评估 checklist序号1评估项最近六次绩效 C 及以上职级是否主管主办及以上评估项说明NA评估结果2NA3具备的团队治理力量如何4具备的技术看护力量如何1、梯队建设、力量提升2、绩效治理从绩效感知、组织气氛看3、沟通力量4、培育了优秀的后备经理1、具备全领域学问、并能优化、重构系统架构2、主管技术趋势，识别与业界标杆的差距在岗/后备人选胜任度评估5是否具备端到端视野6是否有过成功的基层带团队阅历1、前端市场的关注2、竞争对手状况3、后端生产制造、供给商、合作方、上市后市场表现至少任主管主办1 年以上，有带人的阅历7是否有过工程成功交

39、付经受8是否有过周边领域熬炼经受人力资源、上下游和周边岗位等9是否符合岗位胜任力模型人才进展论坛：4、赋能治理者思路：利用工具和方法， 进展辅导阶段性小结，持续修正，助力成功和治理者上级沟通，明确辅导打算制定辅导打算了解并分析被赋能治理者的状况和目标方法：（1） 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管尤其任主管理解和把握HR 政策、流程，提升其人员治理意识和力量。（2） 教练式辅导的价值：1人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程度的发挥。2 让HRBP能够与治理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务治理者治理阅历丰富的时候还能帮助他提升力量。（3） 教练式辅导

40、的招式套路：GROW-G：制定目标；R：了解现状；O：争论方案；W：确定意愿。（4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。（5） 教练式辅导的内功心法：五个KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：认真倾听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓舞参与 KP4：共享观点，传情达理 KP5：赐予支持，鼓舞担当工具：基于Grow模型的教练式辅导（1） Goals 制定指导的目标：1 正面描述；2可控/不行控；3SMART原则；4达成目标的共识。（2） Reality 了解现状：1收集案例和事实；2 把握被辅导者对案例和事实的感受； 3

41、把握与指导的主题有关联的各种要素；4直面被指导者内心的需要；5再次确认第一阶段制定的目标或重调整目标；6始终保持支持；7 让被辅导者感受到辅导是将来导向的。（3） Options 探究解决方案：1确认被指导者拥有的各种资源；2确定可预见的障碍物；3分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项弱项风险时机；4 帮助被指导者区分有力量转变和不能转变的问题。（4） Wrap-up 总结与具体行动：1 行动打算；2跟进方案；3治理进展和问责；4 表示支持。5、开展员工力量提升思路：识别岗位胜任力模型和组织及员工的差距 依据差距，确定优先进展和提升力量 制定力量提升打算依据提升打算完成并评估效果一轮的提升循环方法：（1） 通过人才培育五步循环法，将人才培育与岗位职级相联系，确保人才培育以提升岗位胜任力为目标，为企业供给合格人才。（2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储藏